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TRANSFORMACIN DE LAS

ORGANIZACIONES
ARBIZ DAZ FIORELLA B20481
ELAS DEL REAL LAURA MARIBEL B22309
ROJAS MORA JOS CARLOS B25868
SANTAMARA ALCCER FRANCISCO JAVIER A76090

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las


diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo

El Desarrollo organizacional (DO) es un mtodo que se utiliza


para facilitar el cambio y el desarrollo en las estructuras y
procesos, esquemas de comunicacin, instrumentos y tcnicas
de trabajo.
El DO ofrece los siguientes tipos de estrategia al cambio:

Cambio evolutivo. Es aquel en donde el Status quo vara parcialmente.

Cambio sistemtico. El cambio en una organizacin se da totalmente,


pero paulatinamente.

Cambio revolucionario. Es aquel en donde el Status quo cambia


totalmente, pero en forma vertiginosa e inadecuada.

PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL


El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio, consisten

en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y favorecer el


ajuste de cada uno de los integrantes a las nuevas circunstancias

Cada

cambio debe basarse en un anlisis costo/beneficio, con sus


implicaciones e informacin para el personal.

No rebasar el nivel de tolerancia al cambio.


Jefes deben verse involucrados con el cambio para que los niveles de
apertura sean mayores en los colaboradores.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Dado por factores como:

Trabajadores

temen perder sus empleos, debido a que la


tecnologa reduce el valor de sus destrezas.

Incomodidad

debido a que el trabajador


amenazado, por la asignacin de ms tareas.

Incertidumbre
del cambio.

se

siente

por desconocimiento de informacin acerca

En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que


deben ser analizadas:

Driving

forces (situacin actual, necesidad de seguridad,


deseo de informacin, competencia, clientes, nuevos
objetivos...)

Restraining

forces (falta de cooperacin, desmotivacin,


pobre comunicacin, falta de confianza, mala gestin, falta
de incentivos...)

Resistencia humana al cambio;


Cuando son expresadas por las personas.

Resistencia organizacional;
Estructura inapropiada, falta de objetivos corporativos, pobre
comunicacin.

GERENCIA DEL CAMBIO (CG)


Es un proceso sistemtico el cual se compone por diversas
etapas de trabajo que se realizan en una secuencia lgica, en
el que se reconoce la existencia de "fuerzas de cambio" que
actan sobre la empresa y que de acuerdo con su naturaleza y
magnitud conducen a identificar la "necesidad de cambio.

Fuerza

de Cambio; son los factores que inciden sobre el


estado y funcionamiento de la organizacin, se agrupan en:
Fuerzas externas; se producen en el medio ambiente en general,

integrndose en:
Fuerzas Internas; factores presentes en la organizacin.

Reconoce

la necesidad del cambio; Se estudia la


informacin de la organizacin para tener conciencia de la
magnitud de las fuerzas de cambio, para tomar medidas
preventivas o correctivas.

Diagnstico

del problema; Se debe hacer preguntas tales


como cul es el problema segn los sntomas que presenta y
qu debe cambiarse para resolverlo. Su respuesta se obtiene
a travs de encuestas y estudios dentro y fuera de la
organizacin.

Identifica

mtodos y estrategias; Eleccin de tcnica de


cambio depende de la naturaleza del problema identificado,
algunas estrategias son:
Cambio Estructural.
Cambio en la gente
Cambio tecnolgico

Reconoce

limitantes; La tcnica seleccionada


condicionada bajo tres fuentes de influencia:
Clima de liderazgo.
La organizacin formal.
La cultura organizacional.

est

Seleccin de Mtodos y Estrategias; La eleccin de una


estrategia para instrumentar la tcnica de cambio tiene
consecuencias en el resultado final, as mismo el estilo de
autoridad que se ejerce normalmente y se aplicar para regir
el proceso de cambio se puede caracterizar en tres perfiles:
Autoridad unilateral.
La autoridad compartida.
La autoridad delegada

Instrumenta

el programa. Al realizar el cambio se debe


dar una revisin cronolgica para elegir el momento
apropiado para iniciar el cambio y la estimacin del "alcance"
de su repercusin, de acuerdo con factores como:
Se debe sensibilizar al personal sobre los beneficios del cambio al

grado que lleguen a desearlo.


Los empleados deben tener una actitud participativa que anime a
exponer sus ideas y ponerlas en prctica.
Los ejecutivos deben permanecer firmes en sus posiciones.
Los gerentes deben promover la comunicacin entre todos los
involucrados.

Evala

el programa. Es una supervisin facilitada por la


informacin dada por la interpretacin de resultados
generados contra las expectativas previstas, as como la
deteccin de tendencias a mejoraron el tiempo, las cuales
poseen tres dimensiones:
La primera indicacin de mejoramiento.
La magnitud del mejoramiento.
La duracin del mejoramiento.

ADAPTACIN AL CAMBIO
El modelo general para adaptar el cambio en las organizaciones se compone en las
siguientes etapas:

Descongelar. La administracin se da cuenta que los procesos actuales nos son los
adecuados, por lo cual se inicia al cambio.

Movimiento. Cuando la adaptacin del cambio es deficiente, el cambio es

necesario, puede ser cambio total, parcial, permanente o temporal. De tal manera
que se descongela la manera de llevar la organizacin.

Recongelar. Significa reforzar los nuevos comportamientos que apoyan el cambio, el


cual debe difundirse y estabilizarse en toda la empresa. El recongelamiento implica
implementar sistemas de control que apoyen la estabilizacin del cambio, aplicar
acciones correctivas cuando sea necesario y reforzar comportamientos y
desempeos que apoyen el plan.

RESISTENCIA AL CAMBIO

PROCESOS DE NEGOCIO
Los procesos de negocio son un conjunto de actividades
realizadas para servir a un cliente ofrecindole el producto o
servicio que la demanda en los trminos de contenido,
calidad y precio. Son usualmente invisibles y no son
descriptos ni nombrados.

CAMBIO EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO

Algunos cambios en los procesos de negocios de las organizaciones son


los siguientes:

Abasto. En las actividades de adquisicin de insumos y contratacin de


servicios necesarios para el proceso de transformacin o prestacin.

Inventarios. Corresponde a los cambios en uso y control de los


inventarios de materia prima.

Produccin. Integra los procedimientos y recursos que se emplean en


la transformacin de un bien y en la prestacin de un servicio.

Almacenamiento y distribucin. Corresponde al manejo del


inventario de los productos terminados y al esquema de transportacin a
los distribuidores, puntos de venta y en su caso al propio consumidor.

Comercializacin. Abarca las funciones de mercadotecnia, publicidad,


labor de venta y planes de cobro del producto o servicio ofertado.

DIVERSIFICACIN
La diversificacin es la ampliacin de servicios y bienes que la
empresa ofrece, en otras palabras, al haber ms productos en
una empresa, mayor ser la diversificacin. Ahora bien, conforme
estos productos y servicios crecen, la empresa debe adecuarse
para la generacin de los mismos (puede incluso crear, compra o
se asocia con otras compaas). De esta manera los procesos de
negocio se alteran proporcionalmente al grado de diversificacin,
para medir el grado se reconocen niveles y tipo de diversificacin
que a continuacin puntualicemos.

DIVERSIFICACIN
Nivel bajo de diversificacin. Comn en empresas micro y pequeas, se
distinguen dos tipos:

Un solo negocio; ms del 95% de los ingresos provienen de un solo negocio.


Negocio dominante; entre el 70% y el 95% de los ingresos provienen de un
solo negocio.

Limitadamente relacionada; menos del 70% de los ingresos provienen de la


divisin dominante, a la vez que todas las unidades comparten vnculos de
productos, tecnolgicos y de distribucin.

Relacionada vinculada; menos del 70% de los ingresos provienen del


negocio dominante, y slo existen vnculos limitados entre ellos.

DIVERSIFICACIN
Nivel muy alto de diversificacin. Consorcios y corporativos
con intereses heterogneos, por lo que solo existe un tipo:

No

relacionado y menos del 70% de los ingresos provienen


del negocio dominante, y no hay vnculos comunes entre los
negocios.

MANEJO DEL CAMBIO EN LA


EnDIVERSIFICACIN
los ltimos aos se aprecian razonas que

orientan la
diversificacin en los negocios, de las ms importantes,
tres que veremos a continuacin.

Aumentar la competitividad estratgica. Buscan ampliar


el espacio de influencias que ejercen en el mercado
adems de estar interesados en desarrollar nuevos,
mencionaremos algunas iniciativas.
Poder en el mercado (diversificacin relacionada). Cuando

venden sus productos por encima del nivel competitivo existente,


o al reducir los costos de sus actividades primarias y de apoyo.
Economas financieras (diversificacin no relacionada). Ahorros
de costos, mediante una mejor distribucin de los recursos
financieros con base en las inversiones.
Distribucin eficiente del capital interno. Distribuye el capital
entre las divisiones a fin de crear valor para toda la empresa.

MANEJO DEL CAMBIO EN LA


DIVERSIFICACIN
Incentivos

y recursos con efectos neutrales sobre la


competitividad estratgica. Se trata de evitar que la empresa
pierda valor con incentivos externos, entre los cuales se
encuentran.
Reglamentos antimonopolio. Corresponde al gobierno establecer el marco

legal que proteja el mercado y a sus protagonistas de prcticas


ventajosas a cargo de un solo actor.
Leyes fiscales. Los reglamentos, impuestos y tasas impositivas son un
mecanismo que puede estimular la inversin, el crecimiento y expansin
del mercado o bien que puede constreirlo y desalentar su desarrollo.

MANEJO DEL CAMBIO EN LA


DIVERSIFICACIN
Reduccin

de valor administrativo. Impacta el ambiente


administrativo y las expectativas del personal, se consideran
dos estrategias:
Reducir los riesgos administrativos, la diversificacin aumenta la

posibilidad de entrar en el mercado y reduce dependencias exteriores


hacia un negocio en particularidad.
Compensacin administrativa: Al haber diversificacin crecen nuevas
oportunidades para el personal, motivando de cierto modo a ser ms
participativos.

LA REINGENIERA
Segn

Jeffrey N. Lwenthal, la reingeniera es operacional izar


el cambio, y el fundamento de estas operaciones son: El
cliente (como desea ser atendido), la competencia
(preservar su segmento de mercado) y por supuesto el
cambio (Eficiencia + eficacia=efectividad).

Lareingeniera

de procesoses un anlisis y rediseo radical


de economa y la reconcepcin fundamental de los procesos
de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas
como en costos, calidad, servicio y rapidez.

ALGUNOS OBJETIVOS DE LA
REINGENIERA
Reorganizar los flujos de trabajo, eliminar el desperdicio, combinar los pasos del
proceso y eliminar tareas repetitivas.

Nuevas reglas surgirn de los procesos rediseados para dirigir la organizacin.


Produce mejoras trascendentales en el desempeo financiero y operacional.
Automatizar los procesos existentes en la empresa, cambiar las formas
convencionales de trabajar y remplazarlas con otras nuevas

Redisear la estructura de un proceso vincula variantes significativas en todos los

dems aspectos de la organizacin incluyendo el contenido y la definicin de


puestos, organizacin, entre otros.

Nuevos sistemas de informacin y de medicin, que apoye la toma de decisiones.

ANTECEDENTES
Se toma como eje la eliminacin de los grupos multifuncionales, como

antecedente bsico de la reingeniera, en los aos 40 se trata de lograr una


estructura organizacional de tipo funcional, en los aos 50 se iba consagrando
la estructura organizacional, en la dcada de los 60 las empresas optaban por
estructura y liderazgo circunstanciales, buscando la apropiada en lo funcional o
multifuncional, dependiendo de la situacin. Ya en los 70s se opt por el
novedoso modelo estructural matricial, el cual tena dificultades para migrar de
estructuras funcionales y multifuncionales. En cambio en el 80s el modelo
matricial sufri crticas en la estructura de mando, por lo que devolvieron a los
viejos sistemas de los 60, pero los administrativos se percataron de la poca
flexibilidad y sin mucho dinamismo, por lo que se consider que la estructura
organizacional ms apropiada.

REAS DE ATENCIN

La reingeniera se puede aplicar a cualquier parte de la empresa,


estableciendo alcance y elementos que se habr de considerar

EL PROCESO DE REINGENIERA
Bases para la actividad futura:

Desarrollo de la comprensin y apoyo en la direccin.


Prepara el cambio cultural y el convencimiento de los
de la organizacin.

empleados

PREPARACIN DEL CAMBIO


Tareas para la preparacin de reingeniera:

La alta direccin explora el proceso de reingeniera


Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio

PLANEACIN DE CAMBIO
PLANEAR SU FUTURO A CAUSA DE
LAS VARIACIONES DE MERCADO.

Crear una visin, misin y principios rectores

Desarrollar un plan estratgico de 3 a 5 aos

Desarrollar planes anuales de operacin o trascendentales

ACTIVIDADES

(FLUJO-GRAMA Y DIAGRAMACIN INTEGRADA DE FLUJOS)

Identificar los procesos actuales de la empresa.


Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin.
Combinar y analizar el proceso.
Crear el proceso ideal.
Probar el nuevo proceso.
Implantar el nuevo proceso

LA EVALUACIN DEL CAMBIO


Determina si el esfuerzo de la reingeniera tuvo xito e identificar
donde deben concretarse los esfuerzos futuros.

Revisin y evaluacin del avance y medidas organizacionales.


Repetir el ciclo anual de planeacin operacional y trascendental.

AMBIENTE DE TRABAJO DE LA
REINGENIERA.
Para desarrollar un proyecto de reingeniera

es necesario integrar

un grupo de trabajo

Lder.
Duelo del proceso (gerente).
Equipo de reingeniera (ejecutan).
Comit ejecutivo (polticas-estrategia global).
Zar de Reingeniera (desarrollar tcnicas e instrumentos).

ELEMENTOS QUE DEBEN POSEER EL


GRUPO
Para desarrollar un proyecto de reingeniera es necesario integrar
un grupo de trabajo

Cualidades
Firme compromiso a largo plazo
Compresin del proceso y del flujo de trabajo de la compaa
Identificacin de las relaciones entre los departamentos.
Marco conceptual a desarrollar (estrategia corporativa)

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA

Se obtienen en el corto plazo en elementos tales como costos, rapidez


y servicios.

Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo.


El auto capacitacin del personal involucrado en los procesos aumenta
su productividad.

El conocimiento integral de los procesos administrativos de las reas


elimina la recaptura innecesaria de datos.

Mejora la calidad de bienes y servicios que se les da a los clientes.


Empresas rentables que aplicaron Reingeniera satisfactoria,
ampliaran ms la brecha en el mercado con respecto a sus
competidoras.

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