ORGANIZACJA I ZARZDZANIE

Struktury organizacyjne

Wizi

Kada organizacja ma swoj wewntrzn struktur, skada si

z rnych elementw, powiza i czcych je zalenoci.
Wizi - trwae powizania pomidzy czciami instytucji
wyraajce si przepywem informacji albo zasile.

Wizi - podzia

wi subowa (hierarchiczna)
wi funkcjonalna
wie techniczna
wi informacyjna
wi majtkowa
wi ekonomiczno-finansowa
wizi prawne

Wi subowa (hierarchiczna)
Wi subowa - uprawnienie zwierzchnika do decydowania
lub wspdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy
podwadnego.
(przydzielanie zada, sposb i kolejno ich realizacji, wpyw
na wysoko wynagrodzenia)
Istot wizi subowych jest to, e kady podwadny ponosi
odpowiedzialno organizacyjn jedynie przed instytucjami
znajdujcymi si w cigu hierarchicznej nadrzdnoci
subowej.

Wi funkcjonalna

wynika z wysokiego stopnia skomplikowania procesu

kierowania duymi instytucjami.
czy element organizacji z elementami doradczymi
(komrki, sztaby, suby)
radca prawny, gwny ksigowy

Wi techniczna

jest pochodn struktury procesw pracy (gospodarczych,

technologicznych, decyzyjnych, informatycznych, itp.)
podzia pracy uzaleni dziaanie kadego czonka zespou od
dziaa pozostaych czonkw, a powodzenie uczestnika
dziaania zespoowego zaley od okrelonego technicznego
zachowania si tych czonkw zespou, ktrzy poprzedzaj
jego dziaanie lub jednoczenie z nim wsppracuj

Wi informacyjna

wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego

informowania si o wszystkich stanach rzeczy i zamierzeniach
zwizanych z realizacj zadania
wydaje si, e poziom sprawnoci funkcjonowania wizi
informacyjnych midzy czciami organizacji oraz
otoczeniem, w istotny sposb wpywa na sprawno
funkcjonowania caej organizacji.

Wi majtkowa

dotyczy szczeglnie spek

zalenoci majtkowe w nich wystpujce regulowane s w
oparciu o przepisy Kodeksu handlowego i Kodeksu cywilnego

Wi ekonomiczno-finansowa

wystpuje szczeglnie w duych przedsibiorstwach

przedsibiorstwie o strukturze dywizjonalnej moe wyraa si
ona w rnym stopniu samodzielnoci finansowej dywizji

Wizi prawne

maj szczeglne znaczenie w przedsibiorstwach typu

holdingowego
dotycz one np.: odpowiedzialnoci za zobowizania, kwestii
podatkowych itp.

Podstawowe cechy struktur organizacyjnych

Projektowanie i badanie struktur organizacyjnych wymaga
okrelenia takich cech, za pomoc ktrych bdzie mona
scharakteryzowa kad struktur.
Najwaniejsze z takich cech to:
- specjalizacja,
- hierarchizacja,
- centralizacja,
- formalizacja.

Specjalizacja
okrela podzia pracy i wizi specjalistyczne wewntrz
organizacji, ukierunkowany na wycinkowy zakres dziaalnoci
przedsibiorstwa
Wyrnia si specjalizacje:
- funkcjonaln,
- produktow,
- wedug klientw,
- technologiczn,
- regionaln.

Specjalizacja funkcjonalna

Kierownictwo przedsibiorstwa

Badania i rozwj

Zaopatrzenie

Produkcja

Marketing

Specjalizacja produktowa

Kierownictwo przedsibiorstwa

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Produkt 4

Specjalizacja wg klientw

Kierownictwo przedsibiorstwa

Szef sprzeday
hurtowej

Szef sprzeday
do instytucji

Szef sprzeday
detalicznej

Szef sprzeday
wysykowej

Specjalizacja technologiczna

Kierownictwo przedsibiorstwa

Kierownik wydziau
obrbki

Kierownik wydziau
montau

Kierownik wydziau
kontroli

Kierownik wydziau
wysyki

Specjalizacja regionalna

Dyrektor Naczelny

W-ce Dyrektor
pionu krajowego
Szef na region pd-zach.
Szef na region pd-wsch.
Szef na region pn-zach.
Szef na region pn-wsch.

W-ce Dyrektor
pionu Europy

W-ce Dyrektor
pionu regionu
Australijskiego

Hierarchia
okrela liczb stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz
sposb ich powizania w ukadzie pionowym czyli takie
uporzdkowanie struktury organizacyjnej, ktre ustala
stosunki nadrzdnoci i podporzdkowania, wprowadzajc
podzia na przeoonych i podwadnych
okrela tzw. drog subow czyli cile wyznaczon
kolejno komunikowania si w pionie
stosowanie drogi subowej jest niezbdne do zapewnienia
jednoci rozkazodawstwa

Zasig i rozpito kierowania

Zasig kierowania jest to liczba podwadnych, ktrzy

bezporednio lub porednio podlega jednemu kierownikowi.
Rozpito kierowania - jest to liczba podwadnych , ktrzy
bezporednio podlegaj jednemu kierownikowi.

Rodzaje zasigu/rozpitoci kierowania

formalny wynika z formalizacji i jest zapisany w

dokumentach organizacyjnych danego przedsibiorstwa,
rzeczywisty faktyczny,
potencjalny - optymalna liczba podlegych pracownikw
jednemu kierownikowi, ktr jest on w stanie w danym
konkretnych warunkach sprawie kierowa.

Pomiar hierarchizacji
Pomiar hierarchizacji opiera si na smukoci struktur i
rozpitoci kierowania.
Stopie smukoci struktury okrela si wzorem:
S 1
S
Ws
ri

rp
rp i 1
gdzie:
S 1
S - liczba szczebli w strukturze
rp - przecitna rozpito kierowania w strukturze
ri - rednia rozpito kierowania na i-tym szczeblu
A. Komiski, W. Piotrowski Zarzdzanie PWN Warszawa 2001 r.

Centralizacja
przejmowanie lub przekazywanie uprawnie decyzyjnych
szczebli niszych przez wysze w hierarchii zarzdzania, ruch
uprawnie w gr organizacyjnej drabiny
przeciwiestwem jest decentralizacja, czyli przenoszenie
uprawnie na nisze szczeble kierowania

ujemne skutki nadmiernej centralizacji

ujemne skutki nadmiernej centralizacji to:
- inercja zachowa i brak poczucia odpowiedzialnoci niszych szczebli
hierarchicznych,
- wyduenie terminw podejmowania decyzji,
- tumienie samodzielnoci i inicjatywy niszych szczebli,
- opnianie ksztatowania si prawdziwych gospodarzy powierzonego
odcinka, powstawanie postaw roszczeniowych,
- podejmowanie decyzji nieoptymalnych, opartych na nieobiektywnych
danych pochodzcych z niszych szczebli (wyolbrzymienie potrzeby,
nadmiernie optymistyczne prognozy itp.).

Formalizacja
Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorcw
dziaania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w
formie przepisw, norm, lub schematw, tak aby mg z nich
korzysta w kadej sytuacji.

Cele formalizacji
Formalizacja ma na celu:
zapewnienie adu wewntrznego poprzez skodyfikowanie podziau
zada i odpowiedzialnoci midzy czonkw organizacji,
zapewnienie podanego poziomu pewnoci wyniku i powtarzalnoci
sposobu dziaania poszczeglnych czci skadowych,
zmniejszenie poziomu napi midzy czonkami organizacji, mogcych
powsta w wyniku zrodzenia si konfliktw na tle kompetencyjnym,
zmniejszenie poczucia niepewnoci miejsca i roli czowieka w
organizacji.

Regulamin organizacyjny
Dokument kompleksowo regulujcy porzdek w instytucji.
Zawiera najczciej:
schemat organizacyjny czyli graficzny obraz, ukazujcy poszczeglne
czci organizacji, hierarchiczny ukad zalenoci midzy nimi i przypisujcy
przez nazwanie czyli w sposb najbardziej oglny konkretne funkcje
poszczeglnym elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji,
ksig sub okrela si zwykle zakresy dziaania poszczeglnych
komrek, a take zadania, uprawnienia i odpowiedzialno stanowisk
kierowniczych i samodzielnych. Ustala si take powizania i zasady
wsppracy z innymi stanowiskami i czciami organizacji,
instrukcje czyli przepisy, ktre narzucaj sposb realizacji zada i celw
przez okrelenie np. etapw, czasu ich trwania, narzdzi i materiaw jakie
maj by uyte itp.

Stopie formalizacji
Miarami stopnia formalizacji s:
liczba przepisw okrelajcych cele i zadania, a take sposoby ich
realizacji,
stopie szczegowoci tych przepisw,
stopie rygorystycznoci tych przepisw, dotkliwoci sankcji grocych w
przypadku ich niestosowania.

A. Komiski W. Piotrowski Zarzdzanie PWN Warszawa 2001 r.

Stopie formalizacji
Wane jest osignicie waciwego stopnia sformalizowania
poszczeglnych czci organizacji.
Przeformalizowanie
polega na obowizywaniu zbyt wielu, zbyt szczegowych i
rygorystycznych przepisw nie pozwala na dziaanie elastyczne.
Niedoformalizowanie
prowadzi do sytuacji, w ktrej pracownicy maj zbyt duo swobody w
wyborze zada i sposobw ich realizacji, czsto dokonujc
niewaciwych wyborw z punktu widzenia celw organizacji.

Funkcje struktury organizacyjnej

Efektywna struktura organizacyjna musi speni szereg funkcji i
uwzgldnia wiele wymogw. Powinna:
stanowi ramy dziaa organizacyjnych (wykonawczych i
zarzdczych),
regulowa dziaania poszczeglnych pracownikw i zespow,
umoliwi osignicie okrelonego poziomu realizacji potrzeb
pracownikw,
wynika ze strategii organizacji i by do niej dostosowana,
uwzgldnia specyfik procesw wykonawczych,
zapewni efektywn realizacj celw organizacji.

stanowisko organizacyjne
Stanowisko organizacyjne jest elementarn czci struktury
organizacyjnej.
Wyrni mona:
stanowiska kierownicze,
stanowiska wykonawcze (najniszy poziom hierarchii organizacyjnej),
stanowiska sztabowe (su pomoc przy podejmowaniu decyzji
kierowniczych; np.: zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowywanie
ekspertyz, opracowanie wariantw decyzji).

komrka, jednostka, pion

Stanowiska organizacyjne czone s w komrki i w wiksze jednostki

organizacyjne.
Komrka organizacyjna skada si z kierownika i jego bezporednich
podwadnych.
Zesp zoony z kierownika wyszego szczebla, podlegych mu
kierownikw oraz ich komrek tworzy jednostk organizacyjn.
Szczegln jednostk jest pion organizacyjny. W jego skad wchodz
realizujce t sam funkcj komrki, podporzdkowane dyrektorowi
naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi.

Kryteria czenia stanowisk pracy

1.Wiedza i umiejtnoci, bdce na przykad podstaw tworzenia
oddziau anestezjologii, chirurgii, chorb wewntrznych w szpitalu;
2.Przebieg procesu pracy np. podstawa wyodrbnienia w fabryce obuwia
wydziau produkcji chemicznej, szwalni, wydziau opracowania i montau;
3.Funkcje w systemie wykonawczym i zarzdzaniu, bdce zasad
grupowania stanowisk w dziay: badawczorozwojowy, produkcji, sprzeday,
zaopatrzenia, planowania, finansowoksigowy, kadr itd.;
4.Czas pracy - podstawa czenia zada i ich wykonawcw w zmiany:
rann, popoudniow, nocn;
5. Produkt - bdcy na przykad, kryterium wyodrbnienia wydziau
produkcji proszkw, wydziau produkcji pynw i wydziau produkcji kosmetyki
kolorowej w zakadach chemii gospodarczej i kosmetykw;
6. Klient; ze wzgldu na to kryterium utworzono w banku Z wydzia
kredytw dla jednostek gospodarczych i wydzia kredytw dla gospodarstw
domowych;
7. Rynek lub region dziaania, np. w jednym z przedsibiorstw
budowlanych wyodrbnia si pion budw zagranicznych, a w nim oddziay:
Europy rodkowej, Dalekiego Wschodu, Bliskiego Wschodu oraz budw w
Rosji.

Kryteria czenia stanowisk pracy

Zastosowanie kryteriw 4, 5, 6, 7 zwanych czsto

rynkowymi lub autonomicznymi, prowadzi do tworzenia
jednostek organizacyjnych mogcych dziaa wzgldnie
niezalenie od siebie.
Przy uyciu kryteriw 1, 2, 3 zwanych funkcjonalnymi lub
kooperacyjnymi powstaj jednostki organizacyjne, ktre s
znacznie bardziej uzalenione od siebie, ktre musz ze sob
cile i na bieco wsppracowa.

Budowa struktury organizacyjnej

Postpowanie organizatorskie rozpoczyna si z reguy od

zaprojektowania zrbw organizacji statycznej w postaci ramowej
struktury organizacyjnej. W tym celu dokonuje si podziau funkcji
przedsibiorstwa na funkcje niszych stopni, jednoczenie
dobierajc dla poszczeglnych funkcji czstkowych odpowiednie
noniki w formie okrelonych komrek organizacyjnych (dziay,
sekcje, wydziay, oddziay itp.). Uzyskany w ten sposb zbir
komrek organizacyjnych spaja si powizaniami hierarchicznymi
i funkcjonalnymi. W efekcie otrzymuje si struktur
organizacyjn, ktrej odzwierciedleniem jest schemat
organizacyjny przedsibiorstwa.
rdo: M. Martyniak Metody organizowania procesw pracy PWE

Warszawa 1995 r.

Procedura budowy
(przebudowy)
struktury organizacyjnej

rdo: M. Martyniak Metody organizowania

procesw pracy PWE Warszawa 1995 r.

Modele struktur organizacyjnych

Kryteria klasyfikacji:
wizi organizacyjne dominujce w danej strukturze,
spitrzenie i rozpito kierowania,
sposb grupowania jednostek organizacyjnych,

Klasyfikacja ze wzgldu na wizi organizacyjne

struktura liniowa,
struktura funkcjonalna,
struktura sztabowoliniowa,
struktura macierzowa,

Struktura liniowa
Struktura liniowa to najstarszy typ struktury wywodzcy si z organizacji
armii jeszcze w czasach staroytnych, std te system ten czsto nazywa
si wojskowym typem organizacji.

Kierownik

Kierownik
oddziau

wykonawca

wykonawca

Kierownik
oddziau

wykonawca

wykonawca

wykonawca

wykonawca

Struktura liniowa

wady

zalety

Podstaw do stworzenia struktury liniowej jest zasada jednoci

rozkazodawstwa, mwica e kady podwadny moe mie tylko jednego
przeoonego, ktrego polecenia zobowizany jest wykonywa.
prostota,
atwo jasnego ustalania zakresw kompetencji i odpowiedzialnoci,
du stabilno struktury zbudowanej na podstawie tego systemu,
atwo szybkiego dziaania,
atwo utrzymania dyscypliny.

sztywna organizacja nie dajca si atwo przystosowa do zmiennych

warunkw,
konieczno posiadania przez kierownikw duej wiedzy,
daleko posunita centralizacja kierowania,
niebezpieczestwo zaamania si caej organizacji w przypadku
nieobecnoci paru ludzi z kadry kierowniczej.

Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna opiera si na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji
kierowniczych.
Podwadny posiada kilku przeoonych i kady z nich jest odpowiedzialny za
pewien aspekt (czstkow funkcj) zarzdzania. Efektywne zarzdzanie w ramach
tej struktury wymaga cisej wsppracy wszystkich kierownikw, wzajemnego
zaufania, porozumienia, umiejtnoci rozwizywania konfliktw.

Kierownik

Kierownik
(majster)
funkcjonalny

wykonawca

Kierownik
(majster)
funkcjonalny

wykonawca

wykonawca

Kierownik
(majster)
funkcjonalny

wykonawca

Kierownik
(majster)
funkcjonalny

wykonawca

wykonawca

zalety

kompetentna porada ze strony kierownikw i doradcw,

krtkie drogi i czas przepywu informacji,
wiksza elastyczno

wady

Struktura funkcjonalna

naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa,

moliwo wystpienia niejednolitoci kierowania ,
trudnoci z rozgraniczeniem odpowiedzialnoci,
trudnoci koordynacji czynnoci kierowniczych,

Struktura sztabowo-liniowa
Punktem wyjcia do struktury sztabowoliniowej jest konstrukcja
wizi subowych wystpujcych w instytucji. Z zakresu dziaania
stanowisk kierowniczych wyodrbniono jednak czynnoci o
charakterze przygotowawczym i pomocniczym, a nastpnie
powierzono je specjalnie powoanym komrkom doradczym.
Do formalnego zakresu obowizkw komrek doradczych
(sztabowych) naley zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz
przygotowanie wariantw decyzyjnych dla przeoonych, a take
doradztwo fachowe dla komrek organizacyjnych niszych
szczebli.
Komrki sztabowe zostaj powizane wizami funkcjonalnymi
nie tylko z rwnorzdnymi organami kierownictwa liniowego, lecz z
organami sztabowymi, skupiajcymi fachowcw tej samej
specjalnoci na niszych szczeblach.

Struktura sztabowo-liniowa
KIEROWNIK
NACZELNY

komrki liniowe
komrki sztabowe

KIEROWNIK
LINIOWY
POREDNI

zalenoci funkcjonalne

KIEROWNIK
LINIOWY
POREDNI

S2

zalenoci liniowe

S1

S2

rdo: A. Czermiski Organizacja i zarzdzanie Wyd. Uniw. Gdaskiego 1994 r.

wady

zalety

Struktura sztabowo-liniowa

zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa ,

zachowanie zasady jednolitoci kierowania,
cile okrelona odpowiedzialno,
kompetentna porada ze strony doradcw.
moliwo wystpienia konfliktu midzy komrkami liniowymi i
sztabowymi (doradczymi),
wzgldnie dugie drogi i czas przepywu informacji,
moliwo przeksztacania wizi funkcjonalnych (doradczych) w
liniowe (hierarchiczne)

Struktura macierzowa
Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie
dwuwymiarowego grupowania:
kolumny s odpowiednikami staych powtarzalnych funkcji
wiersze oznaczaj nietypowe, zmieniajce si okresowo
zadania, produkty, projekty lub przedsiwzicia.

Struktura macierzowa

UKAD FUNKCJONALNY
DYREKTOR

BADANIA I
ROZWJ

PLANOWANIE

ZAOPATRZENIE

PRODUKCJA

ZBYT

Administracja
oglna

Kadry
Rachunkowo
Sprawy socjalne
Finanse...

Koordynatorzy przedsiwzi
przedmiotowych
UKAD PRZEDMIOTO

rdo: A. Czermiski Organizacja i zarzdzanie Wyd. UG 2000 r.

Zalety struktura sztabowo-liniowej

wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych ukadach sztabowo

liniowych inwencji twrczej,
moliwo kompleksowego skupienia si na szczegowym problemie,
wiksza otwarto i elastyczno na zmiany otoczenia,
zwikszenie odpowiedzialnoci kierownika koordynatora za
przedsiwzicia, dziki rozszerzeniu jego kompetencji na cay cykl
realizacyjny,
usprawnienie przepywu informacji,

Wady struktury sztabowo-liniowej

zerwanie z zasad jednoci rozkazodawstwa i moliwo sporw

kompetencyjnych midzy kierownikami funkcji, a koordynatorami
przedsiwzi,
brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierownikw funkcji i
kierownikw przedsiwzi,
stawianie kierownikom i podwadnym do wysokich wymaga, co
powoduje trudnoci ze skompletowaniem grup zadaniowych,
niepewno i zagroenie towarzyszce kierownikowi i uczestnikom
zespou w chwili zakoczenia przedsiwzicia,
przecienie kierownikw przedsiwzi problemami biecej
koordynacji.

Klasyfikacja ze wzgldu na spitrzenie i rozpito kierowania

Jest to podzia ze wzgldu na liczb szczebli w

strukturze, zwizan z ni rozpito kierowania i
wielko komrek organizacyjnych.
Wyrnia si:
struktury smuke
struktury paskie

struktura smuka

IV szczeble
kierowania

struktura smuka

W strukturze smukej istnieje relatywnie wiele szczebli, komrki

organizacyjne s niewielkich rozmiarw, jest maa rozpito
kierowania na poszczeglnych poziomach.
Niewielka rozpito kierowania umoliwia instruowanie i biec
kontrol, co ma znaczenie w przypadku nisko wykwalifikowanego
lub te mao dowiadczonego personelu.
Rozwizanie to wymaga jednak zwikszonych kosztw (pace
kierownikw), jak rwnie zwikszenia wysikw, majcych na celu
koordynacj dziaa wielu odrbnych komrek organizacyjnych.

struktura paska

II szczeble
kierowania

struktura paska

W strukturze paskiej wszystkie te charakterystyki ksztatuj si odwrotnie:

jest niewiele szczebli zarzdzania,
komrki organizacyjne oraz rozpito kierowania s due,
jest ona z reguy bardziej rozbudowana w poziomie, co przy nadmiernym
w stosunku do warunkw spaszczeniu moe powodowa niesprawno w
tym ukadzie, co moe si objawia w trudnociach precyzyjnego podziau
pracy, przecieniu, orodkw decyzyjnych, zakceniach przepywu
informacji, trudnociach koordynacji poziomej.

charakterystyka struktur paska i smukych

rdo: Przybya W. i inni: Struktura organizacyjna jako narzdzie zarzdzania Wyd. AE Wrocaw 1995 r.

Klasyfikacja ze wzgldu na sposb grupowania jednostek

organizacyjnych
W rezultacie doskonalenia struktur organizacyjnych
wymuszonego postpem technicznym oraz ekonomicznospoecznym powstay struktury charakteryzujce si du
elastycznoci.
struktury funkcjonalne
struktury dywizjonalne

struktura funkcjonalna
Polega na grupowaniu jednostek organizacyjnych na najwyszych
szczeblach zarzdzania wedug funkcji
Poziome wyodrbnienie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych wedug
funkcji opiera si na dwch zasadach:
1.Kada jednostka powinna odpowiada okrelonej podstawowej
umiejtnoci i zbiorowi jednolitych kosztw poddajcych si kontroli.
2.Wspzalenoci midzy jednostkami nie powinny by zbyt silne, aby byo
moliwe egzekwowanie odpowiedzialnoci w obrbie danej jednostki.
DYREKCJA
GENERALNA

BADANIA

ZAKUPY

PRODUKCJA

SPRZEDA

ADMINISTRACJA

struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna jest efektem uwiadomienia sobie

przez przedsibiorstwo, e prowadzi ono tak zrnicowan
dziaalno, e nie jest w stanie osign korzyci skali z
grupowania zada wedug gwnych funkcji i taki sposb moe
mu uniemoliwi pomylne rozwijanie poszczeglnych
rodzajw dziaalnoci z powodu niedostatecznego
uwzgldnienia specyfiki kadej z nich.

struktura dywizjonalna
Dyrekcja

Planowanie
strategiczne

Projektowanie
Oragnizacji
Zarzdzania

Gospodarka
kadr
kierownicz

Polityka
finansowa

Kontrola i ocena
caej
dziaalnoci

Sektor wyrobu
C

Zbyt

Sektor wyrobu
B

Produkcja

Zaopatrzenie

Planowanie,
operatywne i
Sprawozdawczo

Badania i rozwj

Sektor wyrobu
A

Polityka
inwestycyjna

rdo: A. Czermiski Organizacja i zarzdzanie Wyd. UG 2000 r.

struktura dywizjonalna

Wyodrbnienie wielu kompleksowych, ustawionych rwnolegle w

strukturze organizacyjnych dywizji (sektorw, zakadw),
kierowanych czsto przez samodzielnych dyrektorw, jest
przejawem decentralizacji uprawnie i odpowiedzialnoci oraz
koncentracji decyzji okrelonej sfery w rkach najbardziej
kompetentnych osb. Tak wic naczelne kierownictwo zdjte z
odpowiedzialnoci za biec dziaalno gospodarcz w
dywizjach (sektorach, zakadach) uzyskuje realn moliwo
skoncentrowania swych wysikw na problemach strategicznych
przedsibiorstw.

Propozycje doboru struktur organizacyjnych w zalenoci

od wielkoci przedsibiorstwa
Podzia klas wielkoci wedug:
Brana (ga) i klasa wielkoci

Przemys i budownictwo:
Mae:
rednie:
Due:
Handel hurtowy:
Mae
rednie:
Due:
Handel detaliczny:
Mae:
rednie:
Due:
Transport i czno
Mae:
rednie:
Due:
Firmy usugowe i wolne zawody:
Mae:
rednie:
Due:

Liczby zatrudnionych

Wielkoci obrotu

Do 49
50 499
500 i ponad

Do1 mln z
1 15 mln z
15 mln z i ponad

Do 9
10 199
200 i ponad

Do 1 mln z
1 - 50 mln z
50 mln z i ponad

Do 2
3 99
100 i ponad

Do 500 tys. Z
500 tys. 10 mln z
10 mln z i ponad

Do 2
3 49
50 i ponad

Do 100 tys. Z
100 tys. 2 mln z
2 mln i ponad

Do 2
3 49
50 i ponad

Do 100 tys. Z
100 tys. 2 mln z
2 mln i ponad

firmy mae

Mae przedsibiorstwo, istniejce wbrew wszelkim trudnociom

organizacyjnym, ma zwykle dosy prost struktur. Przeoony
jest w bezporednim zasigu podwadnych, ktrym rzadko tylko
deleguje jakie uprawnienia decyzyjne. Wszystko spoczywa na
jego gowie. Wok niego skupia si grono osb uzupeniajcych
jego wasn osobowo i kompetencje.
Najczciej wystpujc struktur organizacyjn w maych
firmach jest struktura liniowa. Na czele kadej komrki stoi
przeoony, ktry ma z kolei swego zwierzchnika, np. pracownik
podlega mistrzowi, mistrz kierownikowi, a kierownik
dyrektorowi, szefowi. Gwn zalet organizacji liniowej jest
klarowno stosunkw nadrzdnoci i podporzdkowania.

firmy rednie

Dla redniej firmy o ograniczonym asortymencie zasobw

najkorzystniejsza bdzie struktura funkcjonalna gdy w
efektywny sposb wykorzystuje specjalizowane zasoby. Inn
wan zalet struktury funkcjonalnej jest atwy nadzr, gdy
kady kierownik musi by specjalist tylko w oznaczonym
zakresie umiejtnoci. W dodatku struktura ta uaktywnia
spoytkowanie wyspecjalizowanych umiejtnoci tam, gdzie s
one najpotrzebniejsze. W systemie podejmowania decyzji
istnieje dua elastyczno i moliwo ich szybkiego
korygowania w razie nietrafnoci lub zmieniajcych si
parametrw otoczenia.

firmy due

W duych i rednich firmach z reguy wystpuje struktura

sztabowoliniowa, oparta na przewadze stosunkw
hierarchicznego podporzdkowania i wizi subowych, tak jak
struktura liniowa, ale rwnoczenie dopuszcza stosunki
zalenoci funkcjonalnej. Te ostatnie nie rozbijaj jednak, jak w
strukturze funkcjonalnej, jednoci kierowania dziki
zastosowaniu wyodrbnienia linii i sztabu w podsystemie
zarzdzania organizacj. Jej istot jest powoywanie w ramach
komrek sztabowych administracji firmy zespou pomocniczo
doradczego, ktry nie zostaje wczony w liniowy system
zalenoci.

 Dzikuj za uwag.