UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

SEDE CALAMA
Ingeniera de Ejecucin en Prevencin de Riesgos

Docente

HCTOR CHANDA CONCHA

Ing. en Control de Gestin Candidato a Mg. en Direccin y Gestin de RR. HH.

Calama, Junio de 2013

TRABAJADOR ANTIGUO

TRABAJADOR NUEVO

Menor educacin formal.

Mayor educacin formal.

Acostumbrado a trabajos
paternalistas y protectores.

Busca compromiso contractual.

Prefiere lo conocido.

Ms abierto al cambio.

Prefiere recibir rdenes.

Prefiere decidir por si mismo.

Poco asertivo y con poca

confianza en si mismo.

Mayor autoestima y confianza en

si mismo

TRABAJADOR ANTIGUO

TRABAJADOR NUEVO

Valora el sueldo a los

beneficios sociales.

Valora
los
sociales.

Est sobre especializado.

Desea la estabilidad laboral.

beneficios

Es multifuncional.

Prefiere la empleabilidad,
hacer
carrera
individualmente,
sin
depender de una sola
empresa.

 SUSTITUIBLE
ENGRANAJE
PARTE

DE UNA MAQUINARIA
SIN VALOR PARA LA ORGANIZACIN
UN ELEMENTO PARA LA PRODUCCIN
NO CONSIDERADO COMO CAPITAL

CAPITAL PARA LA ORGANIZACIN

MOVIMIENTO A LA ORGANIZACIN
GENERA LA PRODUCCIN

MATERIAS PRIMAS
INFORMACIN
PROCESOS
PERSONAS
TECNOLOGA

LA CAPACIDAD DE GESTIN RELACIONADA

AL CAPITAL HUMANO

LAS PERSONAS

EFICACIA

Logro de
objetivos

+
EFICIENCIA

Uso ptimo
de recursos

DESAFOS

FLUJO NORMAL-BSICO DE RR.HH.

INGRESO
INGRESO

DESARROLLO
Y
MANTENCIN

SALIDA

Las maneras cmo las Organizaciones disean

el trabajo con sus miembros para alcanzar los
Objetivos Organizacionales, buscando tambin
satisfacer sus intereses individuales.

1.
2.
3.
4.
5.

Provisin
Utilizacin
Mantenimiento
Desarrollo
Control

1.
2.
3.

Reclutamiento
Seleccin
Integracin

1.

2.
3.

Determinacin de requisitos bsicos de la

fuerza laboral
Planificacin, distribucin, traslados de la
fuerza laboral
Evaluacin de desempeo

1.
2.
3.
4.
5.

Remuneraciones
Motivacin
Mantenimiento de CO adecuado
Higiene y Seguridad
Relaciones Laborales

1.
2.
3.

Capacitacin y Desarrollo
Carrera Funcionaria
Reciclaje

1.

Anlisis
cuantitativo
permanente

cualitativo

2.

Auditora permanente a la aplicacin

de normas y procedimientos.

1.

2.
3.
4.

La planeacin de RRHH es un tema que

debe involucrar a la Direccin General de la
Empresa.
Las otras reas deben participar y apoyar.
Juntos
debern
llevar
adelante
la
planificacin.
Ningn proyecto de esta naturaleza puede
ser realizado por RRHH en soledad.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

PRODUCTIVIDAD
Productividad

RENTABILIDAD

Rentabilidad

Objetivos
Organizacionales

Permanencia

ACCESO A
MERCADOS

Cumplimiento de Metas

Competitividad

OBJETIVOS INDIVIDUALES

Retribucin
Econmica

Consideracin
Personal

Objetivos
Individuales

Respeto

Seguridad
Confort

Objetivos
Organizacionales

Objetivos
Individuales

Muchas veces los objetivos organizacionales e individuales

pueden ser incompatibles y contradictorios entre si.
(Etzioni)

TEORAS RELACIONADAS CON LAS

PERSONAS

A los seres humanos no les gusta el trabajo.

Las organizaciones deben obligar, controlar,
amenazar con castigos a los trabajadores para
cumplir los objetivos de la organizacin.
El ser humano prefiere ser dirigido.
El ser humano evita las responsabilidades.
El hombre comn es poco ambicioso.
Las personas se preocupan sobre todo por su
propia seguridad y bienestar.

El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o

sufrimiento.
El control interno y las amenazas no son el los nicos
medios para dirigir los esfuerzos.
Las personas pueden auto controlarse y auto dirigirse.
Las recompensas en el trabajo estn ligadas a los
compromisos asumidos.
Las personas pueden asumir responsabilidades.
Las personas son creativas imaginativas e ingeniosas.
El potencial intelectual de las personas est lejos de
ser utilizado en su totalidad.

Proceso decisorio es participativo y

consensual
Visin corporativa asociada a la confianza.
Se destaca la responsabilidad.

1.
2.
3.

El comportamiento es causado
El comportamiento es motivado
El comportamiento est orientado hacia
objetivos

MODELO BSICO DE MOTIVACIN

Comportamiento

Estmulo

Necesidad
(Tensin)

Objetivo

ETAPAS DEL CICLO MOTIVACIONAL

Satisfaccin
Comportamiento o accin
Tensin
Necesidad
Estmulo o incentivo
Equilibrio Interno

Las necesidades humanas estn

agrupadas en cinco (5) reas:
1. Necesidades
2. Necesidades
3. Necesidades
4. Necesidades
5. Necesidades

Fisiolgicas
de Seguridad
Sociales
de Estima
de Autorrealizacin

JERARQUA DE LAS NECESIDADES

Abraham Maslow
Autorrealizacin
Estima
Social
Seguridad
Fisiolgicas

JERARQUA DE NECESIDADES MASLOW

NIVEL 1: Necesidades bsicas o primarias del ser

humano supervivencia. ( hambre sed)

NIVEL 2: Necesidad de proteccin del peligro real

o imaginario. Esta necesidad surge cuando el
nivel 1 esta relativamente satisfecho.

NIVEL 3: Necesidad de asociacin participacin

aceptacin por parte de los otros - amistad
afecto amor.

JERARQUA DE NECESIDADES MASLOW

NIVEL 4: Necesidad de autoestima.

Autoevaluacin y autoestima Confianza
en si mismo Necesidad de aprobacin y
reconocimiento social.

NIVEL 5: Necesidad de autorrealizacin.

Desarrollo del propio potencial.
Autoestima Independencia AutocontrolCrecimiento Desarrollo personal xito
profesional.

TEORA DE LOS DOS FACTORES HERZBERG

MIENTRAS MASLOW SUSTENTA SU

TEORA EN UNA MIRADA INTERIOR,
HERZBERG
HACE
UN
ENFOQUE
ORIENTADO AL AMBIENTE EXTERNO.

1.
2.

FACTORES HIGINICOS
FACTORES MOTIVACIONALES

Son las condiciones que rodean a las

personas en el trabajo:

Condiciones de trabajo y comodidad

Polticas de la empresa y de la
administracin
Relaciones con la supervisin
Competencia tcnica del supervisor
Salarios
Estabilidad en el cargo
Relaciones con los colegas

Tienen que ver con el contenido del cargo, las

tareas deberes, atribuciones:
Delegacin de responsabilidades
Libertad de decidir cmo realizar un trabajo
Ascensos
Utilizacin plena de las habilidades personales
Formulacin
de
objetivos
y
evaluacin
relacionada con stos.
Simplificacin
del cargo (por quien lo
desempea)
Ampliacin o enriquecimiento del cargo
(horizontal o verticalmente).

Conjunto
de
individuos
con
ciertas
habilidades intelectuales, fsicas, dotados
de cierta personalidad, que se caracterizan
por ser capaces de:
Aprender y cambiar su comportamiento.
Acomodarse para el desempeo de un
determinado puesto.

GERENTE GENERAL

GERENTE RRHH

GERENTE
COMERCIAL

GERENTE
PRODUCCIN

GERENTE ADM.
Y FINANZAS

GERENTE RRHH

Reclutamiento y
Seleccin

Atraccin
Seleccin
Incorporacin
Induccin

Capacitacin y
Desarrollo

Administracin y
Desarrollo

Relaciones
industriales

Capacitacin
Entrenamiento
Planes de carrera
Planes de sucesin

Aspectos adm.
Polticas de
Remuneraciones
Polticas de
Beneficios
Inv. de mercado

Cuidado de la
relacin
con los gremios

Planeacin
Organizacin
Desarrollo
Coordinacin
Control

Crear, mantener y desarrollar un

RRHH motivado y con habilidades
para conseguir los objetivos de la
organizacin.
Crear Mantener y desarrollar un clima
organizacional, ptimo que permita
satisfaccin en el RRHH.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los
RRHH disponibles.

Son orientaciones que se establecen

para dirigir funciones y asegurar que
stas se desempeen de acuerdo a los
objetivos deseados (guas de accin).

Las maneras cmo las Organizaciones

disean el trabajo con sus miembros
para
alcanzar
los
objetivos
organizacionales,
buscando
tambin
satisfacer sus intereses individuales.

POLTICA DE
POLTICA DE
POLTICA DE
POLTICA DE
POLTICA DE
POLTICA DE
POLTICA DE
TALENTOS

VINCULACIN
SALARIOS
PROMOCIN
CAPACITACIN
INCENTIVOS
GESTIN DE DESEMPEO
DESARROLLO Y RETENCIN DE

PROVISIN ALIMENTACIN

Planificacin de RRHH
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal

APLICACIN

Anlisis y descripcin de cargos

Evaluacin de desempeo.
Movimiento de personal

MANTENIMIENTO

Compensaciones Beneficios
Sociales , Higiene y Seguridad
Relaciones laborales.

DESARROLLO

Capacitacin y desarrollo
Desarrollo organizacional (D.O)

CONTROL

Base de datos y Sistemas de

Informacin, Auditora de RRHH

Investigacin
De mercado

Provisin
de
RRHH

Reclutamiento

Anlisis del Mercado de

RRHH
Dnde reclutar

Cmo reclutar
Prioridad
Criterios de seleccin

Seleccin

Grado de
descentralizacin
Tcnicas de seleccin

Integracin

Planes , mecanismos de
integracin

Anlisis y
Descripcin
de cargo

Aplicacin
de
RRHH

Planeacin y
Distribucin de
RRHH

Establecer los requisitos

bsicos de la fuerza de
trabajo.
Determinacin
de
cantidad
necesaria
RRHH y distribucin
ellos.

la
de
de

Plan carreras

Determinacin secuencias.
Definir oportunidades en
la organizacin.

Evaluacin de
desempeo

Evaluacin de la calidad
y adecuacin de los
RRHH.

Evaluacin y
clasificacin de cargos.

Administracin de
remuneraciones Investigacin salarial

Mantenimiento
de
RRHH

Plan de
Beneficios
sociales

Sistemas de beneficios

Higiene y
Seguridad en
El trabajo

Creacin y desarrollo de
condiciones
fsicas
ambientales

Relaciones
laborales

Criterios y normas de
procedimientos
sobre
relaciones
con
los
trabajadores y sindicatos

Desarrollo
de
RRHH

Desarrollo de
RRHH

Mejoramiento del RRHH ,

a corto y mediano plazo
potencial

Desarrollo
organizacional

Aplicacin de estrategias
de cambio para salud
organizacional

Capacitacin

Diagnstico y
programacin

Requisitos y controles

Base de datos

Control
de
RRHH

Sistema de
Informacin

Auditoria de
RRHH

Para el anlisis cualitativo

y cuantitativo de RR. HH.

Medios de informacin
Adecuados a las decisiones
sobre RRHH

Criterios de evaluacin y
adecuacin permanentes
de
las
polticas
y
procedimientos de RRHH

Reclutamiento y Seleccin
Mantencin
Capacitar y entrenar
Desarrollar carreras / Evaluar
desempeos
Compensaciones
Higiene y seguridad
Despidos

No se puede contratar a la persona equivocada.

No es bueno tener alta rotacin o personal
insatisfecho.
No es bueno que la gente este comprometida.
No es bueno que el trabajador piense que su
compensacin es injusta.
No es bueno que el personal no est
capacitado.

PLANEACIN

Proceso de anticiparse y prever

el movimiento de las personas.

HACIA
EN
FUE
RA

Permite tratar al RRHH con

efectividad
( Cantidades requeridas para ocupar
los puestos cuando donde)
Empresas fusionarse
reubicaciones de plantas y cierres
de instalaciones.

Cul es el foco de mi negocio ?

Qu capacidades necesito de la
Organizacin para cumplir los objetivos del
negocio ?
Cmo aplico las diferentes prcticas para
aprovechar, reforzar o eventualmente
adquirir las nuevas capacidades necesarias?

Mejora la utilizacin de RRHH

Se economiza en las contrataciones.
Se cuenta con base de datos
Se puede lograr mejores niveles de
productividad.
Se logra coherencia entre los objetivos
organizacionales y los individuales.

Realizar un trabajo digno.

Condiciones de trabajo seguras
higinicas.
Pagos y prestaciones adecuadas.
Seguridad en el puesto.
Supervisin competente.
Oportunidades de aprender y
crecer en el trabajo.
Clima social positivo.
Justicia y juego limpio.

Est conformado por las ofertas

de trabajo o empleos ofrecidas
por las organizaciones, en un
determinado
lugar
y
en
determinada poca.

Espacio econmico en el cual se realizan

intercambios de bienes.
rea geogrfica o territorial en la cual las
fuerzas de la oferta y la demanda
convergen para establecer un precio
comn.

OFERTA Y DEMANDA
Disponibilidad

de empleos
Demanda de empleos

EXTERNAS

INTERNAS

FUERZA DE
TRABAJO

Factores
econmicos
Elementos
sociales,
polticos y
legales.
Cambios
tecnolgicos
Competencia.

Planes
estratgicos.
Presupuestos.
Ventas y
pronsticos de
produccin.
Nuevas
operaciones,
lneas y
productos.
Reorganizacin.

Jubilaciones
Renuncias
Despidos
Fallecimiento
Licencias

OFERTA DE
EMPLEO

OFERTA DE
EMPLEO

OFERTA DE
EMPLEO

DEMANDA
DE EMPLEO

Mercado de
empleo en oferta

DEMANDA
DE EMPLEO

Equilibrio

DEMANDA
DE EMPLEO

Mercado de empleo
en demanda

Abundante disponibilidad de empleo.

Exceso de ofertas de empleo por parte de
las empresas.
Escasez de candidatos.
Perodo de bonanza econmica.
Cuando se busca personal especializado.

Elevada inversin en reclutamiento.

Criterios de seleccin ms flexibles.
Elevada inversin en capacitacin.
Mejores ofertas salariales.
Elevadas inversiones en beneficios sociales.
nfasis en el reclutamiento interno.
Competencia entre empresas.
El recurso humano cobra importancia.

Mayores oportunidades de empleo

Pueden seleccionar las empresas.
El personal contratado busca oportunidades
mejores.
Mayores exigencias salariales, beneficios.

Poca disponibilidad de ofertas de empleo

por parte de las empresas.
Exceso de candidatos.
Perodos de problemas econmicos.
Cuando se busca personal no calificado.

Bajas inversiones en reclutamiento.

Criterios de seleccin ms rgidos
Baja inversin en capacitacin.
Ofertas salariales ms bajas.
Baja inversin en beneficios sociales.
nfasis en el reclutamiento externo.
No hay competencia entre las empresas
El RRHH se convierte en recurso fcil de
obtener.

Escasez de vacantes y oportunidades.

Los candidatos compiten.
Los trabajadores buscan afianzarse en sus
empresas.
Disminuyen los reclamos y dificultades e
las organizaciones

Situacin de relativo equilibrio entre

la cantidad de ofertas de empleo y la
cantidad
de
candidatos
para
satisfacerlas
(demandas de empleo)

Disminucin de salarios.
Rebajas de beneficios.
Procesos selectivos rigurosos.
Incertidumbre.
Baja motivacin.

Aumento de puestos de trabajo.

Mejora en los salarios.
Mayor movilidad.
Mejor clima laboral.
Falta de postulantes.

Anlisis y variables de la oferta de recursos

humanos.
La mayor oferta de recursos humanos esta
en relacin a: un alto ndice de desempleo.
Fusin de empresas.
Cambios de estructuras.
Fusin de cargos.

PROCESO DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA DE
RECURSOS HUMANOS

LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

BUSCA ASEGURAR EL BUEN USO DEL
PERSONAL QUE TIENE LA EMPRESA Y VER
LAS NECESIDADES FUTURAS DE LA
ORGANIZACIN

Identificar la misin y los objetivos

institucionales
Conocer con precisin la estructura y las
funciones de la organizacin
Establecer polticas y procedimientos en
materia de gestin de recursos humanos
Precisar las competencias laborales que
debe reunir el personal
Inventario de cargos existentes
Valoracin de los cargos

Organizacin actual
Organizacin de las grandes reas de la
empresa
Funciones de las reas
Grupos de trabajos que constituyen dichas
reas
Responsabilidad de cada nivel

Organigrama general de la empresa

actualizado
Organizacin en detalle de las grandes
reas de la empresa
Manuales de funciones de las unidades de
las reas
Descripcin cargos actuales

El objetivo de esta fase es conocer la

situacin actual y las futuras necesidades
de la empresa.
El desarrollo de esta fase implica contar con
la siguiente informacin.
Conocer los organigramas previstos.
Analizar y describir los futuros cargos.
Valorar dichos cargos.

Cuantificar las necesidades de nuevos

cargos
Ver fuentes de reclutamiento.
Disear sistemas de seleccin basados en
competencias laborales.
Establecer planes de formacin y desarrollo
de los nuevos cargos.

En esta fase se establece la metodologa y

los procedimientos para la realizacin del
estudio, el tiempo y los equipos que se
utilizaran en la planificacin.

Es la fase que se ponen en practica todas y

cada una de las actividades programadas.

Es el anlisis en el tiempo de las actividades

realizadas
para
ver
el
grado
de
desviaciones que se produzcan a lo largo
del desarrollo del plan.

Esta fase entrega informacin respecto a los

cargos que en definitiva necesitara la
empresa de acuerdo a sus necesidades

Determinar la repercusin de los objetivos

de la organizacin en las diferentes
unidades.
Definir las competencias laborales.
Estimar la demanda actual.

Se establecen programas de retiro

voluntario o de trabajadores prximos a
jubilar.
Se proyectan reemplazos a futuro.

Estrategia de reclutamiento y seleccin.

Produce cambios horizontales y verticales
cuando se utiliza reclutamiento interno.
Es motivarte para el personal.
Reduce costos.
Aumenta la competencia.
Mejora el desempeo.
Se aprovecha la inversin de capacitacin y
desarrollo.
Aumenta la motivacin.

El reclutamiento externo tambin es una

estrategia eficaz para potenciar el recurso
humanos de la empresa.
Se aprovecha su formacin, su experiencia.

Mantener un planta fija y otra variable

segn necesidad
vincular personal
eventual.
Vincular por proyectos.
Contratar servicios de terceros.

Muestran las polticas de retribucin y

compensaciones de la empresa respecto de
la competencia

Sirve
para
trabajadores
candidatos.

retener
a
los
mejores
y
atraer
a
destacados

Se utiliza cuando la oferta es alta.

Sirve para disminuir el gasto en personal.
Los salarios bajan a nivel mnimo.

La compensacin se basa en el individuo.

Puede ser subjetiva si no hay un buen
sistema de retribucin.

El mercado regula los salarios y beneficios.

Se retribuye a los empleados en funcin del
promedio del mercado.
Esta
estrategia
no
genera
grandes
rotaciones de RR.HH.

Se caracteriza porque la compensacin es

uniforme y se basa en el puesto y no el
rendimiento del trabajador

Una
organizacin
es
una
unidad
compuesta por dos personas o ms, que
funciona con relativa constancia para
alcanzar una meta en comn.

La forma en que esas personas trabajan e

interaccionan entre s, determinar en
gran medida el xito de la organizacin.

En este sentido, la importancia que

adquiere la forma en que se elige al
personal es evidente.

Personas poco capacitadas provocarn

grandes prdidas a las empresas tanto
por
errores
en
los
diversos
procedimientos,
como
en
tiempo
perdido. Igualmente, personas con un
carcter no adecuado producirn
conflictos, alterando la armona que
debe existir entre los individuos, lo cual
inevitablemente afectar el desempeo
laboral general.

Por tal motivo, es necesario que exista

una forma rigurosa y eficaz de reunir al
mejor contingente posible para el xito
de la organizacin.

La planificacin comienza con el estudio

de las necesidades de cada organizacin,
con el fin de prever cuales sern las
personas necesarias para la realizacin de
los objetivos de la organizacin.

La gestin de recursos humanos es clave para la

competitividad de las empresas. En los prximos
aos, la competitividad va a estar directamente
relacionada con la capacidad que las
organizaciones tengan para atraer y retener
talento y con su capacidad para aprovechar las
nuevas tecnologas para alcanzar estos
objetivos.

Esta necesidad es debida a que en el

escenario econmico actual, las personas son
el principal activo de las empresas, siendo un
importante elemento diferencial para el
desarrollo y ejecucin de las estrategias de la
empresa.

EVOLUCIN DE UN
DPTO. DE RRHH
En el momento de su creacin, el departamento
suele ser pequeo y lo dirige un ejecutivo de nivel
medio. Es comn que se limite a :
- Llevar los registros de los empleados actuales
- Verificar el cumplimiento de los requisitos legales
- En algunos casos, colaborar en la deteccin de
candidatos a ser seleccionados.

A medida que crece la organizacin (y sus

demandas) el departamento de personal adquiere
ms importancia y complejidad. Se crea un
Departamento de Recursos Humanos.
Por lo comn, un departamento de recursos
humanos se establece cuando en su proceso
normal
de
crecimiento,
los
gerentes
y
administradores de la empresa empiezan a sentir la
necesidad de contar con un rea especializada en
ciertas
funciones
que
se
van
haciendo
progresivamente ms complicadas.

Por todos estos motivos, ha habido un

cambio espectacular en las competencias del
departamento de Recursos Humanos,
pasando del tradicional reclutamiento y
procesos administrativos (pago de nminas,
adelantos, etc.) a una visin mucho ms
global que va desde el reclutamiento a la
fidelizacin, pasando por la retribucin,
comunicacin interna, planes de carrera,
coaching, formacin, gestin del desempeo,
etc.

OFICINA DE

V/S

PERSONAL

DPTO. DE RECURSOS
HUMANOS
* RECLUTAMIENTO SELECCIN
CONTRATACIN - INDUCCIN

CONTRATACIN
EXMENES VARIOS

* ESCALA DE REMUNERACIONES

REMUNERACIONES

* PLANIFICACIN DE LA

PREVISIN
CAPACITACIN
VACACIONES
LICENCIAS MEDICAS

V/S

CAPACITACIN
* ADMINISTRACIN DE PERSONAL
* POLTICAS DE PERSONAL
* DESARROLLO DE LA CARRERA
INCENTIVOS
ASESORA A OTRAS REAS
* PROGRAMAS DE RETIRO
* CLIMA LABORAL
* DESARROLLO PROFESIONAL

ALGUNAS MISIONES DE DEPTOS. RR.HH.

1.

Atraer, retener, compensar y desarrollar el

capital humano de la Institucin mediante la

aplicacin de planes y programas de vanguardia.
Propiciar y fortalecer un adecuado clima laboral.
Vigilar el cumplimiento de las normativas internas
y externas.
Brindar seguridad a los bienes fsicos.

2. Su misin es reclutar y retener al

personal adecuado y competente para los
servicios que ofrece la Institucin.
Adems,
brindarle
las
herramientas
necesarias para su desarrollo profesional y
promover un ambiente de trabajo que se
distinga por el respeto de su dignidad

3. Apoyar el logro de los objetivos de la Gerencia,

mediante la administracin eficiente del personal.
Objetivos especficos:
1. Apoyar en las decisiones referente a la contratacin de
personal y sus procesos.
2. Orientar a los empleados sobre las compensaciones a que
tienen derecho.
3. Desarrollar los eventos Institucionales para fomentar la
integracin del personal.
4. Ofrecer servicio personalizado y eficiente a las diferentes
reas.
5. Mejoramiento continuo y tica en la informacin.

4. Se ocupa de todo lo relacionado con la gestin,

direccin y seleccin de personal, bases de datos
de socios, bolsa de trabajo, y trabajo en el
extranjero. Los grupos de trabajo formados en este
departamento son:
- Formacin y adoctrinamiento
- Diseo e implantacin de estructuras organizativas
- Bolsa de trabajo
- Base de datos de prcticas en el extranjero
- Cursos de formacin interna

PROBLEMAS O DEFICIENCIAS PARA LOS DEPTOS. RRHH

TRABAJO EN EQUIPO
COMUNICACIN

HABILIDADES
INTERPERSONALES
ANTEPONER METAS DEL
EQUIPO ANTES QUE LAS
PROPIAS
CONFIANZA

SOLUCIONAR
PROBLEMAS

PERFIL DEL PERSONAL DE RECURSOS

HUMANOS
1.- CAPACIDAD DE COMUNICACIN
2.- CAPACIDAD DE ESCUCHAR EN FORMA ACTIVA
3.- SER ABIERTO, HONESTO Y DIRECTO
4.- SER ASERTIVO
5.- TENER EMPATA
6.- ENTENDER LAS NECESIDADES DE LOS DEMS
7.- CAPACIDAD DE NEGOCIAR (ganar - ganar)

PERFIL DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS (cont.)

8.- SER CONGRUENTES (decir y hacer)

9.- TENER DIMENSIN TICA
10.- TENER CAPACIDAD PARA MOTIVAR
11.- TENER CAPACIDAD DE LIDERAR
12.- TENER CAPACIDAD PARA ENTENDER LAS
DIFERENCIAS CULTURALES Y LA DIVERSIDAD
13.- BASAR LAS RELACIONES EN EL RESPETO, LA
LEALTAD Y LA CONFIANZA.

TODO LO ANTERIOR NOS LLEVA A LOGRAR :

LA PERSONALIDAD ACOGEDORA
SALUDA CORRECTAMENTE
ES SONRIENTE
MANTIENE CONTACTO VISUAL
ES AMABLE EN EL TRATO
SE COMUNICA SIN ENJUICIAR
DA RECONOCIMIENTO
DA UN TRATO PERSONALIZADO
ES DE PIEL
SE DESPIDE

El reclutamiento es un procedimiento
destinado a atraer candidatos calificados
y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin.

La seleccin de personal es el proceso

mediante el cual se elige a los candidatos
ms adecuados, idneos y/o competentes.

Las necesidades bsicas de recursos

humanos para las organizaciones, se
establecen mediante un esquema de
descripcin y especificacin de cargos,
resultado de la divisin del trabajo y la
consiguiente especializacin de funciones.

Las
caractersticas
de
los
cargos,
determinan las exigencias que deben
cumplir sus ocupantes y por ende los
requisitos para resultar seleccionados. Las
Evaluaciones de Desempeo determinan la
contribucin de cada empleado y permiten
aplicar programas de capacitacin.

Una organizacin es capaz de tener

continuidad,
en
tanto
capte
adecuadamente sus recursos humanos
y logre "mantenerlos".

La
preocupacin
por
solucionar
conflictos y obtener cooperacin por
parte de los trabajadores es una
responsabilidad de quienes estn a
cargo de las Relaciones Laborales en
las organizaciones.

Se trata de una educacin profesional

que se enfoca en la adaptacin de las
personas para un cargo o una funcin
y generar cambios de comportamiento.
Se centran en la transmisin de
conocimientos especficos relativos al
trabajo, el desarrollo de habilidades y
de actitudes frente a aspectos de la
organizacin y de la tarea.

Se basa en programas educativos a largo

plazo, orientados a mejorar los procesos de
solucin de problemas y de renovacin de
las
organizaciones
desarrollando
la
creatividad y la innovacin.

Favorecen la adaptabilidad a los cambios, y

permiten
establecer
condiciones
que
impulsen la motivacin y desarrollo de los
individuos. Cambiar las organizaciones
implica cambiar su "cultura", su modo de
hacer las cosas, e incide directamente en "el
clima de trabajo" entre sus integrantes.

Su objetivo es analizar las polticas y

prcticas
de
personal,
evaluar
su
funcionamiento y proponer sugerencias
para mejorarlas.

Localizar prcticas que pudieran ser

perjudiciales o no justificasen su costo, o
bien condiciones que deban incentivarse.

En esta rea se puede intervenir junto con

otros
profesionales
en
actividades
relacionadas con el comportamiento del
consumidor.

Aplicando herramientas orientadas al

mercado de los consumidores y al control
de la satisfaccin del servicio.

En algunas empresas, se suelen hacer

selecciones mecnicas fundadas en
simples simpatas y antipatas o en
escuetos
resultados
de
Test,
sin
considerar "el estado emocional o la
angustia involucrada en la toma de las
pruebas".

De aqu la necesidad de estudiar a las

personas con quienes interactuar el
postulante,
para
encontrar
el
complemento ideal que falta en esa
seccin u oficina.

La tarea del seleccionador es delicada:

de alguna forma tiene en sus manos el
destino de una persona, vocacin,
necesidades econmicas, sociales y
familiares: con lo cual no se puede
rechazar a una persona sin considerar el
factor humano, adems de las otras
pruebas utilizadas.

Cuando la seleccin no se realiza bien el

departamento de recursos humanos no
logra
los
objetivos
determinados
anteriormente, asimismo, una seleccin
desafortunada puede impedir el ingreso a la
organizacin de una persona con gran
potencial o franquear el ingreso a alguien
con influencia negativa que puede afectar
el xito de la organizacin.

El nmero de pasos en el proceso de

reclutamiento y seleccin cambia de
acuerdo con la magnitud de la
organizacin, el nivel jerrquico y el
tipo de puesto que se desee ocupar, el
costo de cada etapa y la efectividad de
la misma para eliminar a los candidatos
que no renan los requisitos necesarios
para desempear determinada labor.

Antes que todo, el reclutador debe

preguntarse qu es lo que realmente
requiere el puesto vacante.

Determinar exactamente cules sern

las responsabilidades del puesto que se
intenta llenar es la nica alternativa para
obtener candidatos adecuados.

Para ello es importante desarrollar un

Inventario de los aspectos intrnsecos
(contenido
del cargo) y
extrnsecos
(requisitos
del
aspirante
al
cargo,
especificaciones) del cargo.

El proceso de seleccin
se concentrar en la
bsqueda
y
la
evaluacin
de
esas
exigencias, y en las
caractersticas de los
candidatos
que
se
presenten.

Esta busca identificar las caractersticas

deseables y las no deseables en los
candidatos.

Es la verificacin de los datos consignados

en la solicitud, a cargo del jefe inmediato,
especificando
los
requisitos
y
las
caractersticas que el aspirante al cargo
debe poseer.

Consiste en examinar en otras compaas

los contenidos, los requisitos y las
caractersticas de un cargo que va a crearse
en la empresas, del cual, como es lgico, no
se tiene una definicin a priori.

En caso que ninguna de las alternativas

anteriores pueda aplicarse, debe realizarse
una prediccin aproximada del contenido
del cargo y su exigibilidad con relacin al
ocupante, como simulacin inicial.

El reclutamiento es un "conjunto de
procedimientos utilizados para a atraer
candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin".

Para ser eficaz el reclutamiento debe

atraer un "contingente de candidatos
suficiente para abastecer adecuadamente
el proceso de seleccin".

Son los lugares de origen donde se podr

encontrar los recursos humanos necesarios.
Existen dos fuentes de principales: externa
e interna

Se denomina interna cuando, habiendo

determinado un cargo, la empresa trata de
llenarlo mediante la promocin de sus
empleados (movimiento vertical) o transferirlos
(movimiento horizontal) o transferidos con
promocin (movimiento diagonal).

Con este procedimiento la organizacin tambin

puede aprovechar la inversin que ha realizado
en reclutamiento, seleccin, capacitacin y
desarrollo de su personal actual.

Esto disminuir el periodo de entrenamiento y

contribuir a mantener la alta moral del
personal, al permitir que cada vacante
signifique
la
oportunidad
de
ascensos.

El reclutamiento externo abarca candidatos

reales
o
potenciales,
disponibles
u
ocupados en otras empresas.

 Uno de los mtodos ms comunes de atraer

solicitantes son los anuncios.

Resulta importante redactar los avisos desde

el punto de vista del candidato. Es errneo
presentar exclusivamente los requerimientos
de la compaa. Siempre es preferible ser
breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:

Las responsabilidades del empleo.

La manera en que el interesado debe solicitar el
empleo, especificando canales e informacin inicial
a presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales
mnimos para cumplir la funcin.

Estas agencias, enlazan a los solicitantes

desempleados con las vacantes, pueden
ayudar a los patrones con la prueba de
seleccin, el anlisis de puestos y las
encuestas de niveles de ingresos en la
comunidad.

Cobrar una tarifa permite a las agencias

personalizar sus servicios de acuerdo con
las necesidades de sus clientes.
Estas agencias, difieren en los servicios
que ofrecen, en el profesionalismo y en
el nivel de sus asesores. Si estos trabajan
a comisin, quiz su deseo de realizar un
trabajo profesional sea superado por el
deseo de ganar la comisin.

Se presentan en las oficinas del empleador

para solicitar trabajo o envan por correo
su curriculum vitae. Las solicitudes de
inters se archivan hasta que se presenta
una vacante o hasta que transcurre
demasiado tiempo para que se las
considere vlidas (un ao).

Se trata de comprobar que los candidatos renen las

condiciones que se han exigido en el anuncio de seleccin
(si lo hemos publicado) o en el anlisis del puesto.

La preseleccin deber hacerse de forma meticulosa. En

este contexto hablamos de criterios mnimos, lo cual quiere
decir observar que se cumplan las exigencias mnimas
solicitadas. Las caractersticas que tendr que cumplir la
persona que finalmente contratemos sern, por lo general,
considerablemente ms amplias.

Un posible riesgo que corremos durante la preseleccin, es

que rechacemos candidatos potencialmente adecuados.
Cuando el nmero de candidatos reclutados no sea muy
amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres
grupos: adecuados, eventuales- adecuados e inadecuados "

La seleccin de recursos humanos es un

sistema de comparacin y de toma de
decisin, y para que tenga alguna validez
es necesario que se apoye en un patrn o
criterio determinado, el cual se toma con
frecuencia a partir de las alternativas de
informacin.
Una vez definido el colectivo de candidatos
el psiclogo inicia las distintas pruebas que
habrn de determinar dicha adecuacin.

CONCEPTO DE
SELECCIN
La seleccin de recursos humanos puede definirse
como la escogencia del individuo adecuado para el
cargo adecuado, o en un sentido ms amplio,
escoger entre candidatos reclutados a los mas
idneos, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIN

1.- NECESIDAD DE UN CARGO
2.- DESCRIPCIN DE CARGO
3.- PERFIL DEL CARGO
4.- RECLUTAMIENTO (FUENTES Y AVISAJE)
5.- EXAMEN DE CURRICULUM
6.- ENTREVISTA EN PERSONAL
7.- EXMENES: PSICOLGICO/MEDICO/TCNICO
8.- DECISIN
9.- INDUCCIN

Requisitos
exigidos para
el cargo

Anlisis y
descripcin
del cargo

Comparacin

Caractersticas
del
candidato

Tcnicas
de
seleccin

La seleccin debe mirarse como el proceso real de

comparacin entre dos variables: los requisitos exigidos
por el cargo versus las caractersticas del candidato.

MODELO DE SELECCIN DE PERSONAL

DESCRIPCIN
DEL CARGO

NECESIDAD
DE UN CARGO

PERFIL DEL
CARGO

A
R
C
H
I
V
O
O
R
E
C
H
A
Z
O

DETERMINAR
FUENTES

RECLUTAMIENTO

EVALUACIN
CURRICULUMS
ENTREVISTA y/o
EXAMEN TCNICO

ENTREVISTA
RR. HH.
EXAMEN
MEDICO

EXAMEN
PSICOLGICO

REFERENCIAS

VERIFICACIN
ANTECEDENTES

DECISIN
CONTRATO
INDUCCIN
PRESENTACIN

Luego de establecer las comparaciones, el

organismo de seleccin recomienda a los
candidatos ms idneos para ocupar la vacante.
El organismo solicitante es el que toma la
decisin de aceptar o rechazar a los candidatos.

LA SELECCIN COMO
PROCESO DE PRONOSTICO
Este postulante, cmo se desempear en el
cargo al cual postula?
- Responder a las exigencias?
- Responder a los desafos mayores?
- Cmo ser su integracin?
- Mantendr buenas relaciones humanas?
- Tendr un comportamiento tico?

RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL CARGO

Anlisis del cargo:
inventario de aspectos
intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos
(requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo,
factores de especificaciones) del cargo.
Aplicacin de las tcnicas de los incidentes crticos:
consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos
los hechos y comportamientos de los ocupantes del
cargo considerado, que han producido un mejor o
peor desempeo en el trabajo; con esto su busca
identificar las caractersticas deseables y no
deseables en los nuevos candidatos.

Anlisis de la solicitud de empleado: consiste en la

verificacin de los datos consignados en la solicitud, a
cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y
las caractersticas que el aspirante al cargo debe
poseer.
Anlisis del cargo en el mercado:
consiste en
examinar en otras compaas los contenidos, los
requisitos y las caractersticas de un cargo que va a
crearse en la empresa.
Hiptesis de trabajo: es una prediccin aproximada
del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al
ocupante (requisitos y caractersticas necesarias),
como simulacin inicial. Esto se realiza cuando
ninguna de las alternativas anteriores puede aplicarse.

DESCRIPCIN DE CARGO
1. Nombre del cargo
2. Descripcin general
3. Nivel jerrquico y ubicacin en el organigrama
4. Dependencia
5. Personal a cargo
6. Responsabilidades
7. Manejo y cuanta de dineros
8. Ambiente de trabajo y lugar donde se ejerce
9. Enumeracin detallada de las tareas
10. Contactos frecuentes y espordicos. Si hay atencin
de pblico, qu tipo de pblico y en qu grado de
atochamiento
11. Sealar los principales clientes internos
12. Consignar si hay o no trabajo bajo presin, y en qu
circunstancias

DIVERSOS SISTEMAS PARA LA

DESCRIPCIN DE CARGO
1.- Descripcin hecha por el propio ocupante
del cargo
2.- El cuestionario
3.- Descripcin externa
observacin de un analista
4.- Sistemas Mixtos

basada

en

la

El perfil es el conjunto de caractersticas

generales y especficas que debe tener alguien
para desempear de buena forma el cargo.
Requisitos legales o de formacin
Nivel y tipo de educacin
Experiencia previa, definida usualmente en tiempo
Antecedentes (penales, financieros, etc.)
Competencias (genricas y especficas)
Requisitos fsicos
Salud compatible
Nivel de esfuerzo fsico esperado
Requisitos psicolgicos
Rasgos intelectuales y habilidades
Rasgos de personalidad
Rasgos emocionales
Rasgos interpersonales

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Promocin interna
Informacin verbal (dato)
Aviso en diario
Archivos de personal
Bolsas de trabajo universitarias
Agencias oficiales de empleos (Of. de colocaciones
municipales)
Empresas de servicios temporales
Personal de contratistas
Cazadores de ejecutivos
Aviso de portn

ASPECTOS A CONSIDERAR SOBRE EL

AVISO
Avisos mltiples
Annimo o identificado
Tamao del aviso
Ubicacin
Direccin o mail
Redaccin

Para nuestro cliente, empresa transnacional,

con proyectos en la gran minera de la II
Regin, buscamos:
Bodeguero
Inspectores de Calidad
Planificador
Jefes de rea:
- Molienda
- Flotacin
- Tostacin
- Lixiviacin
Personal para Aseo
Operadores de
Maquinaria

Elctricos:
- Supervisor
- Elctricos M-M
- Elctricos M-1
- Instrumentistas

Soldadura:
- Supervisor
- Soldadores Calificados
4G
- Soldadores Calificados
6G

Se requerimos para todos los cargos: pro actividad, excelentes

relaciones interpersonales y tica a toda prueba. Disposicin a
trabajar por turno 7x7. Experiencia mnima comprobable de 2 aos.
Se ofrece: integrar solida empresa multinacional, con renta de
mercado, estabilidad y proyecciones. Enviar curriculum
actualizado, sealando el cargo al cual postula, al mail

propersona@norte.cl

EXMENES Y ENTREVISTAS
- Estndar
- Altura
- Drogas
- EXAMEN MDICO
- EXAMEN DE CONOCIMIENTOS
- ENTREVISTA DE PERSONAL
- EXAMEN PSICOLGICO

- Embarazo

Eleccin de las tcnicas de seleccin

Dirigidas
Entrevistas de seleccin

No dirigidas
Generales

Pruebas de
conocimientos o
capacidad

Especficas

de cultura general
de idiomas
de cultura
profesional
de conocimientos
tcnicos
generales

Pruebas psicomtricas

De
aptitudes

especficas

PMK
Expresivas

(Psicodiagnstico
Miokintico - Test PMK o
Test de Mira)

del rbol de Koch

Rorschach
Pruebas de personalidad

Proyectivas

Lsher
Zulliger

Inventarios

Tcnicas de simulacin

De motivacin
de
frustracin
de inters

Psicodrama
Dramatizacin o role-playing

La entrevista de seleccin debe ser dirigida

con gran habilidad y tacto, para que realmente
pueda producir los resultados esperados.
La entrevista personal es el factor que ms
influye en la decisin final respecto de la
aceptacin o no de un candidato al empleo.

ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN

Preparacin de la entrevista

Ambiente

Desarrollo de la entrevista

Terminacin de la entrevista

Evaluacin del candidato

ASPECTOS TICOS Y PRCTICOS A

DEFINIR

- Grabacin
- Filmacin
- Toma de notas

OPTIMIZACIN DEL ENTORNO FSICO

1.- Escoja un lugar privado y procure que no estn
presentes otras personas.
2.- Escoja un lugar tranquilo, donde no tenga que
levantar la voz.
3.- Elegir un tiempo y lugar donde no le interrumpan.
4.- Elija asientos moderadamente cmodos.
5.- Tiene que haber contacto visual; no ponga al
entrevistado contra la luz.
6.- Sintese de tal forma que ambos se puedan ver
igualmente a gusto.
7.- En que territorio se realiza?. Qu tan
neutral es?
8.- Evite que le pasen llamadas telefnicas.

DIVERSAS
FORMAS DE
MANEJAR EL
ESPACIO, LA
CERCANA Y LA
CONFIANZA EN
LA ENTREVISTA

A
B
B

A
A

SEGN LA MANERA COMO LAS PRUEBAS SE APLIQUEN:

1. Orales
2. Escritas
3. De realizacin (ejecucin de un trabajo, prueba de
diseo, etc.)
EN CUANTO AL REA DE CONOCIMIENTO:
Generales (cuando tienen que ver con cultura o conocimientos
generales)
Especficas

(cuando

relacionados con el cargo)

indagan

conocimientos

tcnicos

EN CUANTO A LA MANERA COMO

SE ELABORAN LAS PRUEBAS:
Tradicionales (de tipo disertativo, expositivo)
Objetivas (mediante pruebas objetivas)
Mixtas

El diseo de las pruebas est en directa

relacin con las exigencias del cargo

Requisitos
del
cargo

Diseo
de
pruebas

TEMS DE DISEO DE PRUEBAS

1

Alternativas sencillas

De completacin

Evocacin (preguntas)

Apareamiento

Ordenacin

Eleccin mltiple

Se basan en el anlisis de muestras del

comportamiento humano, sometindose a
examen bajo condiciones normativas,
para intentar generalizar y prever cmo se
manifestar
ese
comportamiento
en
determinada forma de trabajo.

Las pruebas de personalidad pretenden

analizar los diversos rasgos determinados
por el carcter (rasgos adquiridos) y por el
temperamento (rasgos innatos)
Se consideran:
Genricas

o psicodiagnsticas

(cuando
revelan rasgos generales de personalidad)

Especficas (cuando investigan determinados

rasgos o aspectos de la personalidad)

SELECCIN EN UNA SOLA ETAPA

+
Entrevista

Decisin

Rechazo

Admisin

SELECCIN SECUENCIAL EN DOS ETAPAS

+
Entrevista

Decisin

Prueba
de
conocimientos

Rechazo

+
Decisin

Admisin

SELECCIN SECUENCIAL EN TRES ETAPAS

3a
Prueba
Entrevista
2a +
+ de
Tcnica Decisin+ Admisin
Entrevis Decisin conocimi Decisin
entos
ta
1a

Rechazo

La sencillez relativa para administrar las

pruebas conduce la errnea conclusin de
que se necesita muy poca preparacin.
No obstante, no importa quien administre
la prueba ni cuntos aos de experiencia
tenga, siempre se necesitar conocer las
peculiaridades de las pruebas especficas
que se vaya a aplicar.

Las instrucciones de la prueba debern seguirse siempre

sin ninguna desviacin. El administrador no debe
cambiar ni en lo mnimo las instrucciones de la prueba.

Las preguntas de los candidatos debern contestarse

dentro del contexto de las instrucciones de la prueba.
Esto puede consistir en repetir o parafrasear las
instrucciones o en poner ejemplos de prctica que
aclaren cualquier confusin. Los candidatos deben
comprender las instrucciones antes de que comience la
prueba.

Los lmites de tiempo deben observarse estrictamente.

El examinador y sus ayudantes deben verificar,

ocasionalmente, el progreso de los examinados.

Condiciones fsicas. Los sujetos deben:

Estar fsicamente cmodos y emocionalmente
tranquilos.
No tener interrupciones ni distracciones.
Poder manejar sus materiales de examen.
Estar
separados
convenientemente
para
disminuir la tendencia a que copien.

Condiciones psicolgicas:
El clima psicolgico es de mucha
importancia; depende de las condiciones
fsicas y de la capacidad del aplicador del
test para establecer rapport.

La aportacin prctica ms importante de los

psiclogos a la administracin de recursos
humanos es tal vez la creacin de pruebas que
ayudan a resolver problemas de seleccin,
adiestramiento, limitacin de la produccin
seguridad y reduccin de los conflictos laborales.

Dichas pruebas proporcionan muchas veces la

informacin rpida y exacta que se busca respecto
a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus
aptitudes y sus aspiraciones, lo cual muchas veces
es difcil averiguar por otros medios.

No quiere decirse con esto que las pruebas

de personal constituyen la solucin definitiva
de los problemas relacionados con la
admisin en la empresa.

Ciertas caractersticas del solicitante, que

pueden ser importantes para determinar su
xito o su fracaso posible en el empleo, no
siempre pueden valorarse del todo en las
pruebas del personal que hasta ahora se han
inventado.

Es la medicin objetiva y estandarizada de una

muestra
de
comportamiento
humano,
sometindose a examen bajo condiciones
normativas, verificando la aptitud, para intentar
generalizar y prever cmo se manifestar ese
comportamiento en determinada forma de
trabajo.
Consideran las diferencias individuales que
pueden
ser
fsicas,
intelectuales
y
de
personalidad, y analizan cmo y cunto vara la
aptitud del individuo con relacin al conjunto
Tambin
miden
capacidades,
intereses
o
aptitudes del individuo, como inteligencia (IQ),
comprensin
y
fluidez
verbal,
intereses
ocupacionales, personalidad, actitudes, etc.

Test de Inteligencia.
El rasgo ms destacado de cualquier
definicin de inteligencia es que implica la
capacidad general de aprender y resolver
problemas.

 Test

de Aptitudes.

Evalan las capacidades o aptitudes necesarias

para la realizacin de tareas concretas.
Entre los test de aptitudes ms habituales,
estn los de aptitud verbal (capacidad para
comprender conceptos expresados a travs de
palabras), aptitud numrica (capacidad para
comprender relaciones numricas y razonar
con
material
cuantitativo),
razonamiento
mecnico, relaciones espaciales, etc.

 Test

de Personalidad.

Pretenden evaluar el carcter y temperamento

existentes en la persona, resultantes de procesos
biolgicos, psicolgicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las
aptitudes, son rasgos existentes en la persona de ms
difcil variacin o modificacin.
No suelen tener control de tiempo para su realizacin, y
su contestacin se requiere en base a preguntas o
situaciones a las que el sujeto evaluado responder de
forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y
sincera.
Como rasgos ms habituales que evalan se
encuentran: la estabilidad emocional, extroversin introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, etc.

Test Proyectivos.

Evalan rasgos del carcter de la persona.

Se basan en la presentacin al sujeto de estmulos

no estructurados producindose al realizarlo, una
proyeccin del mundo interior de la persona.

Esto puede efectuarse a travs de: pruebas

grficas (realizacin de dibujos), interpretacin de
lminas (Rorschach, Zulliger y otros), relatos,
situaciones imaginarias, etc. Evalan equilibrio
emocional, inters, tolerancia a la frustracin,
autoestima, grado de ansiedad, control de
impulsos, capacidad para tomar decisiones,
capacidad para establecer relaciones con las
personas, liderazgo, etc.

Cabe sealar que toda presentacin de test

en pruebas de seleccin, adems de
realizarse
por
personal
calificado
(psiclogos), debe contar slo con test que
renan las condiciones necesarias de
validez, fiabilidad y tipificacin.

Son
pruebas
diseadas
para
evaluar
habilidades concretas que se requieren en un
puesto de trabajo. Tienen la desventaja de no
encontrarse estandarizadas en el mercado,
salvo
alguna
excepcin
(pruebas
de
mecanografa).

stas deben ser aplicadas por profesionales

tanto de seleccin de personal como
especialistas en la materia de que se trate, de
manera que se tenga previamente muy claro
las caractersticas que han de exigirse en los
que van a realizar la prueba.

Es una tcnica de "evaluacin psicolgica

utilizada en seleccin de personal que sita
a los sujetos o candidatos en interaccin,
con
el
fin
de
producir
conductas
observables que propicien la diferenciacin
y evaluacin de rasgos en los mismos.

Las dinmicas de grupo, se diferencia de

los test y de las entrevistas de seleccin, en
que en ellas se evala al candidato en una
dimensin social, lo cual da una gran
riqueza de informacin complementaria a
las dems pruebas utilizadas.

Con ellas se intenta recabar toda la

informacin que un sujeto nos pueda
proporcionar a travs de preguntas que se
le planteen, en la mayor cantidad y calidad
posible

Pese a ser subjetiva, la entrevista personal

es el factor que ms influye en la decisin
final respecto de la aceptacin o no de un
candidato al empleo.

La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros

sistemas en funcin de cinco elementos bsicos:
La fuente: el candidato, el cual posee caractersticas de
personalidad,
limitaciones,
hbitos,
maneras
de
expresarse, historia, problemas, etc. En l se origina el
mensaje.
El transmisor: el instrumento de codificacin que
transforma el mensaje en palabras. gestos o expresiones.
Se relaciona con el modo de codificar la informacin para
transmitirla.
El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las
palabras ( lo mas importante) y los gestos.
El instrumento para descifrar: los receptores de la
informacin (entrevistado y entrevistador) pueden
interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.
El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.

Preparacin

 Ambiente:
la recepcin formal del entrevistado.
Rapport: Establecer un clima de confianza.
Approach. Es el establecimiento de una
distancia social.
Empata. Es la capacidad de ubicarse en el
lugar de la otra persona y as lograr
entenderla mejor.

Es la etapa fundamental del proceso, en el

que se obtiene la informacin que ambos
componentes desean.

 Entrevista dirigida
Entrevista libre o no dirigida
Mix

 Historia Laboral. trayectoria de trabajo, proyeccin al

futuro, su estabilidad en el mismo, etc. Se
complementa con el curriculum.
Historia Educacional. nivel de estudios, la estabilidad
durante los mismos, tenacidad, capacitacin, etc.
Historia Personal. En este momento se detectan las
habilidades que posee el candidato. Es importante
saber el lugar que ocupa en la familia, cmo eran sus
relaciones con pap y con mam, (para identificar sus
actitudes ante la imagen autoridad).

Es un aviso por parte del entrevistador de que la

entrevista est por finalizar.

Se le da la oportunidad al entrevistado de hacer

preguntas sobre algn punto que no le haya quedado
claro, tambin es recomendable el que se le solicite si
desea agregar algo ms.

Se le dan las gracias por haber colaborado.

Se le indica que la decisin de contratacin no es slo del

entrevistador, que existen otras personas involucradas en
el proceso y que tambin existen otros candidatos
concursando para la misma vacante.

Comprende
la
evaluacin
de
los
antecedentes y el reporte a la unidad que
corresponde

El proceso de seleccin termina con la

eleccin del candidato que cumple con
la mayor cantidad de exigencias del
cargo.

INDUCCI
N

INDUCCIN:
proceso
de
capacitacin, generalmente breve,
en el cual se muestra al nuevo
ingreso algunas caractersticas de
la empresa, de su grupo de trabajo,
los valores institucionales, las
polticas, elementos de la cultura
organizacional, etc.

PROCESO DE
SOCIALIZACIN
RESULTADOS

ENCUENTRO

METAMORFOSIS

PRE
ARRIBO

PRODUCTIVIDAD

COMPROMISO

ROTACIN

Mtodos de socializacin: es el proceso de

adaptacin de los empleados a la cultura de la
organizacin
Induccin,
otros.

programas

de

entrenamiento,

La socializacin tiene tres etapas:

1.- Pre arribo
2.- Encuentro
3.- Metamorfosis

MTODOS DE SOCIALIZACIN
1.- PRE ARRIBO
Abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de
que un nuevo miembro se una a la
organizacin
2.- ENCUENTRO
El nuevo empleado ve cmo es en realidad la
nueva organizacin y enfrenta la posibilidad
de que las expectativas y la realidad puedan
ser diferentes

MTODOS DE SOCIALIZACIN

3.- METAMORFOSIS
Tienen lugar los cambios de
larga duracin. El nuevo
empleado
domina
las
habilidades requeridas, lleva a
cabo con xito sus nuevos
papeles y realiza los ajustes a
los valores y normas de su
grupo de trabajo

OPCIONES DE SOCIALIZACIN DE ENTRADA

1.- FORMAL V/S INFORMAL

2.- INDIVIDUAL V/S COLECTIVA
3.- FIJA V/S VARIABLE
4.- EN SERIE V/S ALEATORIA
5.- INVESTIDURA V/S DESPOJAMIENTO

OPCIONES DE
SOCIALIZACIN DE
ENTRADA
1.- FORMAL V/S INFORMAL mientras ms se le
segregue y se le distinga, para hacer explcito
su papel de recin ingresado, ms formal ser la
socializacin. La socializacin informal en
cambio pone al empleado nuevo de inmediato
en su puesto de trabajo

2.- INDIVIDUAL V/S COLECTIVA

3.- FIJA V/S VARIABLE: el nuevo ingreso

lleva a cabo su transicin de externo a
interno. El proceso fijo establece etapas
estandarizadas de transicin. Ej.: de
analista de cuentas, ejecutivo de cuentas,
gelogo snior, profesor asistente y
profesor adjunto, profesor titular

4.- EN SERIE V/S ALEATORIA en serie el

nuevo ingreso sigue un modelo. Ej.
Sistemas de aprendices o tutoras. Aleatoria:
al nuevo empleado se le deja por su cuenta
5.- INVESTIDURA V/S DESPOJAMIENTO:
asume que el perfil que trae el nuevo
ingreso es el adecuado para el xito en el
cargo; se confirman estos rasgos y se
apoyan. El despojamiento en cambio trata
de eliminar ciertas caractersticas.

COMO APRENDEN LA
CULTURA LOS EMPLEADOS

1.- HISTORIAS
2.- RITUALES
3.- SMBOLOS MATERIALES
4.- LENGUAJE

DESARROL
LO DE
CARRERA

DESARROLLO DE LA CARRERA
CARRERA:
una
secuencia de puestos
ocupados por una
persona durante toda
su vida

La
secuencia
evolutiva
de
las
experiencias
de
trabajo
de
una
persona a lo largo del
tiempo

ACTIVIDAD ORGANIZADA, ESTRUCTURADA

Y EN CONTINUO PROCESO, CUYO
OBJETIVO ES ENRIQUECER Y HACER A
LOS TRABAJADORES MAS CAPACES

TENDENCIAS EN LA
ADMINISTRACIN DE LA CARRERA

ACTITUD
PATERNALISTA: la
organizacin
asume
la
responsabilidad de
administrar
la
carrera
de
sus
empleados

- Contratacin de gente joven

- Responsabilidad mayor
- Proporciona capacitacin y
oportunidades
Empleados
demostraran
lealtad y trabajo duro

ACTITUD
ACTUAL:
la
organizacin apoya a los
empleados a medida que
adoptan la responsabilidad
personal de su futuro

LA ESENCIA DEL PROGRAMA DE

DESARROLLO
PROGRESIVO
ES
PROPORCIONAR APOYO A LOS
EMPLEADOS
PARA
QUE
INCREMENTEN
CONTINUAMENTE
SUS
CAPACIDADES
Y
CONOCIMIENTOS

DIFICULTADES EN LA ADMINISTRACIN
DE LA CARRERA

- Las organizaciones no quieren invertir

en empleados de corto plazo, ya casi no
existe el empleo de por vida
- Los empleados no quieren aprender
habilidades especficas que no les
servirn para otras empresas

Un programa de desarrollo de la carrera debe

considerar lo siguiente:
1.- Comunicar claramente las metas de la organizacin
y las estrategias futuras
2.- Crear oportunidades de crecimiento: experiencias
nuevas, que sean interesantes, y desafos
3.- Ofrecer asistencia financiera: esto
empleados a mantenerse actualizados

ayuda a los

4.- Proporcionar el tiempo para que los empleados

aprendan: permisos pagados para capacitacin fuera
del trabajo, cargas de trabajo compatibles con lo
anterior, etc.

RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO:

1.- conocerse a s mismo (fortalezas y debilidades)
2.- administrar su reputacin, que otros sepan acerca
de sus logros
3.- construir y mantener una red de contactos
4.- mantenerse actualizado, especialmente en aquello
que tiene alta demanda
5.- equilibrar
especficas

competencias

generales

con

las

planes

de

6.- documentar sus logros

7.- mantener
contingencia

opciones

abiertas:

CAPACITACI
N

CONCEPTOS BASICOS

EDUCACION:
toda
influencia que el ser
humano recibe de su
ambiente social, durante
toda su existencia, para
adaptarse a las normas y
los
valores
sociales
vigentes y aceptados. El
hombre
asimila
estas
influencias y enriquece o
modifica
su
comportamiento dentro
de sus propios principios
personales.

FORMAL o
INTITUCIONALIZADA:
sistemtica y
organizada

INFORMAL:
difusa,
desorganizada,
en contacto con
el hogar, los
amigos y los
grupos sociales

FORMACION
PROFESIONAL: es
la educacin que
prepara
al
hombre para una
profesin
PERFECCI0NAMIENT
O O DESARROLLO
PROFESIONAL: es la
educacin
profesional
que
perfecciona
al
hombre para una
carrera dentro de
una profesin

ENTRENAMIENT
O:
es
la
educacin
profesional que
adapta
al
hombre para un
cargo o funcin

TRANSMISION
DE
INFORMACIONES:
productos y servicios,
poltica y cultura, la
empresa, etc.
ENTRENAMIENTO
:
puede
involucrar cuatro
tipos de cambio
de
comportamiento

DESARROLLO
DE
HABILIDADES: dirigida
a
las
tareas
y
operaciones
CAMBIO DE ACTITUDES:
cambiar
actitudes
negativas o potenciar
las positivas
DESARROLLO
DE
CONCEPTOS: elevar el
nivel de abstraccin y
conceptualizacin
de
ideas

OBJETIVOS DEL
ENTRENAMIENTO
1.- Preparar al personal para la
ejecucin inmediata de las diversas
tareas
particulares
de
la
organizacin
2.- Proporcionar oportunidades para
el
desarrollo
profesional,
para
futuras funciones de orden superior
3.- Cambiar
personas

la

actitud

de

las

CICLO DEL ENTRENAMIENTO

Entrad
a

Proceso

Necesidades de
entrenamiento

- Programas de
entrenamiento
- Procesos de
aprendizaje
individual

Salida
Conocimiento
Actitudes
Habilidades
Eficacia Organizacional

RETROALIMENTACIN
Evaluacin de
resultados

MEDIOS DE DETERMINACIN DE
NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO
1.- Evaluacin del desempeo

2.- Observacin: detectar trabajo

deficiente
3.- Cuestionarios
4.- Solicitudes de supervisores y gerentes
5.- Entrevistas con supervisores y
gerentes
6.- Reuniones interdepartamentales
7.- Examen de empleados
8.- Modificacin del trabajo
9.- Entrevistas de salida
10.- Anlisis de cargos
11.- Informes peridicos

INDICADORES DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO
INDICADORES A PRIORI: eventos que, si ocurrieran,
proporcionaran futuras de entrenamiento fcilmente
previsibles
1.- Expansin de la empresa e ingreso de nuevos
empleados
2.- Reduccin del nmero de empleados
3.- Cambio de mtodos y procesos de trabajo
4.- Sustituciones o movimientos de personal
5.- Faltas, licencias y vacaciones del personal
6.- Expansin de los servicios
7.- Cambios en programas de trabajo o produccin
8.- Nuevas tecnologas
9.- Produccin de nuevos productos o servicios

INDICADORES A POSTERIORI: problemas

provocados por necesidades de entrenamiento no
atendidas
a) PROBLEMAS DE PRODUCCIN
1.- Calidad deficiente de la produccin
2.- Baja productividad
3.- Averas frecuentes en equipos e instalaciones
4.- Comunicaciones defectuosas
5.- Aprendizaje muy prolongado para el cargo
6.- Gastos excesivos en el mantenimiento de
equipos
7.- Exceso de errores y desperdicios
8.- Elevado nmero de accidentes
9.- Poca versatilidad de los empleados
10.- Mal aprovechamiento del espacio disponible

INDICADORES A POSTERIORI: problemas

provocados por necesidades de
entrenamiento no atendidas
b) PROBLEMAS DE PERSONAL
1.- Relaciones deficientes en el personal
2.- Nmero excesivo de quejas
3.- Poco o ningn inters por el trabajo
4.- Falta de cooperacin
5.- Faltas y atrasos en exceso
6.- Dificultad para ingresar buenos elementos
7.- Tendencia a atribuir fallas y faltas a los
dems
8.- Errores en la ejecucin de rdenes

TECNICAS DE
ENTRENAMIENTO

ORIENTADAS
CONTENIDO

AL

Diseadas para transmitir

conocimientos
o
informacin

ORIENTADAS
PROCESO

AL

Destacan la conciencia y
la interaccin entre las
personas

TECNICAS MIXTAS

EVALUACION DEL
ENTRENAMIENTO

Determinar hasta
qu
punto
el
entrenamiento
produjo
en
realidad
las
modificaciones
deseadas en el
comportamiento
de los empleados

Demostrar si los
resultados
del
entrenamiento
presentan
relacin con la
consecucin
de
las metas de la
empresa

EVALUACION A NIVEL EMPRESARIAL

1.- Aumento de la eficacia organizacional
2.- Mejoramiento de la imagen de la empresa
3.- Mejoramiento del clima organizacional
4.- Mejoramiento de las relaciones empresaempleado
5.- Facilidad
innovacin

en

los

cambios

en

la

EVALUACION
HUMANOS

NIVEL

DE

LOS

RECURSOS

1.- Reduccin de la rotacin de personal

2.- Reduccin del ausentismo
3.- Aumento de la eficacia individual de los
empleados
4.- Aumento
personas

en

las

habilidades

de

las

5.- Elevacin del conocimiento de las personas

6.- Cambio de actitudes,
etc., en los empleados

comportamiento,

EVALUACION A
OPERACIONES

NIVEL

DE

LAS

TAREAS

1.- Aumento de la productividad

2.- Mejoramiento de la calidad de productos y/o
servicios
3.- Reduccin del ciclo de la produccin
4.- Reduccin del tiempo de entrenamiento
5.- Reduccin del ndice de accidentes
6.- Reduccin de los costos de mantenimiento
en mquinas y equipos

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO

El enriquecimiento del puesto de trabajo es un
enfoque que busca redisear los puestos de trabajo
para incrementar la motivacin y la satisfaccin en el
empleo.

ANTECEDENTES: las tareas repetitivas crean:

- Insatisfaccin laboral
- Desmotivacin
- Frustracin
- Estrs, porque paradojalmente el empleado siente que
no tiene ningn control sobre su tarea

En general, los puestos se enriquecen permitiendo

que
los
empleados
adquieran
mayores
responsabilidades y funciones nuevas; permiten por
lo tanto un trabajo ms variado, aprendizajes
nuevos, y todo esto conlleva una mayor motivacin,
ms calidad en el trabajo mismo, y una mayor
satisfaccin.
Significa adems un desafo, que puede mostrar a
quien lo asume algunas potencialidades propias de
las cuales antes no haba logrado darse cuenta. El
enriquecimiento del puesto de trabajo entonces,
tiene
una
plena
concordancia
con
la
polifuncionalidad.

FORMAS DE ENRIQUECER EL PUESTO

DE TRABAJO:
- Rotacin de puestos, de modo que el empleado
domine ms completamente todas las tareas o
funciones de una empresa; el caso ms conocido
es la rotacin de puestos que hacen los bancos
- Darle una responsabilidad ms completa sobre lo
que est haciendo y los implementos que utiliza; si
se trata de un chofer, que tenga al menos cierta
participacin en la mantencin y en pequeas
reparaciones del vehculo, por ejemplo.

- Vincular al empleado con los clientes. En un taller mecnico

por ejemplo, sera interesante que los mecnicos conversaran
con los clientes, y les explicaran directamente algunas fallas y
dudas
- Un control ms completo para organizarse, y mayor
responsabilidad por el resultado de lo que hace, puede ser
tambin gratificante. Esto proporciona mayor autonoma y
menos control externo. Incluso hay empresas que dan al
empleado cierta libertad en la eleccin de los horarios
- Tratar de tener una perspectiva ms holstica y menos
especializada, puede ser otra manera. A veces las tareas estn
tan especializada, que se pierde de vista el conjunto, como el
caso del operario del perno. Se podra intentar que un
mecnico adems de reparar fallas, salga l mismo a probar el
auto, o participe en la compra de repuestos

Hay muchas maneras de enriquecer el puesto

de trabajo, y esto depender de la creatividad
del gerente de recursos humanos, como
tambin del supervisor directo y los
empleados mismos. Todo esto permite a la
persona aprender nuevas funciones, servir
mejor a la empresa, y estar ms preparado
eventualmente si termina su vinculacin con
ella. Por lo tanto, todos ganan.

Sin embargo existen personas que en su

trabajo
no
quiere
ningn
tipo
de
complicaciones, y pueden preferir no tomar
el desafo. Pero son los menos, pues en
general cuando a las personas se les da
confianza, se les proporcionan nuevos
desafos, y se les da cierta libertad sobre su
propio trabajo, normalmente responden bien.

PREPARACIN DE LA SUCESIN
Jos Said: "He comenzado a preparar mi sucesin"
Mara Paz Rudnick
El presidente de Parque Arauco dijo hoy que ya se est asesorando con especialistas, pese a no precisar ninguna
fecha o plazo de cuando se concretara el cambio.
SANTIAGO.- El presidente de Parque Arauco, Jos Said, anunci esta maana que ha comenzado a preparar su
sucesin, asesorndose con especialistas, aunque no precis en que fecha ni en que plazo se concretara el
cambio.
"Ya tengo una edad en que he comenzado a preparar mi sucesin, un hijo mo que siempre me molesta me dice
pap, hay que dar con la mano caliente, no con la mano fra", afirm Said y agreg "he tenido ayuda externa en
esa materia, me he consultado con especialistas".
Durante su participacin en el seminario "Empresas Familiares: Reglas para un juego exitoso", el presidente de
Parque Arauco coment que en materia de sucesin, es fundamental evitar celos y envidias.
"En m caso ha sido relativamente fcil porque tengo un solo hijo que le gustan los negocios, que ha salido ms
entusiasta y ms apasionado que yo, entonces eso le ha permitido que le reconozcan sus hermanas una posicin
clara y definitiva", seal respecto a su hijo Salvador Said.
Coment Said a Economa y Negocios Online - Mircoles, 16 de Abril de 2008

La sucesin en la pequea y mediana

empresa es una situacin normal dentro del
proceso de evolucin de la misma y, por
tanto, ha de contemplarse como un
proceso empresarial ms. En este
sentido, es interesante considerar algunos
consejos prcticos para garantizar que el
proceso se lleve a cabo con xito.

LOS PASOS NECESARIOS PARA

PREPARAR LA SUCESIN

1. Buscar el sucesor
2. Cundo preparar la sucesin?
3. Preparar a la organizacin
4. Prepararse uno mismo

RETENCIN DE TALENTOS
Si 20 personas concretas dejaran
Microsoft, la empresa quebrara. Bill
Gates
En el momento actual, el talento es el
valor diferencial por excelencia y la
competitividad de las empresas va a
estar directamente relacionada con la
capacidad que stas tengan para
atraer, retener y desarrollar talento.

LA IMPORTANCIA DEL TALENTO SE

DEBE A CUATRO GRANDES FACTORES:
1.- La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de
los negocios.
2.- Cambios sociales y demogrficos: la baja natalidad en
Europa, la finalizacin del baby boom en Espaa,
diferentes cambios en la relacin entre empresa y
persona, el mayor nivel formativo, el dinamismo
econmico mundial, el espritu emprendedor, etc.
3.- Asimilacin de la nueva realidad. Aunque el talento haya
sido muy importante durante dcadas, ahora es cuando se
ha hecho ms visible para los directivos.
4.- Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnologa.
En la mayora de los trabajos relacionados con la
tecnologa, la demanda es muy superior a la oferta.

Segn un estudio reciente, los principales

motivos de retencin y atraccin del talento
son:
- El desarrollo profesional (20%)
- Trabajar en una empresa lder (14%)
- Trabajar en una innovadora (13%)
- La alta retribucin slo es un motivo
principal en un 7% de los casos.

BUENAS PRACTICAS LABORALES

Son iniciativas, medidas y polticas que
una empresa establece para mejorar la
calidad de la vida laboral de sus
empleados. Lo importante de estas
iniciativas es que van ms all de lo que la
legislacin laboral establece, es decir no
son obligatorias.

EJEMPLOS DE BUENAS PRACTICAS LABORALES

- Reduccin de la jornada de trabajo
- Permiso extra cuando nace un hijo
- Dar un par de das ms de permiso maternal
- Gran nfasis en la capacitacin, como una manera de
desarrollar a las personas
- Ofrecer la posibilidad de que los empleados terminen
estudios inconclusos
- Dar a los empleados mayor empoderamiento
- Una poltica real de puertas abiertas
- Evitar en todo sentido la discriminacin
- Igualar el sueldo entre hombres y mujeres
- Disminuir la brecha entre sueldos altos y bajos

Sin embargo el concepto es ms amplio, por

cuanto abarca tambin aspectos como la
proteccin
social,
un
dilogo
ms
permanente entre la empresa y el sindicato,
la total igualdad entre los gneros, sueldos
justos y equitativos, promocin por mritos,
desarrollo de la carrera funcionaria, etc.

Las BPL generan tambin una mayor

creatividad y sentido de participacin, por
cuanto pueden ser sugeridas por cualquier
funcionario. En todas las empresas e
instituciones que han puesto en prctica las
BPL se produce un mejor clima laboral,
tienden a mejorar las relaciones humanas,
aumenta la satisfaccin laboral e incluso el
rendimiento de las personas y la
productividad de la empresa. Las BPL son
en definitiva una buena apuesta que
beneficia a todos.

EVALUACI
N DEL
DESEMPE
O

EVALUACIN:

ES UNA APRECIACIN SISTEMTICA,

ORDENADA
Y
OBJETIVA
DE
LA
CONDUCTA DE UNA PERSONA EN UN
REA DETERMINADA

OTRAS DENOMINACIONES
-Evaluacin del desempeo
-Evaluacin del mrito
-Evaluacin de los empelados

Un empleado siempre est siendo evaluado

Formal
Evaluacin
Informal

ANTECEDENTES DE EVALUACIN
S XVI: San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema
combinado de informes y notas de las
actividades y el potencial de los jesuitas.
1842

El Servicio Pblico Federal de EEUU implant

un sistema de informes anuales para evaluar el
desempeo de los funcionarios

1880

El Ejrcito norteamericano implanta un sistema

de evaluacin

1918

General Motors desarrolla un sistema para

evaluar a sus ejecutivos

1945 en Se implementan y generalizan los sistemas

adelante de evaluacin de desempeo en la empresa
privada

Humanizacin de
la teora de la
administracin

Escuela de las
Relaciones Humanas

Cmo conocer
y medir las
potencialidade
s del hombre?

Cmo lograr
que aplique
totalmente
ese
potencial?

Qu lleva al
hombre a
ser ms
eficiente y
productivo?

Cul es la
tarea
fundamental
que impulsa
sus energas a
la accin?

Cules son las

variables que
mantienen un
funcionamiento
estable y
duradero?

Cul es el
ambiente ms
adecuado para su
funcionamiento?

EVALUACIN : ES UNA APRECIACIN

SISTEMTICA, ORDENADA Y OBJETIVA
DE LA CONDUCTA DE UNA PERSONA
EN UN REA DETERMINADA
EXISTEN DOS
TIPOS
DE
MTODOS
PARA
EVALUAR :

OBJETIVOS
- Escala grfica
- Escala forzada
SUBJETIVOS

- Clasificacin
individual
- Comparacin
por pares

La evaluacin del desempeo es

una herramienta, y no un fin en s
misma. Con las administracin
moderna
es
una
herramienta
imprescindible.
Normalmente la evaluacin del
desempeo es realizada por el jefe
directo del empleado. Cuenta con el
apoyo del Dpto. de Recursos
Humanos

ERRORES COMUNES AL EVALUAR

- Criterio nico
- Error de indulgencia
- Error de similitud (proyeccin)
- Efecto de halo
- Baja diferenciacin
- Adaptar informacin a criterios propios

MTODOS PARA MINIMIZAR

ERRORES EN LA EVALUACIN
- Criterios mltiples
- Enfatizar conductas y no caractersticas
- Documentar el desempeo (por ej. filmar)
- Mltiples evaluadores
- Conocimiento del tema por parte del evaluador
- Entrenamiento de los evaluadores

FACTORES QUE AFECTAN LAS

RELACIONES ENTRE ESFUERZO Y
DESEMPEO
Valor de las
recompensas

Capacidades
Del
individuo

Esfuerzo
individual

Probabilidades
de que las
Recompensas
dependan del
esfuerzo

Desempeo
En el cargo
Percepcin
Acerca del
Papel
desempeado

FACTORES DE EVALUACIN
MAS UTILIZADOS. Estudio en 50

CARACTERISTICAS DEL INDIVIDUO

empresas (Dale Yoder, 1969)

-Digno de confianza 35

-Espritu de cooperacin 36

-Iniciativa 27

DESEMPEO
OBJETIVO
Cantidad de trabajo 44
Calidad del trabajo 31
CONOCIMIENTO Y
DESEMPEO DEL CARGO
-Conocimiento del cargo 25
-Frecuencia 14
-Puntualidad 12
-Hbitos de seguridad 7
-Buena administracin
domstica 3

-Inteligencia 17
-Exactitud 14
-Diligencia 14
-Adaptabilidad 14
-Actitud 13
-Personalidad 13
-Razonamiento 12
-Aplicacin 10
-Liderazgo 6
-Conducta 6
-Talento 6
-Salud 5
-Aseo 5
-Apariencia 4
-Entusiasmo 4 -Potencial 4

TCNICAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

MEDIDAS
OBJETIVAS
-Ausentismo

Simple,
precisa,
objetiva

-Productividad

Simple,
precisa,
objetiva

-No refleja tipos de

ausencias
(mdicas,
injustificadas)
-No refleja diferencias
individuales en la cantidad
y calidad del trabajo
_Tiene dificultad para
medir al nivel gerencial
-No
considera
las
condiciones de trabajo

MEDIDAS
SUBJETIVAS

TCNICAS Y EJEMPLOS

MEDIDAS SUBJETIVAS
- Escalas grficas
- Listas de verificacin
- Escalas de eleccin forzada
- Escala de incidentes crticos
- Mtodos de clasificacin
- Mtodos de distribucin obligada

MEDIDAS SUBJETIVAS
VENTAJAS
-Clara,
fcil
de
multidimensional

discutir,

-Como las escalas grficas,

puede cubrir mayor amplitud
-Mayor
acuerdo
entre
evaluadores,
no
fuerza
diferencias,
hace
que
los
evaluadores piensen acerca de
los comportamientos especficos
por evaluar
-Conceptualmente simple
-Ayuda
a
eliminar
enfrentamientos y vuelve al
evaluador atento a influencias e
inclinaciones

LIMITACIONES
-Sujeta a distorsiones como tendencia
central, efecto de halo, falsedad
-Consume mucho tiempo
-Difcil de construir, antagoniza al
evaluador, obligndolo a elegir entre
alternativas inconvenientes y puede
forzar diferencias donde ellas son
insignificantes
-El evaluador tiene cierta dificultad
para el registro, tarda cierto tiempo
para construir las escalas
-Las fuerza pero no las indica entre las
clases; alguien debe recibir la ltima
clasificacin
-Cuando se aplica a un grupo grande,
puede no representar la situacin real;
fuerza diferencias

FORMULARIO DE EVALUACION MEDIANTE ESCALA GRAFICA

Nombre______________
Optimo
Bueno
Regular
Mediocre
DESEMPEO DE
Dpto./Unidad_________
Cargo____
Fecha Dbil
LA FUNCION

Produccin
Volumen y cantidad de
trabajo ejecutado
normalmente

Sobrepasa las
exigencias.
Muy rpido

Con frecuencia
sobrepasa las
exigencias

Satisface las
exigencias

A veces est
bajo las
exigencias

Siempre inferior
a las exigencias.
Muy lento

Calidad
Exactitud, esmero y
orden en el trabajo
ejecutado

Siempre
superior. Muy
exacto en su
trabajo

A veces es
superior. Es
cuidadoso en el
trabajo

Su
cumplimien
to es regular

Parcialmente
satisfactorio,
errores
ocacionales

Nunca es
satisfactorio.
Numerosos
errores

Conoce todo lo
necesario y
aprende ms

Conoce lo
necesario

Suficiente
conocimient
o del
trabajo

Conoce
parcialmente el
trabajo.
Necesita
entenameinto

Escaso
conocimiento
del trabajo

Excelente
espritu de
colaboracin

Procura
colaborar casi
siempre

Colabora a
menudo

Poca voluntad.
Colabora slo a
veces

Renuente a
cooperar

Conocimiento del
trabajo

Cooperacin

FORMULARIO DE EVALUACION MEDIANTE ESCALA GRAFICA

Nombre______________
Optimo
Bueno
Regular
Mediocre
Dbil
CARACTERISTICAS
Dpto./Unidad_________
Cargo____
Fecha
INDIVIDUALES
Comprensin de
situaciones

Creatividad

Capacidad de
realizacin

Responsabilidad

Optima
capacidad de de
intuicin y
percepcin

Buena
capacidad de
intuicin y
percepcin

Capacidad de
intuicin y
percepcin
satisfactorias

Poca capacidad
de intuicin y
percepcin

Nulas capacidad
de intuicin y
percepcin

Tiene siempre
ideas ptimas.
Creativo y
original

Casi siempre
tiene buenas
ideas y
proyectos

Algunas veces
hace
sugerencias

Ms bien
rutinario. Pocas
ideas propias

Tipo rutinario.
Carece de ideas
propias

Optima
capacidad de
concretar ideas
nuevas

Tiene buena
capacidad de
concretar
ideas nuevas

Realiza ideas
nuevas con
con habilidad
satisfactoria

Tiene cierta
dificultad para
concretar
nuevos
proyectos

Incapaz de llevar
a cabo una idea
o proyecto

Merece la
mxima
confianza. No
requiere
supervisin

Se dedica
apropiadamen
te al trabajo.
Mnima
supervisin

Se puede
confiar en l
con una
supervisin

Sin supervisin
no produce lo
esperado

Es imposible
confiar en su
trabajo.
Supervisin
constante

FORMULARIO DE EVALUACION MEDIANTE ESCALA DE PUNTOS

Nombre______________
Optimo
Bueno
Regular
Mediocre
Dbil
CARACTERISTICAS
Dpto./Unidad_________
Cargo____
Fecha
INDIVIDUALES
Comprensin de
situaciones

1
2
3
Optima
capacidad de
intuicin y
percepcin

4
5
6
Buena
capacidad de
intuicin y
percepcin

7 8
9
Capacidad de
intuicin y
percepcin
satisfactorias

10 11 12
Poca capacidad
de intuicin y
percepcin

13 14 15
Nulas capacidad
de intuicin y
percepcin

Creatividad

1
2
3
Tiene siempre
ideas ptimas.
Creativo y
original

4
5
6
Casi siempre
tiene buenas
ideas y
proyectos

7 8
9
Algunas veces
hace
sugerencias

10 11 12
Ms bien
rutinario. Pocas
ideas propias

13 14 15
Tipo rutinario.
Carece de ideas
propias

Capacidad de
realizacin

1
2
3
Optima
capacidad de
concretar ideas
nuevas

4
5
6
Tiene buena
capacidad de
concretar
ideas nuevas

7 8
9
Realiza ideas
nuevas con
con habilidad
satisfactoria

10 11 12
Tiene cierta
dificultad para
concretar
nuevos
proyectos

13 14 15
Incapaz de llevar
a cabo una idea
o proyecto

Responsabilidad

1
2
3
Merece la
mxima
confianza. No
requiere
supervisin

4
5
6
Dedicacin
apropiada al al
trabajo.
Mnima
supervisin

7 8
9
Se puede
confiar en l
con una
supervisin

10 11 12
Sin supervisin
no produce lo
esperado

13 14 15
Es imposible
confiar en su
trabajo.
Supervisin
constante

ESCALAS GRAFICAS
VENTAJAS

DESVENTAJAS

-Aplicacin simple

-Poca flexibilidad

-Fcil comprensin

-Sujeto a distorsiones de
los evaluadores

-Permite visin
integrada y resumida
de los factores de
evaluacin
-Poco trabajo al
evaluador

-Posibles estereotipos
-Puede generalizarse los
resultados
-Requiere procesamiento
estadstico para corregir
distorsiones

EVALUACION DEL
DESEMPEO POR METODO
Nombre_______________________________ Dpto./Unidad________________ Cargo_________ Fecha______
DE ELECCION FORZOSA

A continuacin hallar frases de desempeo combinadas en bloques. Escriba una x en la columna lateral, bajo el signo +
o para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado.
N

Slo hace lo que le ordenan

Tiene temor de pedir ayuda

Comportamiento irreprochable

Mantiene el orden

Acepta crticas constructivas

Es dinmico

La presin de trabajo lo complica

Tiene buena memoria

Amable con los dems

Es criterioso

Se expresa con facilidad

Es rpido

Temeroso al tomar decisiones

Es algo hostil

METODO DE ELECCION FORZADA

DESVENTAJAS
VENTAJAS
-Entrega resultados
ms confiables y con
menor influencia
subjetiva
-Aplicacin simple que
no requiere preparacin
intensa

-Elaboracin e
implementacin complejas;
exige planeamiento
cuidadoso
-Bsicamente comparativo,
que puede discriminar y dar
resultados globales:
empleados buenos, medio y
deficientes
-No sirve de mucho para
programar entrenamiento

METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO

Es un mtodo basado en entrevistas, mediante el

cual se verifica y evala el desempeo,
determinndose las causas y los motivos del
desempeo, por medio del anlisis de hechos y
situaciones.
Es un mtodo ms amplio, que permite, adems
de un diagnstico del desempeo, la posibilidad
de planear junto con el superior inmediato el
desarrollo en el cargo y la organizacin.

APLICACIN DEL METODO

1.- Evaluacin amplia: ms que satisfactorio,
satisfactorio, menos que satisfactorio
2.- La segunda fase constituye una profundizacin
de la primera
3.- Planeamiento: se elabora un plan de accin,
que puede implicar lo siguiente:
-consejera al funcionario
-readaptacin del funcionario
-entrenamiento
-desvinculacin o sustitucin
-promocin a otro cargo
4.- Seguimiento: verificacin o comprobacin del
desempeo del funcionario

METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO

VENTAJAS
-Permite una visin amplia de las
habilidades y conocimientos
-Proporciona una relacin
provechosa con el evaluador
-Permite localizar las causas del
comportamiento y las fuentes de
problemas
-Permite una planeacin eficaz para
superar obstculos
-Puede permitir generar un plan de
carrera
-Acenta la responsabilidad de lnea
-Es el mtodo ms completo de
evaluacin

DESVENTAJAS
-Costo operacional
elevado
-Cierta lentitud, porque
cada entrevista es
privada

METODO DE INCIDENTES CRITICOS

Se basa en el hecho de que en el

comportamiento humano existen caractersticas
extremas capaces de conducir a resultados
positivos o negativos. El mtodo se preocupa de
las caractersticas muy positivas o negativas. El
supervisor inmediato observa y registra los
hechos excepcionalmente positivos y los
hechos
excepcionalmente
negativos
con
respecto al desempeo de sus subordinados. Es
un mtodo que focaliza las excepciones.
Es un mtodo bastante simple, creado y desarrollado por los
especialistas de las FFAA norteamericanas durante la segunda
guerra mundial.

Hoja de evaluacin del desempeo por el

mtodo de incidentes crticos
Fecha de
ocurrencia

Item

Incidente
crtico
negativo

Fecha de
ocurrencia

Item

Incidente
crtico
negativo

Factor de evaluacin:
Productividad
Item:

Item:

a.- Trabaj lentamente

a.- Trabaj rpidamente

b.- Perdi tiempo durante

el trabajo

b.- Economiz tiempo en el

perodo de trabajo

c.- No inici su tarea

inmediatamente

c.- Comenz
inmediatamente la nueva
tarea

METODO DE COMPARACION POR PARES

Es un mtodo que compara a los empleados

en turnos de a dos, y se anota en la derecha
Comparacin
de los empleados
ense considera
A
B
C
C en
de la hoja
aqul
que
mejor
cuanto a productividad
cuanto
a desempeo. Apropiado
solo cuando
AyB
X
no seAdispone
de otro mtodo.
yD
X
CyD
AyC

X
X

ByC

ByD

Puntuacin

Clasificacin en cuanto a la productividad

METODO DE FRASES
DESCRIPTIVAS

Difiere ligeramente del mtodo de

eleccin forzada, porque no exige
obligatoriedad
en la eleccin deSI frases.
N
Factores de evaluacin del empleado
NO
Tiene suficientes conocimientos
para cubrirslo
el cargo? las frases que
El1 evaluador
seala
2
Usualmente es alegre y sonriente?
caracterizan
el desempeo del
3
Tiene experiencia en el servicio que realiza?
subordinado.
4
Tiene inters en aprender cosas nuevas?
5

Demuestra concentracin en el trabajo?

Su nivel de produccin es el adecuado?

Presta atencin a las condiciones de trabajo?

Mantiene orden y limpieza en su lugar de trabajo?

Tiene una actitud adecuada hacia la prevencin y seguridad?

10

Es cuidadoso en su presentacin personal?

11

Tiene buen trato con los dems?

METODO DE
AUTOEVALUACION

Se le pide al empleado que haga un

anlisis sincero de sus propias
caractersticas de desempeo. Puede
basarse en diversos sistemas, incluyendo
los mtodos ya analizados.

AUTOEVALUACION

REQUISITOS
-Buen nivel cultural
-Alto CI
-Equilibrio
emocional
-Cierta objetividad
-Se usa en
posiciones elevadas

DESVENTAJAS
-Puede haber
heterogeneidad de
objetivos
-No todos tienen
condiciones para
autoevaluarse
-La propia visin de
s mismo suele
diferir con la del jefe

METODO DE EVALUACION
POR RESULTADOS

Mtodo muy ligado a los programas de

administracin por objetivos. Se basa en la
comparacin peridica entre los resultados
asignados o esperados para cada empleado, y
los resultados efectivamente alcanzados. Las
conclusiones pueden identificar los puntos
fuertes y dbiles del funcionario, as como las
medidas para el prximo perodo. Es un mtodo
muy prctico.

METODOS MIXTOS
En la prctica es muy comn que las
organizaciones recurran a una combinacin
de mtodos para hacer la evaluacin del
desempeo, incluso haciendo algunos en
forma personalizada.
En algunas organizaciones pueden utilizarse
simultneamente diversos mtodos, por
ejemplo para diferentes reas de la empresa.

EL PROCESO DE EVALAUCION
DEL DESEMPEO

-En las grandes empresas a veces es

preferible evitar un gran sistema de
evaluacin, que cubra todas las
necesidades, porque puede ser muy
rgido y no considerar situaciones
especiales
-Se debe permitir varios sistemas de
retroalimentacin
-Enfocar el sistema como un sistema
abierto

LA ENTREVISTA DE
RETROALIMENTACION
1.- Permite que el jefe explique en detalle lo que
espera del subalterno
2.- Entrega una idea clara y confiable acerca de
cmo se est desempeando
3.- Permite una discusin abierta entre jefe y
empelado acerca de las medidas a tomar para
incrementar el desempeo o subsanar fallas
4.- En general estimula relaciones interpersonales
ms estrechas
5.- Elimina o disminuye ansiedades y dudas acerca
del resultado de la evaluacin

Google 1

 AUTORITARIO

Y FUERTE.
AUTORITARIO Y BENVOLO.
PARTICIPATIVO CONSULTIVO.
PARTICIPATIVO DE GRUPO.

AUTORITARIO Y FUERTE:
Consiste en un ambiente de desconfianza
hacia los subordinados, en el que hay poca
comunicacin y se hace nfasis en
recompensas o castigos ocasionales.
Las decisiones estn centralizadas en la
cpula de la organizacin.

 AUTORITARIO

BENVOLO
Consiste en un clima de confianza
condescendiente, en el que hay poca
comunicacin, castigos potenciales, poca
interaccin humana y algunas dediciones
estn centralizadas y se basan en
prescripciones y rutinas.

 PARTICIPATIVO

CONSULTIVO:
Consiste en un ambiente en que hay ms
confianza, aunque todava no es total.
Existen
algunas
recompensas,
hay
interaccin moderada, pequea vinculacin
individual y una apertura relativa de
directrices, y permite que se tomen ciertas
decisiones en la base de la organizacin.

 PARTICIPATIVO

DE GRUPO:
Consiste en un ambiente de completa
confianza en el que los subordinados se
sienten libres para actuar en equipos, y en
el que las actividades son positivas y las
ideas constructivas; hay participacin y
vinculacin grupal, de manera que las
personas sientan responsabilidad en todos
los niveles de la organizacin.