Capacitacion y Desarrollo Talento Humano

CAPACITACION Y
DESARROLLO
CAPACITACION Y DESARROLLO
OBJETIVO
Desarrollar los conocimientos y habilidades
necesarias para disear e implementar
sistemas
y
programas
integrales
de
capacitacin y desarrollo, a partir del anlisis y
deteccin de las necesidades, as como, de la
estrategia de la organizacin
Carlos Daz del Pinal
ADMISION DE
PERSONAS
GESTION
MODERNA
DEL TALENTO
HUMANO
Quin debe laborar en la organizacin:

Reclutamiento de personal.
Seleccin de personal.
APLICACION DE
PERSONAS
Qu debern hacer las personas:

Diseo de cargos.
Evaluacin del desempeo.
COMPENSACION DE
LAS PERSONAS
Cmo compensar a las personas:

Remuneracin.
Beneficios y servicios.
DESARROLLO DE
LAS PERSONAS
Cmo desarrollar a las personas:

Capacitacin y desarrollo.
RETENCION DE
PERSONAS
Cmo retener a las personas en la institucin:

Programas de motivacin.
Programas de lealtad.
MONITOREO DE
PERSONAS
Cmo saber quines son y lo que hacen:

Sistemas de informacin gerencial.
Bases actualizadas de datos.
1
Enfoque tradicional
4
Enfoque moderno
Modelo casual
Modelo planeado
Esquema aleatorio
Esquema intencional
Actitud reactiva
Visin a corto plazo
PROCESOS
DE
DESARROLLO
DE PERSONAS
Actitud proactiva
Visin a largo plazo
Basado en la imposicin
Basado en el consenso
Estabilidad
Inestabilidad y cambio
Conservacin
Innovacin y creatividad
Permanente y definitivo
Provisional y variable
Definiendo la capacitacin
Proceso de desarrollo de cualidades del personal para habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan
mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales.
Proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades
Bsicas que necesitan para desempear sus cargos.
Definiendo la capacitacin
Proceso sistemtico de modificar el comportamiento de los
empleados para alcanzar los objetivos empresariales.
Experiencia aprendida que produce un cambio relativamente
permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempear su trabajo.
Proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante la cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar
objetivos definidos.
Cunto gastan las empresas

en capacitacin?
Segn Business Week las 500 invirtieron $44 billones en 1997.
Segn Exam las 500 de Brasil gastaron $650 millones en 1997.
En Brasil la inversin per-cpita subi de R$900 en 1995 a
R$1,860 en 1997.
TRANSMISION
DE INFORMACION
Proveer informacin al personal

Informacin sobre la empresa, sus productos,
polticas, reglamentos y sus clientes.
DESARROLLO
DE HABILIDADES
Mejorar habilidades y destrezas

Capacitar para la ejecucin y operacin de
tareas, manejo de equipo, mquinas y herramientas.
DESARROLLO
DE ACTITUDES
Desarrollo de comportamiento
Formacin de actitudes proactivas y de sensibilidad con las personas.
DESARROLLO
CAPACIDAD
ANALITICA
Elevar el nivel de conocimiento y anlisis

Desarrollar ideas y conceptos para el pensamiento global.
CAPACITACION
PASO 1
IDENTIFICACION
DE
NECESIDADES
DE
CAPACITACION
PASO 4
EVALUACION DE
RESULTADOS DE
CAPACITACION
PASO 2
ETAPAS PROCESO DE CAPACITACION
PASO 3
DESARROLLO DEL
PROGRAMA DE
CAPACITACION
DISEO DE
CONTENIDOS DE
CAPACITACION
PROCESO DE CAPACITACION
NECESIDADES POR
SATISFACER
DISEO DE LA
CAPACITACION
DESARROLLO DE
LA CAPACITACION
EVALUACION DE
RESULTADOS
INVENTARIO DE
NECESIDADES
DECISION DE
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACION DE
CAPACITACION
EVALUACION
Y CONTROL
Objetivos de la organizacin.
Competencias necesarias.
Problemas de productividad.
Resultados evaluacin del desempeo.
Quejas y reclamos
de los clientes.
A quin capacitar?
Conduccin y desarrollo del programa

de capacitacin a
travs de:
Cmo capacitar?
Jefes inmediatos.
En qu capacitar?
Recursos humanos.
Dnde capacitar?
Consultores.
Cundo capacitar?
Instructores externos.
Quin capacitar?
Instituciones acreditadas.
Monitoreo del proceso.

Evaluacin y medicin de resultados.
Comparacin antes
y despus de la capacitacin.
Anlisis del costobeneficio.
INDICADORES DE
NECESIDADES DE
CAPACITACIN
Capacitacin en previsin
Expansin de la empresa.
Reduccin del nmero de empleados.
Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimiento de personal.
Licencias y vacaciones del personal.
Cambios en programas de trabajo.
Modernizacin y nuevas tecnologas.
Produccin o comercializacin de nuevos productos.
Fusiones o adquisiciones.
Problemas de produccin
Reduccin de la calidad de produccin.
Baja productividad.
Averas en instalaciones o equipo.
Deficiente comunicacin.
Elevado nmero de accidentes laborales.
Exceso de errores y desperdicio.
Baja versatilidad en el personal.
Problemas de personal
Relaciones deficientes entre el personal.
Nmero excesivo de quejas.
Mala atencin al cliente.
Comunicacin deficiente.
Desmotivacin.
Falta de cooperacin.
Errores en la ejecutoria.
La brjula de la
capacitacin
La estrategia
corporativa de
largo plazo
Tecnologa de la capacitacin
Recursos audiovisuales.
Videoconferencias.
Mensajes a celulares y correo de voz.
Correo electrnico a redes de usuarios.
Software de simulacin.
Clasificacin de la capacitacin
MEDICION DEL
IMPACTO DE LA
CAPACITACIN
Comportamiento organizacional
Incremento de la eficacia de la organizacin.
Mejoramiento de la imagen de la empresa.
Mejora en el clima organizacional.
Mejora en las relaciones laborales.
Mejoramiento en la atencin del cliente.
Facilitacin en la innovacin.
Aumento de la eficiencia.
Comportamiento laboral
Reduccin de rotacin y ausentismo de personal.
Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados.
Mejora en conocimientos y destrezas de las personas.
Cambio de actitudes y de comportamiento.
Incremento en las competencias del personal.
Mejora en la calidad de vida en el trabajo.
Comportamiento en el cargo
Adecuacin de las personas a los requisitos del puesto.
Mejoramiento del trabajo en equipo.
Aumento de la productividad.
Mejora de la calidad.
Reduccin de accidentes de trabajo.
Reduccin del gasto de mantenimiento del equipo.
MAYOR COMPETITIVIDAD
MEJORAMIENTO EN IMAGEN CORPORATIVA
Los
grandes
logros de la
capacitacin
MEJORAMIENTO EN EL SERVICIO AL CLIENTE
CREATIVIDAD E INNOVACIN DE PRODUCTOS
MEJORA EN LA EFICIENCIA
LOGRO DE RESULTADOS
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

APRENDIZAJE Y
DESARROLLO GERENCIAL
Qu son las habilidades gerenciales?
Las habilidades gerenciales se expresan en conductas. No son rasgos

de personalidad ni de estilo, sino comportamientos que llevan a
determinados resultados.
Las habilidades gerenciales son controlables por el gerente y se pueden

practicar y mejorar.
Las habilidades gerenciales se pueden desarrollar con el aprendizaje y la

prctica.
Las habilidades gerenciales estn interrelacionadas y sobrepuestas, no

habiendo habilidades aisladas sino interdependientes.
Las habilidades gerenciales son contradictorias y paradjicas, pues

tienden a orientarse hacia las tareas y/o hacia las personas.
Habilidades de los Gerentes Eficaces
Comunicacin verbal (hablar y escuchar).

Manejo del tiempo y del estrs.
Manejo de decisiones individuales.
Identificacin, definicin y resolucin de problemas.
Motivacin e influencia en los dems.
Delegacin y facultamiento.
Facilitador de la creacin de la misin y fijacin de
metas.
Autoconocimiento.
Formacin efectiva de equipos.
Manejo exitoso de conflictos.
EVALUAR CONOCIMIENTO
Y COMPORTAMIENTO
ACTUAL
APLICAR NUEVAS
HABILIDADES EN
EL TRABAJO
PRACTICAR COMPETENCIAS
Y OBTENER FEEDBACK
APRENDER LAS MEJORES

PRACTICAS Y POR QU
FUNCIONAN
ANALIZAR CASOS DE
XITO Y FRACASO
MODELO DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO GERENCIAL

MODELO DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO GERENCIAL
4 Modelos de
Habilidades Gerenciales
CAMBIO
FLEXIBILIDAD
Habilidades de Equipo
Habilidades de Direccin
Comunicacin.
Formacin de equipos.
Empoderamiento.
Solucin de problemas.
Direccin hacia el cambio positivo.
Promocin de innovacin.
POSICIONAMIENTO
EXTERNO
MANTENIMIENTO
INTERNO
Habilidades de Jerarqua
Habilidades de Liderazgo
Manejo de estrs.
Manejo del tiempo.
Autocontrol.
Autoconocimiento.
Motivacin a los dems.

Obtencin de poder e influencia.
Manejo de conflictos.
CONTROL
ESTABILIDAD
HABILIDADES GERENCIALES ESENCIALES
VERDADERO VALOR DEL SER HUMANO

ARMONA
INTELIGENCIA
RACIONAL
OBJETIVOS
COMUNES
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
SINCRONIZACION
11/29
Las emociones bsicas

del ser humano en su
organizacin laboral
cumplen funciones
muy saludables para
su desarrollo
MIEDO
Propociona la prudencia adecuada para evitar

peligros innecesarios y su represin
puede degenerar en pnico.
TRISTEZA
Su bloqueo puede convertirse en una

depresin sin causa aparente.
ENVIDIA
Provee la capacidad de mejorar y alcanzar

objetivos ms altos en forma honesta.
IRA
Impide que se comentan injusticias y que

se exprese en forma asertiva lo apropiado
y su represin degenera en clera.
AMOR
Es generosidad y entrega y lleva a compartir.

12/29
En su creatividad
En sus aspiraciones
LAS NUEVAS FUENTES DE LA

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA
SE CENTRAN EN LAS PERSONAS
En sus sueos
En su talento
En sus esperanzas
En su entusiasmo
13/29
EL PERSONAL Y LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA
ACTITUDES
TALENTO
CAPACIDAD
ESCASO
VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIDA
DEL
PERSONAL
VALIOSO
DIFICIL DE
IMITAR
14/29
La nueva norma en la
Formacin Gerencial
Ya no es suficiente la sagacidad, la preparacin
y la experiencia, sino cmo el gerente se
maneja a s mismo y con los dems.
La organizacin que fomenta las aptitudes
inter e intra personales es ms
eficiente y productiva.
Formacin Gerencial
Estudios indican que el cociente intelectual ocupa
el segundo lugar, despus de la inteligencia
emocional para el desempeo
gerencial sobresaliente.
Inteligencia emocional no significa dar rienda
suelta a los sentimientos, sino manejarlos y
expresarlos adecuadamente y con efectividad,
permitiendo que las personas trabajen juntas
en busca de una meta comn.
Formacin Gerencial
El cociente intelectual no determina quin
va a triunfar ni quin va a fracasar.
Las habilidades que distinguen a los gerentes
sobresalientes en los campos tcnicos, no son
tcnicas; antes bien se relacionan con
el manejo de la gente.
DOMINIOS Y
COMPETENCIAS
DE LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
GERENCIAL
Competencia
personal
Conciencia de
Uno mismo
Autogestin
Competencia
Social
Conciencia
Social
Gestin de las
Relaciones
Competencias personales
Estas competencias determinan
el modo en que nos relacionamos
con nosotros mismos
DOMINIOS Y
COMPETENCIAS
DE LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
GERENCIAL
Competencia
personal
Conciencia de
Uno mismo
Autogestin
Competencia
Social
Conciencia
Social
Gestin de las
Relaciones
Conciencia de uno mismo

Conciencia emocional de uno mismo: ser concientes de las
propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las sensaciones viscerales como gua para la toma de decisiones.
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias
fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que
hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.
Autogestin
Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente
las emociones y los impulsos conflictivos.
Transparencia: sinceridad, integridad y responsabilidad.
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar
los obstculos que se presenten.
Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos
de excelencia.
Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.
DOMINIOS Y
COMPETENCIAS
DE LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
GERENCIAL
Competencia
personal
Conciencia de
Uno mismo
Autogestin
Competencia
Social
Conciencia
Social
Gestin de las
Relaciones
Competencias sociales
Estas competencias determinan
el modo en que nos relacionamos
con los dems
Conciencia social
Empata: ser capz de experimentar las emociones de los
dems, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Conciencia de la organizacin: capacidad de darse cuenta
de las corrientes, redes de toma de decisiones y poltica
de la organizacin.
Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades del personal y de los clientes.
Gestin de las relaciones

Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras
y convincentes que resulten altamente motivadoras.
Influencia: utilizar un amplio abanico de tcticas de persuacin.
Desarrollo de los dems: saber desarrollar las habilidades
de los dems mediante la retroalimentacin y la gua.
Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio
en una nueva direccin.
Gestin de los conflictos: capacidad de negociar y resolver
los desacuerdos.
Establecer vnculos: cultivar y mantener red de relaciones.
Trabajo en equipo y colaboracin: cooperacin y creacin
de equipos.
Capacitacin gerencial
en aptitudes emocionales
Evaluar el trabajo: la capacitacin debe concentrarse en
las aptitudes que ms se necesitan para destacarse en un
trabajo dado, partiendo de una evaluacin sistemtica de
esas necesidades.
Evaluar al gerente: Se debe partir del perfil de puntos fuertes y dbiles del gerente, a fin de identificar lo que es preciso mejorar.
Comunicar las evaluaciones con prudencia: la informacin
sobre las fortalezas y debilidades de la persona lleva una carga
emocional. La crtica inepta puede inquietar; en cambio la crtica hbil puede motivar.
Medir la disposicin: no todas las personas se encuentran en
el mismo grado de disposicin. Cuando alguien an no est listo, es mejor cultivarla inicialmente.
Motivar: la gente aprende en la medida en que est motivada,
en la medida que tenga claro qu ventaja tendr la capacitacin
para el trabajo y para su carrera gerencial.
Hacer que cada uno dirija su cambio: cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades
circunstancias y motivaciones, aprender es ms efectivo. Hacer
que cada uno escoja sus propios objetivos de desarrollo y disee
su plan para alcanzarlos.
Concentrarse en objetivos claros y factibles: el gerente
necesita saber con claridad en qu consiste la aptitud y qu
pasos son necesarios para mejorarla factiblemente.
Evitar la recada: los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los deslices no tienen por qu ser seales de derrota. El gerente se puede desalentar por la lentitud del cambio y por la inercia de los antiguos hbitos.
Brindar crtica constructiva sobre el desempeo: la
crtica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a
dirigirlo. La crtica debe provenir de todas las fuentes que
puedan ayudar a instruir, guiar o evaluar el progreso.
Alentar la prctica: un cambio duradero requiere una prctica constante, en el trabajo y fuera de l. Un seminario es
solo un punto de partida.
Buscar apoyo: personas afines que estn intentando cambios
similares, pueden ofrecer apoyo constante y valioso.
Proporcionar modelos: una persona muy eficiente y de alto
cargo, que sea el cono de la aptitud meta, es un modelo adecuado para inspirar el cambio.
Dar aliento: el cambio ser mejor si el ambiente de la organizacin sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura para el desarrollo.
Apuntalar el cambio: la gente necesita reconocimiento,
sentir que sus esfuerzos por cambiar tienen importancia.
Ayudan mucho los elogios, mayores responsabilidades e
incrementos en la compensacin.
Evaluar: establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a
fin de ver la duracin de sus efectos, comparando antes y
despus del programa de desarrollo.
RRHH
Un agente del cambio
Una de las diferencias fundamentales

entre ganadores y perdedores
no es la capacidad de seguir el
ritmo del cambio, sino la capacidad
de actuar ante el ritmo del cambio
Los ganadores habrn desarrollado

la capacidad de adaptarse,
aprender y actuar ante el cambio
ASEGURAN QUE LAS INICIATIVAS SE

DEFINAN, DESARROLLEN Y CONCRETEN
EN TIEMPO Y FORMA
El Gerente
RRHH
como agente
del cambio
HACEN QUE LOS PROCESOS SE

DETENGAN, SE PONGAN EN MARCHA
Y SE SIMPLIFIQUEN
PROPICIAN LA DISCUSION DE LOS

VALORES FUNDAMENTALES PARA
ADAPTARLOS A LAS CONDICIONES
IMPLEMENTAR NUEVA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL, NUEVO ENFOQUE
AL CLIENTE, PROGRAMA DE
REDUCCION DE COSTOS
El Gerente
RRHH
como agente
del cambio
MEJORA DE PROCESOS EN LA
SIMPLIFICACION DEL TRABAJO,
VALOR AGREGADO, REDISEO
RECONCEPTUALIZACION DE
PRINCIPIOS Y VALORES Y
SU LEGITIMA Y ESPONTANEA PRACTICA
La corporacin transform en los 80s

su mix de negocios, comprando y
vendiendo empresas y efectu una
significativa reduccin de personal
WORKOUT
Empleados desmantelaron burocracia.
Se logr rapidz en la toma de decisiones.
Se agiliz el servicio al cliente.
Se incorporaron valores de velocidad,
simplicidad y confianza en uno mismo.
WORKOUT
Modificacin de procesos de trabajo
Entrega de pedidos.
Introduccin de nuevos productos.
Agilidad en la inteligencia de mercado.
Productividad.
Globalizacin de proveedores.
WORKOUT
Efectos de la reestructuracin de procesos
Mayor flujo de efectivo.
Mejores servicios al consumidor.
Elevacin de la moral de los empleados.
WORKOUT
Participacin de RRHH
Los ejecutivos RRHH se integraron a los equipos que
determinaron la calidad de direccin de las empresas.
Crearon procesos de integracin o de segregacin.
Fueron ejemplos de la nueva cultura.
Mejoraron y adaptaron los procesos de RRHH de
seleccin, compensacin, capacitacin y evaluacin
de personal.
Creo que lo que es fundamental desde el punto

de vista de recursos humanos es prever las
necesidades de la empresa, y tratar de definir
y crear aquello que realmente agregue valor al
desempeo de la empresa. No tengo problema
de ponerme al frente de las cosas. Y una vez
que uno est all tiene que agregar valor
William Conaty
Vicepresidente RRHH
Entorno de la empresa
Las pequeas tiendas han sido reemplazadas por megas.
Ha cado la afluencia de clientes que llegan a pie.
La tecnologa ha cambiado los controles de inventario.
Los clientes son ms exigentes y reclaman ms por precio
y calidad.
Cambios desarrollados por la empresa

Cerraron tiendas que no eran rentables.
Eliminaron su tradicional comercio por catlogo.
Incluyeron nuevas marcas cono Sony, GE, Levis y Nike.
Se deshicieron de su aseguradora Allstate.
Se expandieron a todos los Estados Unidos.
El servicio al clientes se convirti en un eje clave mediante
la creacin de un ambiente de ventas positivo en su cadena
de comercializacin.
La empresa vivi un cambio profundo

Las utilidades crecieron significativamente.
El mercado de valores respondi muy bien.
La empresa super a muchos de sus competidores.
La empresa no hizo un cambio,

sino una transformacin.
El cambio se centra en los resultados;
la transformacin se centra en la actitud mental.
Los cambios se enfocan a los resultados
en el corto plazo. La transformacin se centra
en las conductas de largo plazo que afectan
los procesos mentales sobre la forma que
la empresa encara su competitividad.
El diseo de la transformacin
Creacin y conduccin de un equipo compuesto por gerentes
de tiendas y departamentos.
El equipo se centr en crear una visin de atractivos para
comprar, para trabajar y para invertir.
El lugar atractivo de compras incluy una gestin coherente de
inventarios, capacitacin en el servicio al cliente, marcas reconocidas, precios competitivos y mejor publicidad.
GESTIN COHERENTE DE INVENTARIOS
CAPACITACIN EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Un lugar
ms atractivo
para comprar
ADICIN DE MARCAS RECONOCIDAS
PRECIOS MS COMPETITIVOS
PUBLICIDAD INNOVADORA
MEJORARON LA COMUNICACIN INTERNA
IMPARTIERON CAPACITACIN EFECTIVA
Un lugar
ms atractivo
para trabajar
DISEARON PROGRAMAS DE DESARROLLO
CANALIZARON LAS SUGERENCIAS DE EMPLEADOS
AMPLIARON LA TOMA DE DECISIONES

REDUCCIN DE INVENTARIO
REDUCCIN DE COSTOS ADMINISTRATIVOS
Un lugar
ms atractivo
para invertir
BSQUEDA ESTRATGICA DE RECURSOS
MEJOR CONTROL DE COSTOS
REMODELACIN DE TIENDAS
Cuestionario sobre la
efectividad del cambio.
1. Qu proporcin de gente que sigue programas

de reduccin de peso llega al peso deseado?
2. Qu proporcin de gente mantiene para siempre el peso deseado?
3. Qu proporcin de gente deja de fumar y no retoma el vicio?
4. Qu proporcin de gente deja de fumar y no
vuelve a fumar despus de una crisis importante?
5. Qu proporcin de iniciativas de rediseo o mejora de la calidad se considera que han tenido
xito?
En la mayora de estudios
acerca de la efectividad real de
los cambios, los resultados
van por detrs de las expectativas.
Respuestas al grado de
efectividad del cambio
1.
2.
3.
4.
5.
5%
0.5%
17%
43%
25%
Por qu los cambios no producen cambio

1. No estn ligados a la estrategia.
2. Son vistos como una moda o una salida fcil.
3. Una visin de corto plazo.
4. Las realidades polticas conspiran contra el cambio.
5. Expectativas grandiosas frente a xitos sencillos.
6. Rgido diseo del cambio.
7. Falta de liderazgo para el cambio.
8. Falta de resultados mensurables y tangibles.
9. Miedo a lo desconocido.
10.Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.
Factores crticos para el xito del cambio

Liderar el cambio: Identificar un dueo de la iniciativa del cambio, y lo
conduzca.
Crear una necesidad compartida: Asegurarse que toda la organizacin
sabe el porqu del cambio y que la necesidad de cambiar es mayor que
la resistencia al cambio.
Presentar una visin: Expresar el resultado deseado del cambio.
Movilizar apoyo: Identificar, involucrar y comprometer a los interesados
clave que deben participar en el logro del cambio.
Cambiar sistemas y estructuras: Usar herramientas de RRHH (formacin de equipos, capacitacin, evaluacin, incentivos, comunicacin, para
garantizar el cambio.
Supervisar los avances: Definir indicadores para medir avance.
Hacer que el cambio sea duradero: Planes de seguimiento y compromiso
sostenido.

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CAPACITACION Y

Carlos Daz del Pinal

Carlos Daz del Pinal

Quin debe laborar en la organizacin:

Qu debern hacer las personas:

Cmo compensar a las personas:

Cmo desarrollar a las personas:

Cmo retener a las personas en la institucin:

Cmo saber quines son y lo que hacen:

Carlos Daz del Pinal

Carlos Daz del Pinal

Cunto gastan las empresas

Carlos Daz del Pinal

Proveer informacin al personal

Mejorar habilidades y destrezas

Elevar el nivel de conocimiento y anlisis

Carlos Daz del Pinal

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Conduccin y desarrollo del programa

Monitoreo del proceso.

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Carlos Daz del Pinal

Carlos Daz del Pinal

Carlos Daz del Pinal

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MEJORAMIENTO EN IMAGEN CORPORATIVA

MEJORAMIENTO EN EL SERVICIO AL CLIENTE

CREATIVIDAD E INNOVACIN DE PRODUCTOS

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Carlos Daz del Pinal

Qu son las habilidades gerenciales?

Las habilidades gerenciales se expresan en conductas. No son rasgos

Las habilidades gerenciales son controlables por el gerente y se pueden

Las habilidades gerenciales se pueden desarrollar con el aprendizaje y la

Las habilidades gerenciales estn interrelacionadas y sobrepuestas, no

Las habilidades gerenciales son contradictorias y paradjicas, pues

Carlos Daz del Pinal

Habilidades de los Gerentes Eficaces

Comunicacin verbal (hablar y escuchar).

APRENDER LAS MEJORES

MODELO DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO GERENCIAL

MODELO DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO GERENCIAL

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Carlos Daz del Pinal

Motivacin a los dems.

HABILIDADES GERENCIALES ESENCIALES

Carlos Daz del Pinal

VERDADERO VALOR DEL SER HUMANO

Carlos Daz del Pinal

Las emociones bsicas

Carlos Daz del Pinal

Propociona la prudencia adecuada para evitar

Su bloqueo puede convertirse en una

Provee la capacidad de mejorar y alcanzar

Impide que se comentan injusticias y que

Es generosidad y entrega y lleva a compartir.

LAS NUEVAS FUENTES DE LA

Carlos Daz del Pinal

EL PERSONAL Y LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA

Carlos Daz del Pinal

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