METODY ANALIZY PROCESW

LOGISTYCZNYCH
Dr in. Jacek Rudnicki
Strona internetowa:
ioz.pracownicy.rudnicki.materiay

Zarzdzanie procesowe
Podejcie procesowe - (orientacja procesowa) - ukierunkowanie na
procesy zachodzce wewntrz organizacji
Podejcie procesowe - wywodzi si z koncepcji doskonalenia
procesow (business process reengineering), ktra zdobya bardzo du
popularno w latach dziewidziesitych, oraz z koncepcji
kompleksowego zarzdzania jakoci
Zarzdzanie procesowe (zarzdzanie procesami) zarzdzanie
zorientowane na zarzdzanie procesami, a nie funkcjami w organizacji.
Konwencjonalne zarzdzanie polegao na zarzdzaniu obszarami
funkcjonalnymi przedsibiorstwa takimi jak marketing, produkcja,
zaopatrzenie i finanse
Zarzadzanie procesowe polega na zarzdzaniu procesami
przebiegajcymi przez obszaru funkcjonalne. Zarzdzanie procesowe
skupia si na efektach procesw. Zarzdzanie konwencjonalne skupia
si na osiganiu celw lokalnych w obszarach funkcjonalnych
przedsibiorstwa.

Podejcie procesowe we wspczesnych

koncepcjach
Podejcie procesowe jest nieodcznym elementem
wspczesnych koncepcji zarzdzania:
TQM Total Quality Management kompleksowe
zarzdzanie jakoci
BPR business process reeinginering reenginering
procesw biznesowych
Six Sigma
Time Based Management zarzdzanie oparte na czasie
ABC activity based costing rachunek kosztw dziaa
procesw
Lean Manufacturing odchudzona produkcja
Lean Management odchudzone zarzdzanie

Zarzdzanie procesowe
Graficzny obraz organizacji ma ksztat
trjkta, wikszo pracownikw pracuje
u podstawy z hierarchi organizacyjn
pnc si w stron wierzchoka
reprezentujcego dyrektora firmy. W
istocie organizacja skada si z wielu
mniejszych organizacji
uporzdkowanych w zespoy
specjalistw (funkcji), z ktrych kada
ma swoj hierarchi zarzdzajc

System tradycyjnego zarzdzania koncentruje

si na hierarchii zorientowanej funkcjonalnie

Klient

Dzia bada
i rozwoju
B+R

Produkcja

Zbyt

Zarzdzanie procesowe koncentruje si na procesach,

ktre przebiegaj w poprzek hierarchii zorientowanej
funkcjonalnie, aby ostatecznie dotrze do klienta

Klient
Dzia bada
i rozwoju
B+R

Produkcja

Zbyt

Zarzdzanie procesowe
Podejcie procesowe w zarzdzaniu
Procesowe rozpatrywanie dziaania systemu produkcyjnego (jakie procesy i
jak przebiegaj) w miejsce zadaniowego i funkcjonalnego (zarzdzanie
funkcjami)
Rozwino si dziki zmianie podejcia w zarzdzaniu jakoci: Kontrola
jakoci produktu zostaa zastpiona kontrol procesu aby sterowa jakoci.
Poprawa jakoci wymaga rozpatrywania caoci procesu, a nie
poszczeglnych zada lub funkcji gdy o jakoci na wyjciu z procesu
decyduje cay proces

Podejcie procesowe nie powinno zawa si do problematyki jakoci, ale

obejmowa problematyk efektywnoci w obszarze caego procesu
Wiele procesw nigdy nie byo mierzonych, czyli nigdy nie mierzono
bezporednio takich parametrw procesu, jak czas realizacji,
zamwienia, liczba brakw, liczba nieterminowych dostaw, czy
niezawodno procesu. Zmierzenie procesu (analiza) umoliwia jego
ocen, diagnoz i propozycje usprawnienia

Model podejcia procesowego w

systemie zarzdzania jakosci
wg ISO 9001:2000
Proces cigej poprawy

Odpowiedzialno
kierownictwa

K
l
i
e
n
t

W
y
m
a
g
a
n
i
a

Zarzdzanie
zasobami

Wejcie

Pomiary, analiza
i poprawa
Proces
wyrobu
i usugi

Wynik

Wyrb
lub usuga

Z
a
d
o
w
o
l
e
n
i
e

K
l
i
e
n
t

System ZJ
Dziaania dodajce warto
Przepyw informacji

Zarzdzanie procesowe
Zarzdzanie procesowe to sposb postpowania oparty na analizie i
doskonaleniu procesw zachodzcych w firmie
Aby moliwa bya realizacja podejcia procesowego niezbdna jest znajomo
nastpujcych zagadnie:
Ktre procesy wystpuj przed lub po rozpatrywanym procesie?
Jakie s procesy kluczowe (zwizane z dodawaniem wartoci)? Jakie s
procesy pomocnicze (wspierajce procesy kluczowe)?
Czy wystpuj procesy rwnolege?
Kim s klienci procesw?
Jakie s yczenia /wymagania klientw? Co stanowi warto dla klienta?
Jak proces jest zdefiniowany/opisany?
Jak proces jest mierzony?
Jakie s wyniki, efekty procesu?
Czy wyniki procesu odpowiadaj wymaganiom klienta?
Czy wystpuj szczeglne ryzyka w procesie?
Czy proces jest zorganizowany jako ptla sprzenia zwrotnego?
Jak proces jako cao jest doskonalony?

Zarzdzanie procesowe
Pojcie procesu.

WEJCIE

Zarzdzanie procesowe
Powizania procesw
Procesy proste
Procesy zoone skadaj si z procesw prostych
W procesach zoonych wyjcie okrelonego
procesu stanowi wejcie innego procesu

Zarzdzanie procesowe

Procesy w organizacji: procesy planowania, procesy zakupowe

(zaopatrzenia), procesy produkcyjne, procesy magazynowania, procesy
kontroli, procesy wysyki, procesy transportu

Zarzdzanie procesowe
Podejcie procesowe tylko wtedy bdzie miao sens, kiedy kady z
procesw zachodzcych w firmie bdzie cile zdefiniowany

acuch wartoci a logistyka

acuch wartoci tworz:
Procesy podstawowe:
logistyka zaopatrzenia, logistyka dystrybucji, serwis
dziaania operacyjne, logistyka produkcji, marketing i
sprzeda
Procesy wspierajce dziaania podstawowe:
infrastruktura,
zarzdzanie zasobami ludzkimi
rozwj produktu
rozwj technologiczny
rachunkowo i finanse

12

acuch wartoci
Logistyka kreuje dodatkow warto dla klienta.
Dziki logistyce firma moe uzyska przewag konkurencyjn
Infrastruktura firmy
Proces
wspierajce

Zarzdzanie zasobami ludzkimi

Rozwj technologiczny Technologia informatyczna
Rozwj produktu
Rachunkowo i finanse
Logistyka
zaopatrzenia
firmy

Operacje
Logistyka
produkcji

Mara
Logistyka
wysykowa

Marketing i
sprzeda

Serwis

Logistyka
dystrybucji

Procesy podstawowe

Procesy podstawowe bezporednio kreuj warto dla klienta

Rodzaje procesw

Ze wzgldu na rang zada wykonywanych w organizacji

Procesy podstawowe efektem jest produkt ktry
podlega sprzeday zewntrznemu klientowi (proces
produkcyjny w firmie produkcyjnej)
Procesy pomocnicze - wspierajce procesy
podstawowe, dziki tym procesom procesy podstawowe
mog by sprawnie realizowane ( procesy utrzymania
ruchu, transport oraz procesy zarzdcze)

Rodzaje procesw
Ze wzgldu na znaczenie dla organizacji
Procesy strategiczne procesy podstawowe, pomocnicze
i zarzdcze, ktre wpywaj na strategiczny sukces
organizacji
Procesy operacyjne (niestrategiczne) procesy, ktre
umoliwiaj organizacji na biece funkcjonowanie (np.
obsuga klientw, wytwarzanie, wysyka)

Rodzaje procesw
Ze wzgldu na miejsce w acuchu wartoci wyrnia si:
procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i
projektowanie produktu lub usugi)
procesy operacyjne (zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja)
procesy obsugi posprzedanej (obsuga klienta po
dostarczeniu produktu)

Rodzaje procesw
Ze wzgldu na tworzenie wartoci dodanej dla klienta
wyrnia si:
procesy tworzce warto dodan (procesy kluczowe
zaspokajajce potrzeby i oczekiwania klienta, za ktre jest
on gotw zapaci)
procesy nie tworzce takiej wartoci procesy
pomocnicze i wspierajce niezbdne dla przebiegu
procesw

Proces
Proces to zestaw logicznie powizanych i
uporzdkowanych czynnoci lub zada, wykonywanych
w celu osigniecia okrelonego efektu biznesowego,
ktrym jest wyrb lub usuga) [wg sownika APICS]
Efekt procesu moe mie charakter materialny, informacyjny
lub pieniny

Czynno
1

Input
Wejcie

Czynno
2

Czynno
4

Czynno
3

Proces

Efekt

Output
Wyjcie

Proces
Proces okrela wszystko, co przeksztaca,
przekazuje czy przetwarza nakad pracy i rodkw
prowadzc do osignicia efektu procesu (np.
wyrobu lub usugi)
Podstawowe podejcie w doskonaleniu procesw
1.Zrozumie przebieg procesu i zidentyfikowa
wystpujce czynnoci rzeczywicie przebiegajce
w cyklu realizacji (zamwienia)
2. Rozpozna te czynnoci, ktre nie przyczyniaj
si do osignicia ostatecznego efektu (czynnoci
nie dodajce warto do produktu)
3.Redukcja lub eliminacja czynnoci nie
dodajcych warto dla klienta

Charakterystyka procesu
Kady proces naley opisa za pomoc cech
charakteryzujcych jego waciwoci
Waciciel procesu

Czynno 1

Czynno 2

Czynno 3

Dostawca

Wejcie

Czynno
4

Struktura procesu

Parametry, cele, mierniki procesu

Odbiorca

Wyjcie

Waciciel procesu

Osoba na stanowisku kierowniczym, ktra rozumie cay

proces i jego logik
Czuwa nad przebiegiem procesu
Podejmuje dziaania usprawniajce, w celu podniesienia
skutecznoci i efektywnoci caego procesu
Obserwuje i kontroluje wyniki procesu, skada raporty
dotyczce osiganiu celw

Waciciel procesu
Waciciel procesu
biznesowego

Waciciel
podprocesu

Waciciel
podprocesu

Waciciel procesu: Dyrektor

Waciciel podprocesu:
1. Zaopatrzenia - Kierownik zaopatrzenia
2. Produkcji - Kierownik produkcji
3. Dystrybucji Kierownik dziau sprzeday

Waciciel
podprocesu

Cechy procesu
Dostawca zewntrzny

Podproces 1

Podproces 2

Dostawca wewntrzny

Odbiorca zewntrzny

Podproces 3

Podproces 4

Odbiorca wewntrzny

Parametry procesu
Zadowolenie klienta
Czas procesu
Terminowo
Jako procesu
Koszt procesu
Efektywno

Parametry (mierniki) procesu umoliwiaj ocen procesu

Parametry procesu skutki skracania czasu procesu

Znaczenie parametrw procesu zaley od specyfiki procesu i moe by rne w czasie

Waga parametrw zaley od celw przedsibiorstwa, czynnikw sukcesu, sytuacji
konkurencyjnej i strategii konkurowania
Czas ma czsto dominujc rol i na znaczeniu zyskuj sposoby jego redukcji.

Krtki
K
czas procesu
Wiksza
K
elastyczno
Skuteczno
procesu

Efektywno
procesu

Krtsze
K
zamroenie
zasobw

Nisze
kosztyKprocesu

Wysza cena
K obroty
Wiksze

K wynik
Lepszy
rdo: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschftsprozess management in der Praxis.
Hanser Wien 2003, s.162

Mierniki procesu
Parametry
procesu

Definicja
miernika

Czas procesu Wymiar czasu w

(CP)
dniach dla
realizacji
obiektu procesu
(np.
zamwienia)
Terminowo
realizacji

Udzia obiektw
(zamwie)
wykonanych w
terminie we
wszystkich
zadaniach

Pracochonn
o procesu
(PP)

Nakad czasu w
godzinach na
wykonanie
obiektu

Formua miernika

Warto

CP = Termin
zakoczenia procesu
Termin rozpoczcia
procesu

5 dni

TR = (Liczba
obiektw
wykonanych w
terminie przez ogln
liczb obiektw)x100

85%

PP = Suma godzin
200
pracy na wykonane
godzin
obiekty podzielona
pracy
przez liczb
zakoczonych
rdo: Schmelzer H.J., Sesselman W., Geschftsprozess
management in der Praxis.
obiektw
Hanser Wien 2003,

Zarzdzanie procesami zarzdzanie

procesowe
Zarzdzanie procesami jest koncepcj:
Ukierunkowujc strategie firmy na procesy
Zmierzajc do wyszej skutecznoci i
efektywnoci procesw

Zarzdzanie procesami
Identyfikacja procesu zrozumienie
procesu, zdefiniowanie procesu
Mierzenie procesu okrelenie
parametrw procesu
Analiza i ocena procesu
Usprawnianie procesu
Kontrola procesu auditowanie procesu

Usprawnianie procesu istniejcego

Model DMAIC
jest standardowym modelem cigego
doskonalenia procesu, stosowanym w
koncepcji Six Sigma
jest wykorzystywany do poprawy procesw
i eliminacji pojawiajcych si w nich
problemw

Model doskonalenia procesu DMAIC

D define definiuj;
M measure mierz;
A analyse analizuj;
I improve poprawiaj;
C control sprawdzaj;

Model doskonalenia procesw DMAIC

Wybrane narzdzia stosowane

na poszczeglnych etapach modelu DMAIC

Przykadowy zestaw narzdzi stosowany w modelu DMAIC

Analiza procesu
Wykres przebiegu (mapa, karta)

Procesy logistyczne
Procesy logistyczne - procesy zwizane z przepywem materiaw,
produktw, towarw, dbr oraz przepywem informacji i pienidzy
Przykady:

Proces realizacji zamwienia

Procesy OtD (Order to Delivery - proces od przyjcia zamwienia do

dostawy produktu do klienta)

Proces produkcyjny

Procesy dostawy materiaw, towarw

Proces fakturowania

Proces planowania produkcji

Proces zamawiania towarw

Proces wysyki

Proces dostawy do klienta

Rodzaje procesw
Ze wzgldu na tworzenie wartoci dodanej dla klienta
wyrnia si:
procesy tworzce warto dodan (zaspokajajce potrzeby
i oczekiwania klienta, za ktre jest on gotw zapaci)
procesy nie tworzce takiej wartoci

Rodzaje procesw
Ze wzgldu na tworzenie wartoci dodanej dla klienta wyrnia si:
procesy tworzce warto dodan (zaspokajajce potrzeby i oczekiwania
klienta, za ktre jest on gotw zapaci)
procesy nie tworzce takiej wartoci
Kluczowe, wykonawcze, podstawowe procesy obejmuj dziaania
dodawania wartoci np. produkowanie, wiadczenie usugi
Pomocnicze, wspierajce procesy obejmuj czynnoci niezbdne dla
efektywnego przebiegu procesw wykonawczych np. ocenianie dostawcw,
planowanie sprzeday i produkcji
Rozwojowe procesy su zwikszaniu efektywnoci procesw wykonawczych
i wspierajcych np. projektowanie nowych wyrobw, szkolenie pracownikw

PROCESY KLUCZOWE
Naley koncentrowa si na procesach kluczowych
Procesy kluczowe, procesy, ktre bezporednio tworz warto
dla klienta
Na proces kluczowy skadaj si czynnoci zwizane z dodawaniem
wartoci i ponoszeniem kosztw oraz dziaania lub brak dziaa
(np. oczekiwanie) zwizane tylko z ponoszeniem kosztw

Czynnoci
pozytywne

Dodawanie
wartoci
Koszt

Czynnoci
niezbdne

Koszt

Czynnoci
zbdne

Koszt

Proces

Produkt
Koszt

Tworzenie wartoci cz procesu za ktr klient gotw jest zapaci

Procesy biznesowe i logistyczne

Dostawcy

Zaopatrzenie

Projektowanie

Produkcja

Finanse

Marketing

Proces projektowania nowych produktw

Proces oceny dostawcw
Proces opracowywania planw produkcji i sprzeday
Przykady procesw obejmujcych rne funkcje i organizacje

Procesy mog obejmowa rne funkcje i organizacje

Pojedynczy obszar funkcjonalny nie ma kompletnego obrazu przebiegu
procesu i nie moe kompleksowo jego kontrolowa
Wdroenie efektywnych procesw wymaga uwzgldnienia perspektywy
wielu rnych obszarw funkcjonalnych aby uzyska logiczny obraz
przepywu czynnoci skadajcych si na proces

Klienci

Usprawnianie procesw biznesowych logistycznych

Rodzaje podej w usprawnianiu procesw:
1. Cige doskonalenie (podejcie ewolucyjne)
Cige doskonalenie polega na systematycznym i nieprzerwanym
zwikszaniu efektywnoci i skutecznoci procesu poprzez
eliminacj i redukcj dziaa nie dodajcych warto.

2. Reengineering procesw biznesowych (podejcie

rewolucyjne)
(Business Process Reenginering) podejcie w usprawnianiu
procesw polegajce na radykalnym przemodelowaniu i
przeprojektowaniu procesu przynoszce znaczc popraw
efektywnoci procesu (poprawa o kilkadziesit procent)

Cel reengineeringu procesu logistycznego:

poszukiwanie sposobw eliminacji tych
skadnikw czasu przepywu, ktre nie
dodaj wartoci

Reengineering procesw biznesowych

Konwencjonalne podejcie w usprawnianiu procesw
Rewolucyjne usprawnienie procesu bez cigego
doskonalenia
Pozycja
konkurencyjna
Degradacja

Degradacja
Innowacja/
reengineering
Innowacja/
reengineering

Cige doskonalenie procesu

Wspczesne podejcie w usprawnianiu procesw
cige doskonalenie (Kaizen) + reengineering procesw
biznesowych (BPR)
Pozycja konkurencyjna

Proces cigego
doskonalenia Kaizen

Proces cigego
doskonalenia Kaizen

Innowacja/
reengineering

Innowacja/
reengineering

Podejcie ewolucyjne a podejcie

rewolucyjne
Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwch podej:
Jeli cige doskonalenie istniejcego procesu (podejcie ewolucyjne)
nie jest wystarczajce do osignicia zakadanych wartoci parametrw
procesu, to naley zastosowa dodatkowo podejcie rewolucyjne
Rnice miedzy podejciami:
W podejciu rewolucyjnym chodzi o nowy proces a w podejciu
ewolucyjnym o istniejcy proces
W podejciu ewolucyjnym zmiany maj charakter cigy (cige
doskonalenie) a w rewolucyjnym niecigy
W podejciu rewolucyjnym wykorzystuje si zarzdzanie projektami, w
ewolucyjnym cige zadania usprawniania- doskonalenia
Oba podejcia wzajemnie si uzupeniaj:
Uzyskane radykalne zmiany parametrw procesw s nastpnie
utrwalane i poprawiane poprzez cige doskonalenie procesw

Mierniki efektywnoci procesu

Wskanik operacyjnej efektywnoci procesu WEP

WEP =

Czas dodawania wartoci

Czas przejcia przez proces

WEP =

- Operacja dodajca warto

- Skadowanie

- Transport

- Kontrola produktu

- Oczekiwanie

Sposoby zwikszania wskanika WEP

WEP =

- Inwestycje w nowe technologie, zwikszanie wydajnoci, zakup nowoczesnego urzdzenia

- Transport zmiana struktury produkcyjnej przejcie ze struktury technologicznej w
struktur przedmiotow, redukcja lub eliminacja dziaa transportowych
- Skadowanie redukcja zapasw wdroenie systemu MRP, JIT
- Kontrola przejcie od kontroli produktu do kontroli procesu
TQM, SPC
- Oczekiwanie Snchronizacja przebiegu procesu, TPM, SMED

Mierniki efektywnoci procesu

Produktywno
Efekty

PRODUKTYWNO = ------------------------------------------------------------------------------

Nakady (Praca + Materiay + Energia + Kapita + Inne)

PRODUKTYWNO =

Wielko produkcji wytworzonej i sprzedanej

Zuyte zasoby (wejcie)

Jednoczynnikowa produktywno: Przykad: Wyprodukowano 2000 szt. i zuyto 200

godz. Produktywno = 2000/200 = 10 sztuk/roboczogodzin

PRODUKTYWNO =

Efekty (wyjcie)
Praca + Materiay + Energia + Kapita + Inne

Wieloczynnikowa produktywno:
Przy jednorodnej produkcji efekty (wyjcie) wyraane s w sztukach a nakady
(wejcie) wyraane s wartociowo (w pienidzach)
Przy niejednorodnej produkcji (np. produkcja dwch rodzajw silnikw 100 kW i 500
kW) zarwno efekty (wyjcie) jak i nakady (wejcie) wyraane s wartociowo (w
pienidzach)
51

Produktywno
Stosunek wytworzonych produktw do zasobw uytych i zuytych
do ich wytworzenia
Produktywno okrela si jak efektywni jestemy w wykorzystaniu
zasobw w produkcji produktw

PROCES PRODUKCJI

Zasoby:
Praca
Kapita
Materiay
Maszyny
Energia
Wiedza
Czas

52

Produkty

P=

Produkcja wytworz. i sprzed.

Zuyte zasoby

Sposoby zwikszania produktywnoci:

Produkowa wicej przy tej samej iloci zasobw

Produkowa tak sam ilo przy zuyciu mniejszych zasobw

Analiza procesw logistycznych

Cel analizy:

Zrozumienie procesw biznesowych

Okrelenie efektywnoci procesu
Rozpoznanie strat w procesie
Kreatywna analiza prowadzca do
wygenerowania koncepcji usprawnie

Techniki analizy procesw

Sposoby zrozumienia aktualnie funkcjonujcych procesw:
Opracowanie wykresw graficzne odwzorowanie procesw w taki
sposb, ktry pozwala przeledzi i zrozumie ich przebieg
Wykresy przebiegu procesw (schematy, karty, mapy):
Karty przebiegu czynnoci
Wykresy chronometryczne wykresy przebiegu procesu w czasie
Wykresy, schematy chronologiczne
Wykresy przebiegu procesu wg standardu IDEF0
Wykresy przebiegu procesu wg standardu ASME (American Society
for Mechanical Engineers Amerykaskie Towarzystwo Inynierw
Mechanikw)
Wykresy przebiegu procesu z uwzgldnieniem wykonawcw mapowanie przebiegu procesu
Mapowanie strumienia wartoci mapowanie strumienia wartoci
wg standardu Lean Manufacturing

Tworzenie wykresw przebiegu

procesw
Pocztek/koniec

Krok lub czynno w ramach procesu

Punkt podejmowania decyzji (zazwyczaj konieczna odpowied
tak lub nie)
Nakady lub wyniki (zazwyczaj dane, materiay, produkty)
Kontrola
Kierunek i przeniesienie, przemieszczenie, transport
Utworzony dokument

Oczekiwanie, zwoka,
Symbole uywane najczciej w mapach procesu

Informacje dotyczce kadej czynnoci w

procesie
Czasy realizacji jak dugo trwa cay proces, ile czasu
trwa kada czynno, jak dugie s przerwy midzy
czynnociami?
Relacje midzy czynnociami czy wykonanie
okrelonej czynnoci zaley od wynikw innej czynnoci?
Kto i co wykonuje dane czynnoci?
Miejsca wystpowania problemw ktre czynnoci s
brudne, trudne, lub niebezpieczne oraz te ktre wykazuj
problemy?
Dodawanie wartoci czy dana czynno dodaje
warto, czy jedynie zwiksza koszt?

Narzdzia analizy procesw - software

modelowania procesw

Na rynku istnieje wiele programw komputerowych umoliwiajcych

przygotowanie wykresw chronologicznych, wykresw przebiegu
procesu oraz map strumienia wartoci
Zalecana kolejno wykorzystania narzdzi analizy:
Odrczne wykresy na papierze
Wykorzystania graficznych pakietw komputerowych
Wykorzystanie programw analitycznych i symulacyjnych
Przykady graficznych pakietw komputerowych do analizy
procesw:

IDEF 0
iGrafx - Business Process Modeling Notification
Visio
ARIS

Wykres przebiegu procesu wg standardu IDEF0

Mechanizmy kontroli
Polityka firmy
Zasady prawne

Nakady
Materiay

Efekty
Proces

Informacje

Wroby
Informacje

Ograniczenia
Ludzie
Maszyny
Pojazdy

Diagram czynnoci
najwyszego poziomu
(A-0)

Wicej
uoglnienia

A-0

Diagram czynnoci
najwyszego poziomu
(A0)

A0
Skrzynka z diagramu
wyjciowego
uszczegowiona
w postaci diagramu
pochodnego

A2

A22

Wiksze uszczegowienie

Skrzynka - matka

Granice diagramu - dziecka

Zasady IDEF0
1. Zrozumienie poprzez budow modelu.
2. Dekompozycja od gry na d.
3. Modelowanie funkcjonalne i modelowanie
wdroeniowe.
4. Dualne aspekty systemu
5. Graficzny format reprezentacji modelu
6. Dobra podstawa do zdyscyplinowanej
pracy zespoowej
7. Wszystkie decyzje i komentarze s
rejestrowane w pisemnych formularzach

Zasady IDEF0
Idea IDEF0 opiera si na siedmiu cile powizanych zasadach:
1. Zrozumienie poprzez budow modelu. Podstawow korzyci budowy graficznego modelu
systemu jest to, e pozwala on przedstawi koncepcj i relacje z du przejrzystoci i
skutecznoci. Za pomoc IDEF0 buduje si model prezentujcy struktur projektowanego czy
analizowanego systemu.
2. Dekompozycja od gry na d. IDEF0 jest strukturaln dekompozycj, ktra uatwia
uporzdkowane podzielenie zoonego obiektu na czci skadowe. Analiza jest prowadzona od gry
na d, przy czym, jest to analiza moduowa, hierarchiczna i strukturalna. Budowa modelu za pomoc
IDEF0 rozpoczyna si od najoglniejszego opisu badanego systemu. Opis ten ma posta skrzynki bloku, ktra jest nastpnie dekompowana na bardziej szczegowe skrzynki z ktrych kada
reprezentuje najwaniejsze funkcje skrzynki - matki. Nastpnie kada z tych skrzynek jest
dekompowana, stopniowo ujawniajc wicej szczegw i informacji.
Takie odgrne podejcie ogranicza stopie szczegowoi rozpatrywany na kadym poziomie i dlatego
liczba skrzynek, rozpatrywanych na kadym poziomie w ramach jednego diagramu jest nie wiksza ni 6.
Zapewnia to jednolito reprezentacji kolejnych poziomw uszczegwienia i redukuje zoono
kadego diagramu. Relacje midzy skrzynkami w modelu IDEF0 prezentuje si za pomoc czcych je
strzaek. Gdy skrzynka jest dekompowana na podskrzynki, strzaki pokazuj interface midzy nimi. Nazwa
kadej podskrzynki - czynnoci oraz jej interface'y definiuj kontekst dla uszczegowiania danej
podskrzynki.
Celem zaznaczenia relacji midzy skrzynk i diagramem pokazujcym podskrzynki na ktre skrzynka jest
dekomponowana stosuje si okralenie matka (skrzynka-matka) oraz dziecko (diagram - dziecko).
3. Modelowanie funkcjonalne i modelowanie wdroeniowe. Model funkcjonalny jest podstawowym
celem analizy IDEF0. Stosujc IDEF0 dy si raczej do reprezentacji problemu, z ktrym ma si do
czynienia, a nie jak problem bdzie rozwizany lub jakie rozwizanie zostanie wdroone. Metodologia
IDEF0 ma za zadanie umoliwienie penego i przejrzystego zrozumienia problemu przed podejmowaniem
decyzji o szczegach rozwizania. Po opracowaniu model funkcjonalny jest wykorzystywany do
przygotowania modelu wdroeniowego.

Zasady IDEF0
4. Dualne aspekty systemu. IDEF0 stara si zrozumie i opisa problem w zakresie dwch gwnych
aspektw: czynnoci i danych. Aspekty te s zwykle rozpatrywane razem, ale w danym momencie
nacisk jest kadziony na jeden z nich. W podejciu tym model IDEF0 moe mie dwie czci:
dekompozycja na czynnoci i dekompozycja na dane. Dekompozycja na czynnoci wyrnia czynnoci
wykonywane przez personel, maszyny i software, w postaci skrzynek czynnoci a jednoczenie ukazuje
z pomoc strzaek danych, relacje wynikajce z powiza midzy nimi.
Dekompozycja danych wyrnia takie skadowe systemu jak dokumenty lub dane w postaci skrzynek
danych. Natomiast czynnoci s zapisywane w postaci strzaek czynnoci.
5. Graficzny format reprezentacji modelu. Rezultaty analizy i projektowania s trudne do wyraenia w
sposb zwarty, treciwy i jednoznaczny przy uyciu jzyka naturalnego. IDEF0 zosta tak
zaprojektowany aby pokona te trudnoci i w efekcie model IDEF0 jest reprezentowany w graficznym
jzyku tak aby:
Zwiksza uszczegowienie stopniowo i w sposb kontrolowany,
b). Zapewni zwarto i dokadno.
c). Skupi uwag na interface'ach.
d). Dostarczy efektywne sownictwo analizy i projektowania.
Model IDEF0 jest graficzn reprezentacj struktury hierarchicznej systemu, przejrzycie pokazujcy
relacje midzy wszystkimi elementami lub funkcjami systemu. Model jest tak ustrukturalizowany, e
stopniowo ujawnia on coraz wicej szczegw. Model ten jest zorganizowan sekwencj diagramw.
Diagram najwyszego poziomu ujawnia najmniejsz liczb szczegw o analizowanym obiekcie.
Nastpnie kady diagram docza si do modelu reprezentacji caego systemu przy zachowaniu
logicznych relacji kadego skadnika w caym systemie.

Zasady IDEF0
6. Dobra podstawa do zdyscyplinowanej pracy zespoowej. Analiza i
projektowanie zoonych systemw wymaga koordynacji dziaa twrczych, dziaa
modyfikacyjnych oraz dziaa weryfikujcych funkcjonalne specyfikacje. Kroki te
wymagaj zdyscyplinowanej i skoordynowanej pracy zespoowej. Idee zespou
projektowego musz by dyskutowane na kadym kroku i na kadym poziomie
analizy tak aby mie pewno, e wykonane modele IDEF0 wyraaj najlepsze
pomysy zespou. Zastosowanie IDEF0 dostarcza zespoowi projektowemu
standardow metodologi, ktra jest przez wszystkich zrozumiaa i dziki czemu
redukuje przypadki nieporozumie.
7. Wszystkie decyzje i komentarze s rejestrowane w pisemnych formularzach.
W metodach IDEF0 wymaga si aby wszystkie analizy, decyzje projektowe i
komentarze byy rejestrowane w formie pisemnej. IDEF0 zawiera procedury, ktre
zachowuj pisemne rekordy wszystkich decyzji i alternatywnych podej
ujawniajcych si podczas projektu.

Wykresy przebiegu procesu wg standardu

ASME (American Society for Mechanical Engineers Amerykaskie
Towarzystwo Inynierw Mechanikw)
Karta przebiegu procesu

Czynno

Czas Uwagi

Czynno 1
Czynno 2
.
.
.
.

Czynno n
V

Operacja - Czynno dodajca warto

Czynno nie dodajca warto
Kontrola jakociowa lub ilociowa

Transport - Ruch ludzi, materiaw,

dokumentw
Skadowanie
Przestj

Narzdzia analizy i doskonalenia

procesw
Mapowanie procesu
Analiza przyczyn rdowych problemw
5 pyta dlaczego
Diagram przyczynowo skutkowy - wykres Ishikawy,
wykres szkieletowy
Wykres korelacyjny, arkusz kontrolny + wykres Pareto
Wykres trendu, wykres supkowy, histogram
QFD (Quality Function Development) rozwiniecie
(dopasowanie) funkcji jakoci

Cykl Deminga - PDCA

Analiza procesu realizacji zamwienia

dla klienta indywidualnego mapa
procesu

Mapa procesu realizacji zamwienia dla klienta indywidualnego

Mapowanie strumienia
wartoci

Kroki ptli odchudzania

1. Okrelenie wartoci dla klienta
2. Rozpoznanie strumienia wartoci.
Identyfikacja strat w strumieniu wartoci
3. Ksztatowanie cigego pynnego przepywu
4. Wprowadzenie zasysania wartoci przez
klienta. Wprowadzenie systemu sterowania
opartego na zasadzie ssania
5. Cige doskonalenie

Ptla odchudzania

1.
Okrelenie, co
stanowi
warto dla
klienta

5.
Cige
doskonalenie

Ptla odchudzania
4.
Wprowadzenie
zasysania
wartoci przez
klienta

2.
Rozpoznanie
strumienia
wartoci

3.
Wprowadzenie
cigego,
rwnomiernego
przepywu
wartoci

Projektowanie strumienia wartoci

Projektowanie strumienia wartoci (PSW) jest metod we
wdraaniu Lean Production (odchudzonej produkcji) w oparciu o
strategi Lean Production
Cel: odchudzenie strumienia wartoci i osignicie stanu
odchudzona produkcja
Stan docelowy Wizja
Odchudzona produkcja

.....
III
II
I
Stan aktualny
Produkcja masowa

I,II,III, N iteracje ptli odchudzania

Doskonalenie strumienia wartoci

Warto: to za co klient jest gotw zapaci
Definicja strumienia wartoci:
Wszystkie dziaania dodajce warto i nie dodajce
warto niezbdne do dostarczenia produktu do klienta
Doskonalenie strumienia wartoci
Kaizen przepywu (systemu)

Strumie wartoci
Proces 1

Proces 2

Proces 3

Cicie

Spawanie

Monta

Doskonalenie procesu Doskonalenie procesu Doskonalenie procesu

Kaizen procesu
Kaizen procesu
Kaizen procesu

Doskonalenie strumienia wartoci

Zakres odpowiedzialnoci za doskonalenie SW
Wysze
kierownictwo

Kaizen przepywu
(doskonalenie strumienia
wartoci)

Kaizen procesu
Pracownicy

(doskonalenie procesu)

produkcyjni
Obszar doskonalenia

W kadym przedsibiorstwie powinno przebiega jednoczenie

doskonalenie strumienia wartoci oraz doskonalenie procesu, czyli
eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samych
pracownikw

Projektowanie strumienia wartoci

Metoda mapowania strumienia wartoci
Wybr rodziny produktw

Mapa stanu obecnego

Mapa stanu przyszego

Harmonogram dziaa i
wdroenie

Projektowanie strumienia wartoci

Mapa stanu obecnego

Mapa stanu obecnego dla rodziny pyt klejonych litych

Z a m w ie n ie z 1 i 2 t y g .
w y p r z e d z e n ie m (fa x )

P O L L M E IE R
O FFER M A N N

Z a m w ie n ia 1 - 2 r a z y
w t y g o d n i u ( fa x )

D Z IA P L A N O W A N IA P R O D U K C J I

H artm an n
M o e b e lw e r k e
G m bH

B AZA D AN YC H
3 0
80
80
60
60
20

T a r c ic a p a k o w a n a w
p a k ie t y p o 1 5 0 m 2
P rz e ka z y w a n ie z l e c e
p ro d u kc y jn y c h z g o d n ie z
ko le jn o c i ic h n a p y w a n ia

D z ie n n y p la n p r o d u k c ji

D w a ra z y
w t y g o d n iu

M IS T R Z
PR O D U K C JI

C /T =
C /O =
D o s t
D o s t
W yd.

45s
0
pno - 90%
pny - 26100s
t a r c ic y - 9 0 %

T a r c ic a
8 dni
4400 m 2

S o r t o w a n ie

K le je n ie
(3 c isk i)

S z lif o w a n ie

C /T = 5 7 s
C /O = 0
D o s t p n o - 9 2 %
D o s t p n y - 2 6 1 0 0 s
W y d . t a r c ic y - 7 7 %

C /T = 1 0 0 s
C / O = 1 5 m in
D o s t p n o - 9 2 %
D o s t p n y - 2 6 1 0 0 s
W y d . t a rc ic y - 9 3 %
1 c is k
C /T = 3 0 0
C / O = 1 5 m in
D o s t p n o - 9 2 %
D o s t p n y - 2 6 1 0 0 s

C /T = 8 5 s
C /O = 0
D o s t p n o - 9 0 %
D o s t p n y - 2 6 1 0 0 s
W y d . t a r c ic y - 9 8 %

40 m 2

300 m 2

70 m 2

2 / m
p y t
p y t
p y t
p y t
p y t

ie s i c
600mm
1000mm
1500mm
2000mm
2500mm

T y g o d n io w y p la n w y s y k i
Raz w
t y g o d n iu

R o z d y s p o n o w y w a n ie z a d a p ro d u k c y jn y c h
p o m i d z y p o s z c z e g ln e o p e r a c je p ro d u k c y jn e

O b rz y n a n ie i
ro z c in a n ie

00 m
0 m2
0 m2
0 m2
0 m2
0 m2

O b r b ka C N C
C
C
D
D

/T
/O
os
os

= 152s
= 3 0 m in
t p n o - 7 0 %
t p n y - 2 6 1 0 0 s

W y d . t a r c ic y - 1 0 0 %

50 m 2

K o n tro la i
p a k o w a n ie

W y s y k a

C /T = 7 5 s
C /O = 0
D o s t p n o - 9 5 %
D o s t p n y - 2 6 1 0 0
W y d . t a r c ic y - 9 9 %

S K A D O W A N IE

20 m 2

450 m 2

Z a p a s n a ra s t a j c y
p rz e z 5 d n i
od 150 - 750 m 2
Z a p a s re d n i
450m 2

C z a s p r z e j c ia

1 4 ,1 8 d n ia
8 dni

0 ,2 6
45s

2 ,0 0
57

0 ,4 6
105

0 ,3 3
94

0 ,1 3
152

3 ,0 0
88

Czas
p rz e tw a rz a n ia

541 sek
9 ,0 1 m in

Projektowanie strumienia wartoci

Definicje miernikw strumienia wartoci
Takt spywu (czas cyklu)
Co jaki czas spywa z procesu
kolejna cz?

Czas realizacji procesu

Ile czasu zabiera jednej sztuce
przejcie przez proces; od pocztku do
koca

Czas realizacji
Ile czasu zabiera jednej sztuce przejcie przez
strumie wartoci; od pocztku do koca

Czas przestawienia produkcji

Czas midzy zejciem ostatniej dobrej sztuki z partii B
a wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii A

Symbole w mapowaniu strumienia wartoci

Klient lub dostawca

Supermarket (pole odkadcze)

Karta Kanban tranferu (kanban transportowy)

Karta Kanban produkcji (zlecenie produkcji)
Zassysanie materiaw (pola odkadcze w maej odlegoci)

Zbir kanbanw dla dostawcy via zaopatrzenie

Projektowanie strumienia wartoci

Definicje miernikw strumienia wartoci
Takt pracy (czny cykl procesu)
Co jaki czas spywa z procesu kolejna cz.

Czas realizacji procesu

Ile czasu zabiera jednej sztuce przejcie przez
proces; od pocztku do koca

Czas realizacji
Ile czasu zabiera jednej sztuce przejcie przez strumie
wartoci; od pocztku do koca

Czas przestawienia produkcji

Czas midzy zejciem ostatniej dobrej sztuki z partii A, a
wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii B

Tworzenie mapy stanu istniejcego

Krok 1. Obliczanie taktu klienta. Na przykad:
Popyt dzienny 600 szt.
Godzin na zmian: 8.
Przerwy na zmian: 30. Liczba zmian: 1.
Liczba dni roboczych w tygodniu: 5
Czas taktu wynosi 45 sek. Czyli, aby zaspokoi popyt klienta naley produkowa
wyrb co 45 sek.
Krok 2. Naley zaopatrzy si w owek i gumk. Najlepsze mapy strumienia
wartoci maj lady po gumce do cierania.
Krok 3: Przygotowa duy arkusz papieru A3.
Krok 4: Przej cay proces od koca (od klienta i wysyki) do pocztku
(przyjcie materiau i magazyn wejciowy). Przej proces celem zrozumienia
oglnego przepywu. Naley take okreli punkt pocztku i koca procesu.

Krok 5. Naniesienie ikony klienta i jego popytu

Popyt klienta
600 szt/dzie
Czas taktu 45
sek

Klient

Krok 6 i 7. Id na poczatek procesu. Koncentracja na

przepywie materiau
Popyt klienta
600 szt/dzie
Czas taktu 45
sek

Klient

Obrbka
plastyczna

czny cykl
20sek

Monta

czny cykl
30sek

Monta finalny
Pakowanie

Monta
przewodw
czny cykl
40sek

Wysyka

Krok 8. Dodaj zapasy / czas oczekiwania

Popyt klienta
600 szt/dzie
Czas taktu 45
sek

Dostawca

Klient

Monta

1800 szt
Obrbka
plastyczna
915 szt
czny cykl
20sek

czny cykl
30sek

Monta finalny
Pakowanie

1230 szt

Monta
przewodw

czny cykl
40sek

Wysyka

310 szt

Krok 9. Narysuj przepyw informacji

Prognozy tyg.

Sterowanie produkcj
MRP

Prognoza
popytu/mc

Zamwienia
Harmonogram dzienny

Dostawca

Klient

Monta

1800 szt
Obrbka
plastyczna
915 szt
czny cykl
20sek

Popyt klienta
600 szt/dzie
Czas taktu 45
sek

czny cykl
30sek
1230 szt
Monta
przewodw

Monta finalny
Pakowanie

Wysyka
310 szt

czny cykl
40sek

Krok 10. Dodaj lini czasu

Prognozy tyg.

Sterowanie produkcj
MRP

Prognoza
popytu/mc

Zamwienia

Popyt klienta
600 szt/dzie
Czas taktu 45
sek

Harmonogram dzienny

Dostawca

Klient

Monta

1800 szt
Obrbka
plastyczna

czny cykl 30sek

915 szt
czny cykl 20sek
3 dni

1,5 dni
20 sek.

1230 szt
Monta
przewodw
2 dni
30 sek.

Monta finalny
Pakowanie
czny cykl 40sek

Wysyka

310 szt
CZR = 7 dni
0,5 dnia

40 sek.

CVA=90sek
WC = 0,001%

Krok 10. Dodaj lini czasu

Prognozy tyg.

Sterowanie produkcj
MRP

Prognoza
popytu/mc

Zamwienia
Harmonogram dzienny

Dostawca

Klient

Monta

1800 szt
Obrbka
plastyczna

czny cykl 20sek

20 sek.

Monta finalny
Pakowanie

czny cykl 30sek

915 szt
3 dni

Popyt klienta
600 szt/dzie
Czas taktu 45
sek

1230 szt
czny cykl 40sek
2 dni

1,5 dni
30 sek.

Wysyka

310 szt
0,5 dnia

40 sek.

CZR = 7 dni
CVA=90sek
WC = 0,001%

Projektowanie strumienia
wartoci
Mapowanie stanu przyszego

Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i zorientowanego na klienta

strumienia wartoci

Wskazwki doskonalenia strumienia wartoci:

Obliczenie i uwzgldnianie w projektowaniu taktu klienta
Wytwarzanie na zamwienie lub dla uzupenienia supermarketu wyrobw
gotowych
Wprowadzanie cigego przepywu produkcji
Wprowadzanie sscych systemw typu supermarket
Prbowa harmonogramowa tylko jeden punkt (proces stymulujcy lub
punkt oddziaywania zamwienia ODP)
Produkcja w maych partiach i poziomowanie (rwnowaenie) w procesie
stymulujcym za pomoc modelu mieszanej produkcji i heijunka
Takt ssania dla procesw ustala rozpoczynajc od procesu stymulujcego

Projektowanie strumienia wartoci

Kluczowe pytania dotyczce stanu przyszego
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb

klienta i dostpnego czasu pracy procesu znajdujcego
si najbliej klienta?
Czy produkcja wyrobw gotowych do supermarketu, czy
na wysyk?
Gdzie mona zastosowa przepyw cigy?
W ktrych miejscach przepywu zastosowa
supermarkety dla sterowania produkcj w grze
strumienia wartoci?
Ktry proces bdzie procesem stymulujcym i bdzie
pracowa wedug harmonogramu?
W jaki sposb bdzie poziomowane zrnicowanie
wielkoci produkcji w procesie stymulujcym?
W jakich partiach produkcja bdzie zlecana procesowi
stymulujcemu i od niego odbierana?
Jakie usprawnienia procesw i systemu produkcyjnego
bd potrzebne, aby strumie wartoci mg pyn
zgodnie z projektem stanu przyszego?

Projektowanie strumienia
wartoci
1. Takt klienta

Jest pomocny w synchronizacji taktu montau finalnego z

taktem sprzeday
Wyznacza wielko montau produktw w oparciu o wielko
sprzeday
Stanowi podstaw synchronizacji czasw kolejnych faz
(procesw) procesu produkcyjnego
Efektywny czas pracy / zmiana (czas pracy dostpny)
Takt klienta = ---------------------------------------------------------------------------Popyt klienta / zmiana (poziom zamwie odbiorcy)
27000 sek.
= --------------450 szt.

= 60 sek./szt.

Projektowanie strumienia wartoci

2. Wytwarzanie na zamwienie lub dla uzupenienia
Na
zamwienie

Dla
uzupenienia

Klient

Monta

Wysyka

Klient

Monta

Wysyka

System sscy typu supermarket

Projektowanie strumienia wartoci

3. Wprowadzanie cigego przepywu produkcji

Cigy przepyw charakteryzuje si

najmniejszym udziaem strat (dziaa nie
zwizanych z dodawaniem wartoci) w
strumieniu wartoci

Projektowanie strumienia wartoci

3. Wprowadzanie cigego przepywu produkcji
Produkcja w partiach w systemie pchajcym
Proces 1

Proces 2

Proces 3

10min

10min

10min

Czas realizacji: 30+++min

Produkcja o przepywie cigym

Proces 1

zrb 1 szt. przeka 1 szt.

Proces 2

Proces 3

Projektowanie strumienia wartoci

4. System sscy typu supermarket
1. Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy
kiedy jest potrzebne
2. Proces dostawczy produkuje dla uzupenienia tego co zostao
pobrane
2
1
Proces
dostawczy

Proces
klienta
Supermarket
Samoregulacja przepywu produkcji bez harmonogramu
Pozwala unikn nadprodukcji
W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu

Projektowanie strumienia wartoci

4. System sscy typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze
specyfikacj klienta aby nie utrzymywa wszystkich czci w supermarkecie

1. FIFO first in, first out, kolejka FIFO bufor na zsuwni, ktry moe
pomieci okrelon ilo czci. Bufor zapeniony - sygna stop.
2. Ssanie sekwencyjne proces dostawcy produkuje okrelon sta
ilo danej czci na sygna klienta. Sygna pieczka w danym
kolorze
Kanban
Stop

Proces
dostawcy

Kolejka pena?
Max.40 szt.

FIFO

Proces
klienta
Supermarket

Projektowanie strumienia wartoci

5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP)

Proces 1

Proces 2

Proces 3

Proces 4

Przepyw
cigy
Proces 1

Proces 2

FIFO

Proces 3

FIFO

Proces 4

Przepyw cigy lub FIFO lub ssanie sekwencyjne

Tam gdzie to moliwe przepyw cigy, w pozostaych przypadkach Supermarket

Projektowanie strumienia wartoci

6. Mae partie produkcyjne i model mieszanej produkcji
w procesie stymulujcym. Poziomuj zrnicowanie
wyrobw
OXOX
le

Harmonogram
montau:

Kada cz w
kadym okresie
Lepiej

Pn.........400 A
Wt.........100 A, 300 B
r..........200 B, 200 C
Cz.........400 C
Pt .........200 C, 200 A

Harmonogram
montau:

Poniedziaek:
140 A 100 B 160 C
Kada cz kadego dnia

Poniedziaek
Jeszcze
lepiej

50 B

70 A

80 C

50 B

70 A

80 C

Kada cz na kad dat dostawy

Naley dy do bardzo szybkich i czstych przestawie

produkcji w procesie stymulujcym

Projektowanie strumienia wartoci

7. Wprowadzanie inicjujcego rytmicznego ssania w
procesie stymulujcym. Stwrz ssanie wstpne
Regularne zlecanie procesowi stymulujcemu niewielkich zlece
produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min.
Czas realizacji zlecenia = podziaka
Podziaka = Pojemno pojemnika x Czas taktu
Przykad:
Czas taktu = 60 sek.
Pojemno pojemnika = 40 szt.
Podziaka = 60 sek x 40 szt = 40 min
Co 40 min naley zleca procesowi stymulujcemu zadanie wykonania
jednego pojemnika oraz odbiera jeden peny pojemnik

Podziaka powinna stanowi jednostk miary czasu w harmonogramach

dla danej rodziny produktw ukadanych wedug modelu mieszanej
produkcji

Projektowanie strumienia wartoci

7. Skrzynka do poziomowania wielkoci produkcji
(heijunka)
7:00

7:40

8:20

9:00

9:40

10:20 11:00 11:40

Typ
A
A

Typ
B
B

Typ
C

produkt

kanban

podziaka

Projektowanie strumienia wartoci

7. Przykad systemu ssania rytmicznego
Skrzynka
B

heijunka
Pobierz nastpny
kanban

Przeka
kanban
procesowi

Klient

Wymagania
klienta

Powtarzaj cykl
co podziak

Proces
stymulujcy

Wysyka
4
3

Pobierz jeden
gotowy pojemnik

Przetransportuj go
do supermarketu
lub na wysyk

Projektowanie strumienia wartoci

7. Rytmiczna wysyka z procesu stymulujcego
Jak due zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo?
Jak czsto jeste w stanie porwnywa wyprodukowan ilo
produktw z rzeczywistym popytem klientw?
Jeeli zlecasz zadania, ktre wymagaj tygodnia realizacji, to Co
tydzie. Wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem rwnym
taktowi. Jeeli zlecasz i odbierasz produkcj co podziak, moesz
szybko reagowa na zmiany w popycie oraz na inne problemy
i utrzymywa odpowiedni czas taktu
1 tydzie
1 dzie
1 zmiana
1 godzina
1 podziaka rytm)

Projektowanie strumienia wartoci

8. Doprowad do produkcji kadej czci kadego dnia,
potem moe kad cz kadej ...zmiany, godziny,
podziaki, czy taktu
Dziki skracaniu czasw przezbroje i produkcji w mniejszych partiach
w grze strumienia wartoci, system produkcyjny bdzie mg szybciej
reagowa na zmiany w dole strumienia. W supermarketach bdzie
moga by gromadzona mniejsza ilo zapasw
Dostpny
czas pracy

Zamwienia
dzienne x
czas cyklu

Czas na
przezbrojenia

Czas
przetworzenia

Ile czasu dostpnego

czasu moemy
przeznaczy na
przezbrojenia?
Np. 16 - 14.5 = 1,5h
Jeeli tpz = 15 min, to
6 przezbroje
W Wskim Gardle - 0

Projektowanie strumienia wartoci

8. Zaplanuj projekty cigego doskonalenia procesw

Projekty cigego doskonalenia

procesw:
Maksymalizacja dostpnoci - cel: dostpno =
100%
Minimalizacja czasu przestawiania produkcji cel:
czas przestawiania = kilka sekund
Minimalizacja taktu

Projektowanie strumienia wartoci

Kluczowe pytania dotyczce stanu przyszego
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb

klienta i dostpnego czasu pracy procesu znajdujcego
si najbliej klienta?
Czy produkcja wyrobw gotowych do supermarketu, czy
na wysyk?
Gdzie mona zastosowa przepyw cigy?
W ktrych miejscach przepywu zastosowa
supermarkety dla sterowania produkcj w grze
strumienia wartoci?
Ktry proces bdzie procesem stymulujcym i bdzie
pracowa wedug harmonogramu?
W jaki sposb bdzie poziomowane zrnicowanie
wielkoci produkcji w procesie stymulujcym?
W jakich partiach produkcja bdzie zlecana procesowi
stymulujcemu i od niego odbierana?
Jakie usprawnienia procesw i systemu produkcyjnego
bd potrzebne, aby strumie wartoci mg pyn
zgodnie z projektem stanu przyszego?

Projektowanie strumienia wartoci

Mapa stanu przyszego

Mapa stanu przyszego dla rodziny pyt klejonych litych

Z a m w ie n ie z 1 i 2 t y g .
w y p r z e d z e n ie m ( f a x )

P o llm e ie r ,
O ffe r m a n n

Z a m w ie n ia 1 - 2 ra z y
w t y g o d n iu ( fa x )

D Z IA P L A N O W A N IA P R O D U K C J I

H a r tm a n n

M o e b e lw e r k e
Gm bH

B AZA D AN YC H

T a r c ic a p a k o w a n a w
p a k ie t y p o 1 5 0 m 2

3 0
80
80
60
60
20

D z ie n n y
h a rm o n o g ra m

0
0
0
0
0
0

0 m
m 2
m 2
m 2
m 2
m 2

2 / m
p y t
p y t
p y t
p y t
p y t

ie si c
600m m
1000m m
1500m m
2000m m
2500m m

D o stp n o

2 ra z y w
ty g o d n iu

Kom rk a
L a m e li
D o stp n o
10 m

2
10 m

K le je n ie
( 2 c is k i)

T a rc ic a
8 dni
4400 m 2

C
C
D
D

/T = 5 7 s
/O = 0 m in
o s t p n o - 1 0 0 %
o s t p n y - 2 6 1 0 0 s

C
C
D
D

40m

8dni

C
C
D
D

10m

10 m

144s

10 m

C
C
D
D

10m

/T = 1 4 4 s
/O = 5 m i n
o s t p n o - 1 0 0 %
o s t p n y - 2 6 1 0 0 s

85s

C
C
D
D

10m

0 ,0 6 d n ia

S K A D O W A N IE

/T = 1 7 4 s
/O = 0
o s t p n o - 1 0 0 %
o s t p n y - 2 6 1 0 0

Z a p a s n a ra s ta j c y
p rz e z 5 d n i
od 150 - 750 m 2
Z a p a s re d n i 4 5 0 m 2

450m
3dni

0 ,0 6 d n ia
144s

W y s y k a
(m a g a z y n )

K o n t r o la i
p a k o w a n ie

O b rb k a C NC

/T = 8 5 s
/O = 0
o s t p n o - 1 0 0 %
o s t p n y - 2 6 1 0 0

0 ,0 6 d n ia

0 ,2 6 d n ia
57s

S z lif o w a n ie

/T = 1 4 4 s
/O = 5 m in
o s t p n o - 1 0 0 %
o s t p n y - 2 6 1 0 0 s

Raz w
ty g o d n iu

P r z e z b r o j e n ie !
D o stp n o !
C z a s c yk l u !

P r z e z b r o j e n ie !
D o stp n o !

174s

C z a s p r z e j c ia
1 1 ,4 4 d n ia

C zas
p r z e t w a r z a n ia
604 s e k
1 0 m in

Arkusz oceny transformacji strumienia

wartoci
Przed transformacj

Po

Poprawa
transformac
ji

Czas prac dodajcych warto (w

dniach)
Czas niezbdnych prac nie
dodajcych warto (w dniach)
Czas oczekiwania nie dodajcy
wartoci (w dniach)
Cakowity czas realizacji (w dniach)
Dystans pokonywany przez
materia lub dokument (w m)
Liczba etapw procesu
Wskanik cyklu produkcyjnego
WCP

5 pyta dlaczego
Pyt.1. Dlaczego na pododze jest olej?
Odp.1. Poniewa wycieka z maszyny
Pyt.2. Dlaczego olej wycieka z maszyny?
Odp.2. Poniewa uszczelka jest nieszczelna
Pyt.3. Dlaczego .. ?
.

Procedura zadawania pyta zazwyczaj zamyka si w piciu

turach

Diagram przyczynowo skutkowy

Stosowane w celu usystematyzowania
zgaszanych przyczyn problemu skutku.
Najczciej przyczyny problemu klasyfikuje si
wedug piciu M
(Men,
Machines,Materials,
Methods, Measures)
Metody
Zasoby ludzkie

Skutek

Mierniki

Materiay

Maszyny

Wykres korelacyjny

Procent wadliwych produktw

Wykres korelacyjny graficzne przedstawienie zalenoci

dwch zmiennych przyczyny rdowej i badanego skutku

8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0,0%
0

50

100

150
Liczba nadgodzin w tygodniu

Wykres korelacyjny, ktry nie wskazuje na istnienie wspzalenoci

pomidzy przyczyn a badanym skutkiem, pozwala skrci list
przyczyn, ktre powinny zosta przeanalizowane szczegowo

Arkusz kontrolny + wykres Pareto

Arkusz kontrolny suy do rejestrowania czstotliwoci wystpowania zdarze
Wykres Pareto - graficzne przedstawienie danych liczbowych z arkusza
kontrolnego w postaci wykresu supkowego, na ktrym zdarzenia s
uszeregowane w kolejnoci od najczciej do najrzadziej wystpujcego

Arkusz kontrolny opnie rozpoczcia wykadu

Przyczyna

Wykres Pareto

Czstotliwo
wystpowania

1. Usuwanie awarii urzdzenia

multimedialnego

2. Szukanie pliku z wykadem

6
5
4

3. Brak klucza na portierni

4. Ustawianie zason

5. Problemy z uruchomieniem
urzdzenia multimedialnego

3
2
1
0
5

Histogram
Histogram pokazuje liczb obserwacji nalecych do
rnych przedziaw

47

29
12
6
3

2,7

2,8

2,9

3,0

3,1

3,2

Faktyczna zawarto proszku w worku o masie 3 kg (prbka 100 workw)

Wykres trendu

Nieterminowe dostawy

Wykres trendu suy do ledzenia waha obserwowanej

zmiennej w czasie

Czas

Szczeglnym rodzajem wykresu trendu jest karta kontrolna

Cykl Deminga PDCA

Plan-Do-Check-Act
Zaplanuj
Dziaaj

Zrb
Sprawd

1.

Zaplanuj zaprojektuj ulepszenie, po analizie przyczyn rdowych

2.

Zrb realizuj wdraanie ulepsze, wprowad zaplanowane zmiany

3.

Sprawd skontroluj i oce czy zmiany przyniosy planowany efekt

4.

Dziaaj wprowad sprawdzone ulepszenie do standardowych procedur

Po wprowadzeniu zmian caa procedura rozpoczyna si od nowa

Dopasowanie funkcji jakoci

(QFD)
Macierz QFD (dom jakoci)

Macierz
o relacji

Wymagania
klienta

Niska cena
Estetyka
Trwao
Wicej
funkcji

Zindywidualizowane zespoy

Grubsza obudowa

Standardowe zespoy ele.

Cechy produktu

Produkt: telefon komrkowy

Wano

Cel: przejcie od niesprecyzowanych

wyobrae na temat potrzeb klientw
do konkretnych rozwiza
inynieryjnych lub operacyjnych

Obudowa z plastiku

Macierz
o korelacjix

Dopasowanie funkcji jakoci

(QFD)
Macierz QFD (dom jakoci)
Synergia

Standardowe zespoy ele.

Wymagania
klienta

Waga
Niska cena

Estetyka

Trwao

Wicej
funkcji

Zindywidualizowane zespoy

Obudowa z plastiku

Produkt: telefon komrkowy

Grubsza obudowa

Cel: przejcie od niesprecyzowanych

wyobrae na temat potrzeb klientw
do konkretnych rozwiza
inynieryjnych lub operacyjnych

Cechy produktu

o
x

Dopasowanie funkcji jakoci (QFD)

Opracowanie konkretnych procesw produkcji i obsugi
umoliwiajcych spenienie oczekiwa klientw
Sekwencja macierzy QFD:
Macierz 1: wymagania klienta charakterystyka produktu
Macierz 2: charakterystyka produktu szczegy tech. produktu
Macierz 3: szczegy tech. produktu charakterystyka procesu
Macierz 4: charakterystyka procesu szczegy tech. procesu

Charakterystyka
produktu

Charakterystyka
procesu
Szczegy tech.
procesu

Charakterystyka
procesu

Szczegy tech.
produktu

Charakterystyka
produktu

Wymagania
klienta

Szczegy tech.
produktu

FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
Analiza moliwych bdw i ich skutkw
Metoda ta ma na celu zapobieganie skutkom wad, ktre mog
wystpi w fazie projektowania produktu oraz w fazie wytwarzania
produktu
Podstawowe zaoenia FMEA to:
1.okoo 75 procent bdw wynika z nieprawidowoci powstaych
w fazie przygotowania produkcji. Ich wykrywalno w tej fazie jest
niewielka
2.okoo 80 procent bdw wykrywanych jest w fazie produkcji i jej
kontroli, a take w czasie eksploatacji.

Etapy wdraania FMEA

FMEA wyrobu
1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.
8.

Identyfikacja elementw wyrobu

Sporzdzenie wykazu moliwych
do wystpienia wad wyrobu
Sporzdzenie wykazu
prawdopodobnych skutkw tych
wad
Sporzdzenie wykazu listy
przyczyn moliwych wad wyrobu
Analiza potencjalnych wad
Ocena ryzyka wystpienia wad
Zaplanowanie dziaa
zapobiegawczych
Wdroenie dziaa
zapobiegawczych i badanie ich
skutecznoci

FMEA procesu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Identyfikacja faz/operacji procesu

(kolejno technologiczna)
Sporzdzenie wykazu moliwych do
wystpienia bdw w procesie
Sporzdzenie wykazu
prawdopodobnych skutkw bdw
Sporzdzenie wykazu listy przyczyn
moliwych bdw
Analiza potencjalnych bdw
Ocena ryzyka popenienia bdw
Zaplanowanie dziaa
zapobiegawczych
Wdroenie dziaa zapobiegawczych
i badanie ich skutecznoci

Etapy wdraania FMEA

FMEA procesu
1. Identyfikacja faz/operacji procesu (kolejno technologiczna)
2. Sporzdzenie wykazu moliwych do wystpienia bdw w
procesie
3. Sporzdzenie wykazu prawdopodobnych skutkw bdw
4. Sporzdzenie wykazu listy przyczyn moliwych bdw
5. Analiza potencjalnych bdw (znaczenie bdu,
6. Ocena ryzyka popenienia bdw
7. Zaplanowanie dziaa zapobiegawczych
8. Wdroenie dziaa zapobiegawczych i badanie ich skutecznoci

Cele i zastosowanie FMEA

Cele FMEA
Systematyczna identyfikacja poszczeglnych wad produktu lub/i procesu oraz ich
eliminacja lub minimalizacja skutkw. Osiga si to przez ustalenie zwizkw
przyczynowo skutkowych powstania potencjalnych wad produktu lub procesu przy
uwzgldnieniu czynnikw ryzyka.
Cige doskonalenie produktu lub/i procesu poprzez systematyczne analizowanie i
wprowadzanie usprawnie, ktre eliminuj rda i przyczyny wad

Zastosowanie FMEA.
Analiza zoonych procesw i produktw, w produkcji masowej i seryjnej
Analiza pojedynczych komponentw oraz podzespow jak i caego wyrobu
Analiza czci procesu (np. jednej operacji) oraz caego procesu technologicznego

Rodzaje FMEA
FMEA wyrobu/projektu
FMEA procesu

FMEAwyrobu/projektu
1. FMEA wyrobu/projektu ma na celu poznanie silnych i sabych stron produktu ju w
fazie projektowania, co daje moliwo tworzenia optymalnej konstrukcji w fazie prac
projektowych. Informacje dotyczce przyczyn pojawiania si wad, ktre mog powsta podczas
eksploatacji wyrobu zdobywa si korzystajc z wiedzy i dowiadczenia czonkw zespou
FMEA, a take dziki danym uzyskanym podczas eksploatacji wyrobw konkurencji i wasnych,
ktre posiadaj zblione parametry.
Wady wystpujce w wyrobie mog dotyczy:
funkcji realizowanych przez wyrb,
niezawodnoci wyrobu podczas eksploatacji,
atwoci obsugi,
atwoci naprawy,
technologii konstrukcji.
Przeprowadzenie FMEA wyrobu/konstrukcji zalecane jest w przypadku, gdy:
na rynek wprowadza si nowy wyrb,
wyrb w znacznej czci zosta zmodyfikowany,
zastosowano nowe materiay lub technologie,
pojawiaj si nowe moliwoci zastosowania wyrobu,
niedopuszczalne jest pojawienie si jakiejkolwiek wady wyrobu,
wyrb jest eksploatowany w szczeglnie trudnych warunkach,
produkcja wyrobu wie si ze znacznymi inwestycjami.

FMEA procesu

2. FMEA procesu - ma na celu identyfikacj czynnikw (wad,

bedw) utrudniajcych spenienie wymaga projektowych procesu
lub zmniejszajcych efektywno procesu produkcyjnego. Czynniki
te wi si z metodami obrbki, parametrami obrbki, uywanymi
rodkami pomiarowo-kontrolnymi oraz ze stosowanymi maszynami i
urzdzeniami.
FMEA procesu ma zastosowanie w pocztkowej fazie projektowania
procesw produkcji, przed uruchomieniem produkcji seryjnej,
podczas produkcji seryjnej w celu udoskonalenia niestabilnych i
niewydajnych procesw

Przebieg FMEA
Analiz FMEA moemy podzieli na 3 etapy:
Etap 1. Tworzony jest zesp w skad ktrego wchodz przedstawiciele rnych dziaw
przedsibiorstwa (biuro konstrukcyjne, wydzia produkcyjny, dzia jakoci), niekiedy
uytkownicy wyrobu oraz eksperci z danej dziedziny. Wyznacza si take osob, ktra
kieruje i koordynuje prac zespou. W metodzie FMEA kadzie si duy nacisk na prac
zespoow. Na tym etapie zesp ma za zadanie przygotowanie zaoe do
przeprowadzenia waciwej analizy. Przygotowanie to polega na wyborze podzespou,
czci (w przypadku wyrobu) lub operacji (w przypadku procesu), ktre naley
przeanalizowa.
Analiza powinna by uoglniona i bardzo przejrzysta. W tym celu stosuje si podejcie
systemowe, w ktrym kady wyrb (czy te proces) jest systemem, w skad ktrego
wchodz podsystemy niszego rzdu. Kady element systemu spenia okrelone funkcje,
ktre dzielimy na wewntrzne (zasadnicze funkcje elementu), funkcje wyjcia (przesyane do
innych elementw) oraz funkcje wejcia (odbierane od elementw umieszczonych wyej w
hierarchii). Jednym z pierwszych zada zespou jest okrelenie granic systemu i
wyodrbnienie w nim stopni i liczby podsystemw. Liczba poziomw jest zalena od tego jak
bardzo zoony jest rozpatrywany obiekt. Jeli prawidowo przeprowadzi si dekompozycje
systemu mona rozpocz jego analiz na dowolnym poziomie.

Przebieg FMEA
Etap 2. Zasadnicz cz FMEA przeprowadzana dla caego wyrobu, pojedynczego
podzespou lub elementu, dla caego procesu technologicznego lub pojedynczej operacji.
Krok 1.
Okrelenie potencjalnych wad, czy bdw, ktrych wystpienie w procesie jest
prawdopodobne. Przyczyn danego bdu mona odnale w procesie technologicznym,
w ktrym produkt powstaje. W tym etapie istotne jest okrelenie zwizkw przyczynowo
skutkowych, ktrych bd jest elementem.
Krok 2.
Ocena zdefiniowanych w pierwszym kroku relacji przyczyna - bd - skutek. Ocena
dokonywana jest w skali 10 punktowej (liczby cakowite z przedziau 1-10) ze wzgldu na
trzy kryteria:
Ryzyko (czsto) wystpienia bdu/przyczyny (ryzyko wystapienia) - liczba R.
Moliwo wykrycia przyczyny zanim spowoduje wystpienie wady (ryzyko
niewykrycia)- liczba W.
Znaczenie wady - liczba Z.
Obliczenie liczby priorytetu ryzyka RPN (Risk Priority Number) - liczba P:
P=RxWxZ
Moe ona przyjmowa wartoci w zakresie 1 1000. Wzrost liczby P oznacza wzrost
ryzyka wystpienia bedu. Najczciej ustala si tzw. poziom krytycznoci, czyli
warto liczby P, powyej, ktrej analizuje si wszystkie bdy. Pozwala to na podjcie
dziaa zapobiegawczych, np. poprzez zmiany konstrukcyjne lub korekt procesu.

Ocena ryzyka
Wszystkie potencjalne wady rozpatrywane s pod ktem szacunkowego
prawdopodobiestwa
1.ich wystpienia (liczba szacunkowa ryzyka wystpienia LRW)
2.ich znaczenia, tzn. nastpstw dla klienta/uytkownika (liczba szacunkowa ryzyka
nastpstw LRN)
3.ich wykrycia (liczba szacunkowa ryzyka niewykrycia LRO)

Karta FMEA
Potencjal
na wada,
bd

1.

2
..
N.

Potencja
lny
skutek

Potencja
lna
przyczyn
a

Aktualn
y
sposb
kontroli

Ryzyko
wystp
ienia

Moliwo

wykryci
a
przyczy
ny

Znacze
nie
wady /
bdu

RWZ

1 - 10

1- 10

1 10

11000

PRAWDOPODOBIESTWO
WYSTPIENIA

CZSTO

LRW

PRAWDOPODOBIESTWO
ZEROWE

<1/20 000

1/10 000

1/5 000

1/2 000

1/2 000

1/1 000

1/200

1/1 000

1/500

1/200

1/100

1/20

1/100

1/50

1/10

1/2

10

BARDZO MAE

MAE

REDNIE

WYSOKIE

PRAWDOPODOBIES
TWO WYKRYCIA
PRZYCZYNY ZANIM
WYSTPI
WADA/BD

LICZBA W

WYSOKIE

REDNIE

2
3
4
5

NIEWIELKIE

6
7
8

BARDZO NIEWIELKIE

PRAWDOPODOBIESTW
O ZEROWE

10

ZNACZENIE WADY

LRN

WADA NIEZNACZNA

WADA O
NIEZNACZNYCH
SKUTKACH

2-3

WADA O REDNIM
ZNACZENIU

4-5-6

WADA O DUYM
ZNACZENIU

7-8

WADA O BARDZO
DUYM ZNACZENIU

9-10

Przebieg FMEA

Etap 3. W tym etapie pojawiaj si propozycje wprowadzenia dziaa

zapobiegawczych i korygujcych w celu zmniejszenia lub eliminacji ryzyka
wystpienia wad okrelonych jako krytyczne. Propozycje te powstaj na podstawie
wynikw przeprowadzonych wczeniej analiz. Jeli cakowite wyeliminowanie wady
jest niemoliwe, naley zaproponowa dziaania zmierzajce do zwikszenia
wykrywalnoci lub zmniejszenia negatywnych skutkw ich wystpowania. Naley
cigle monitorowa realizacj dziaa zapobiegawczych i korygujcych, a ich wyniki
poddawa weryfikacji metod FMEA.

Usprawnianie procesu
Czas operacji
WEP = ------------------------------------ 100%
Czas przejcia przez proces

WEP wskanik efektywnoci procesu,

wskanik operacyjny efektywnoci
Czas operacji roboczej - czas pracy w
ktrym dodawana jest warto

Czas operacji roboczej

WEP = --------------------------------------------------------------------------------------- 100%
Czas (operacji + kontroli + transportu + skadowanie + przestj)

WEP

WCP= --------------------------------------- 100%

( +
)
+
+
+

CEL : Zmaksymalizowa udzia czasu dziaa dodawania wartoci

w cznym czasie realizacji wyrobu
Jak zwikszy WCP z 50% do 75%??

Pojcia czasu produkcji

Czas cyklu produkcyjnego Czas od pobrania materiau do

ukoczenia procesu produkcyjnego lub przekazania do klienta.
Czas dodawania wartoci. Cz czasu cyklu za ktr jest gotw
zapaci klient
Czas realizacji zamwienia (Order Lead Time). Czas miedzy
przyjciem zamwienia i przyrzeczonym terminem dostawy produktu
Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich dziaa, ktre nie dodaj
wartoci, czyli takich za zapacenie, ktrych klient nie jest
zainteresowany zapaci
Skadowanie
Oczekiwanie
Testowanie
Przeliczanie

Sortowanie
Transportowanie
Poprawianie

Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest wikszy od czasu

realizacji zamwienia, tym wiksza cz produkcji jest
planowana wedug prognoz oraz tym mniej akuratn bdzie
prognoza

Uwaga !
Skadowanie porednie rzadko, albo nigdy, tworzy
warto dodatkow dla klienta (wyczajc specjalne
formy wyadunku, pakowania lub montau kocowego)

Luka czasowa realizacji zamowienia

Luka czasowa midzy zoeniem zamwienia a otrzymaniem cakowity czas przepywu
produktw przez acuch jest duszy ni gotowo klienta do oczekiwania na zamwiony
produkt

Zaopatrzenie

Produkcja

Dostawa

Czas realizacji zamwienia

Cykl zamwie klienta

Wykonanie zamwienia

Luka czasowa w realizacji zamwienia

Do zamknicia luki naley wykorzysta informacje o wymaganiach klientw oraz

skrceniu cakowitego czasu przepywu produktw

Udzia czasu dodawania wartoci w czasie

cyklu produkcyjnego
Czas realizacji

CZAS DODAWANIA WARTOCI

Straty procesowe

Zaleno od prognoz

PLAN. CZAS REALIZACJI ZAMWIENIA

CZAS CYKLU PRODUKCYJNEGO

Czas - dni

Pojcia czasu produkcji

Czas cyklu produkcyjnego Czas od pobrania materiau do ukoczenia

procesu produkcyjnego wyrobu lub przekazania wyrobu do klienta.
Czas dodawania wartoci. Cz czasu cyklu za ktr jest gotw zapaci
klient
Czas realizacji zamwienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjciem
zamwienia a przyrzeczonym terminem dostawy produktu
Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich dziaa, ktre nie dodaj
wartoci, czyli takich za zapacenie, ktrych klient nie jest zainteresowany
zapaci
Oczekiwanie
Testowanie
Przeliczanie

Sortowanie
Transportowanie
Poprawianie

Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest wikszy od czasu realizacji

zamwienia, tym wiksza cz produkcji jest planowana wedug
prognoz oraz tym mniej akuratn bdzie prognoza
Cel lean production redukcja cyklu produkcyjnego poprzez eliminacj
start redukcj czasu nie zwizanego z dodawaniem wartoci

Analiza i usprawnianie przepywu

materiau
Wykres przepywu materiau
- Operacja
- Skadowanie
- Kontrola

- Transport
- Oczekiwanie
- jakociowa

MAGAZYN
MATERIAW

M1
1

- ilociowa

M2
2

3
MAGAZYN
MATERIAW

M3

KONTROLA

Analiza odlegoci i iloci przepywu

materiau
1. Analiza i racjonalizacja rozmieszczenia
2. Analiza i usprawnienie transportu
P=DxS
P - wielko przepywu
D odlego [m]
S ilo materiau [ton/miesic], intensywno [l. operacji t./m.]
Ilo
materia u
S [ton/m.]

System transportu
bezporedniego

4
System
transportu
po redniego

31

10

20

30

40
1

Odlego D [m]

50
1

Analiza przebiegu procesu produkcyjnego

w czasie i przestrzeni
Kierownik wydziau korpusw silnikw opisa nastpujco proces produkcyjny korpusu silnika:
Odlew stalowy jest przekazywany do wstpnego toczenia do gniazda tokarek. Toczenie trwa 2 godz. Zanim pwyrb
zostanie przekazany do frezowania w gniedzie frezarek (3 godz.), w gniedzie wiertarek musz zosta wywiercone
otwory dla pokryw oysk (0,5 godz). Nastpnie pwyrb jest przekazywany do oddziau spawania. Spawanie trwa
3 godziny a osob odpowiedzialn jest kierownik oddziau spawania. Nastpnie korpus jest toczony wykaczajco
w gniedzie (1,5 godz). Kolejna operacja w gniedzie frezarek trwa 1 godz. Zanim wyrb zostanie przekazany do
lakierni (1,5 godz.), gotowy korpus jest sprawdzany na stanowisku pomiarowym (0,5 godz.).
Uzyskano take nastpujce informacje o czasie trwania transportu i skadowania pomidzy poszczeglnymi komrkami
(gniazdami):

Czas transportu wraz z czasem oczekiwania na polu odkadczym miedzy gniazdami tokarek, wiertarek i stacj
pomiarow wynosz kadorazowo 1,5 godz.

Czas transportu midzy spawalni i gniazdem tokarek oraz stacj pomiarow i lakierni wynosi 0,5 godz.

Czas transportu i skadowania midzy gniazdem frezarek i spawalni wynosi 1 godz.

1. Narysowa przebieg procesu produkcyjnego w czasie wykorzystujc wykres Gantta. (partia produkcyjna p = 1).
Okreli cykl produkcyjny (czas realizacji) w dniach roboczych).
2. Okreli czas realizacji partii korpusw, gdy p =10 = partia transportowa. Narysowa wykres Gantta.
3. Opracowa koncepcj przedmiotowej struktury systemu produkcyjnego tworzc komrk obrbki korpusw, ktra
zawiera tokarki, wiertarki, frezarki i stanowisko pomiarowe. Narysowa wykres Gantta przebiegu procesu
produkcyjnego zakadajc w komrce korpusw parti transportow rwn 1. Narysowa layout wydziau korpusw
silnikw wraz naniesionym przebiegiem procesu produkcyjnego.

Analiza, ocena i projekt usprawnienia

procesu logistycznego przedsibiorstwa
1. Charakterystyka wybranego przedsibiorstwa oraz jego produktw.
2. Rozpoznanie i okrelenie:
struktury procesu produkcyjnego
struktury produkcyjnej systemu
struktury przestrzennej (layout)
struktury organizacyjnej
Zintegrowany informatyczny systemu zarzdzania.
3. Identyfikacja wybranego procesu logistycznego. (proces od zamwienia
do wysyki do klienta, proces produkcyjny, proces realizacji zamwienia
klienta, proces zaopatrzenia,
4. Analiza wybranego procesu logistycznego z wykorzystaniem
waciwych metod i technik ich analizy.
5. Opracowanie mapy strumienia wartoci (stan istniejcy).
6. Opracowanie koncepcji przemodelowania i reorganizacji wybranego
procesu.
7. Opracowanie mapy stanu docelowego strumienia wartoci.
8. Przeprowadzenie analizy FMEA wybranego procesu logistycznego.

ANALIZA, OCENA I REEINGINEERING

WYBRANEGO PROCESU LOGISTYCZNEGO
W PRZEDSIBIORSTWIE PRODUKCYJNYM
CUKIERNIA CAROLINE & SIMON
Katarzyna Kwapiska
166833
Opiekun: dr in. Jacek Rudnicki

Cel projektu
Celem projektu byo dokonanie analizy
i oceny wybranego procesu
logistycznego oraz jego ewentualne
usprawnienie
lub przeprowadzenie reeingineeringu
przy wykorzystaniu wspczesnych
narzdzi
doskonalenia procesu.

Rozpoznanie przedsibiorstwa
Cukiernia Caroline & Simon
przedsibiorstwo rodzinne spka
cywilna
zaliczane do przedsibiorstw maych
dziaajce w brany spoywczej
dziaalno produkcyjno - usugowa

Analiza przedsibiorstwa
- struktura
asortymentowa

ciasta z mas

(jabeczniki, serniki,
makowce, z kokosem,
inne)

ciasta z kremem
(torty, inne)

ciasta kruche
(ciasteczka z
dodatkami)

Analiza przedsibiorstwa
- kluczowi odbiorcy
Placwki detaliczne:
supermarkety oraz sklepy osiedlowe
dziaajce na terenie Wrocawia;

Klienci indywidualni:
osoby emocjonalnie zwizane z cukierni,
klienci stali.

Co stanowi warto dla klienta

indywidualnego - ankieta

Analiza przedsibiorstwa
- struktura produktu

Struktura produktu asortyment: ciasta z kremem, rdo: Opracowanie wasne.

Analiza przedsibiorstwa
struktura procesu produkcyjnego

Struktura procesu produkcyjnego, rdo: Opracowanie wasne.

Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza I (produkcja spodu ciasta),

rdo: Opracowanie wasne.

Analiza przedsibiorstwa struktura przestrzenna

wraz z naniesionym przepywem

Wykres przebiegu procesu produkcyjnego w przestrzeni - faza II (gotowy produkt),

rdo: Opracowanie wasne.

Analiza przedsibiorstwa struktura przestrzenna

wraz z naniesionym przepywem

Analiza wybranego procesu logistycznego

- ankieta

Analiza procesu realizacji zamwienia dla klienta

indywidualnego - diagram przebiegu procesu

Oglny diagram przebiegu procesu

realizacji zamwienia dla klienta
indywidualnego, rdo: Opracowanie
wasne

Analiza procesu realizacji zamwienia dla

klienta indywidualnego mapa procesu

Mapa procesu realizacji zamwienia dla klienta indywidualnego, rdo: Opracowanie wasne

Analiza procesu realizacji zamwienia dla

klienta indywidualnego diagram Ishikawy

Diagram przyczynowo skutkowy dla problemu opnie w realizacji zamwienia dla klienta indywidualnego,
rdo: Opracowanie wasne

Analiza procesu realizacji zamwienia dla

klienta indywidualnego - FMEA
Tabela FMEA dla procesu realizacji zamwienia dla
klienta indywidualnego. Opracowanie wasne.

Analiza procesu realizacji zamwienia dla

klienta indywidualnego - FMEA
Tabela FMEA dla procesu realizacji zamwienia dla klienta
indywidualnego bdy krytyczne. Opracowanie wasne.

Koncepcja przemodelowania wybranego

procesu struktura przestrzenna

Layuot parteru /pracowni cukierni, rdo: Opracowanie wasne .

Koncepcja przemodelowania wybranego procesu

proponowana struktura przestrzenna

Layuot parteru /pracowni cukierni po zmianach, rdo: Opracowanie wasne.

Karty przebiegu czynnoci przed zmianami oraz po

wprowadzeniu proponowanych zmian. Opracowanie wasne.

Koncepcja przemodelowania wybranego

procesu karta przebiegu czynnoci

Koncepcja przemodelowania wybranego

procesu spodziewane efekty
skrcenie czasu wykonywania procesu o 11,5
minuty gwnie czas zwizany z
transportowaniem skadnikw;
skrcenie drogi pokonywanej przez pracownika
o 22 metry;
dziennie przedsibiorstwo moe zaoszczdzi
ok. 46 minut, przy 7 dniowym tygodniu pracy
mona zaoszczdzi 5 godzin 37 minut, a wic
miesicznie ok. 23 godzin

Podsumowanie
Nawet w maym przedsibiorstwie mona
zastosowa metody usprawniania procesw;
Na podstawie przeprowadzonych analiz
zauwaono:
bdy w organizacji procesu realizacji
zamwienia dla klienta indywidualnego;
niektre procesy bywaj niestrukturalizowane,
co uniemoliwio zastosowanie niektrych
wspczesnych narzdzi doskonalenia procesu.

Literatura podstawowa:
Rother, M., Shook, J., Naucz si widzie, WCTT PWr, Wrocaw 2003
Bozarth C., Handfield R., B., Wprowadzenie do zarzdzania operacjami i acuchem
dostaw, Helion, Gliwice, 2007
Hammer, M., Champy J., Reengineering w przedsiebiorstwie, Neumann Management
Institute, Warszawa 1996
Hammer M., Reinynieria i jej nastpstwa Warszawa 1999
Peppard J., Rowland P., Re-enginering, Gebethner I Ska, Warszawa 1997
Bendkowski J., Kramarz M., Logistyka stosowana metody, techniki, analizy, Cz.1 i 2,
Wyd. Politechniki lskiej, Gliwice 2006
Antoszkiewicz J., Techniki menederskie, skuteczne zarzdzanie firm, Wyd. POLTEXT,
Warszawa 2001
Mikoajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwizywaniu problemw zarzdzania, Wyd.
PWN, Warszawa 2002
Martyniak Z., Metody organizowania procesw pracy, Wyd. PWE, Warszawa 1996
Martyniak Z., Organizacja i zarzdzanie 15 efektywnych metod, Wyd. ANTYKWA,
Krakw 1997
Bieniok H., i zesp, Metody sprawnego zarzdzania planowanie, organizowanie,
motywowanie, kontrola Jak zarzdza w praktyce, Agencja Wyd. PLACET, Warszawa
1997