La conception dune

chaine logistique

Prpar
Prparpar:
par:
Supervis
Supervispar:
par:
TAGHOUGHT
TAGHOUGHTHIND
HIND

MR
MRTAJ
TAJ

Anne universitaire:2012/2013

I/ Dfinition
II/ Pourquoi faire la conception?
III/ Les conditions dune bonne conception
IV/ Les diffrents niveaux de conception
V/ Le modle SCOR pour la conception de la chaine
logistique
VI/ La dmarche processus

La conception de la chane logistique rpond un besoin des

entreprises qui doivent satisfaire une demande des clients
changeante et souvent difficile prvoir avec des ressources
limites.

C'est une tche complexe car il faut la fois matriser les

composantes du systme et assurer une modlisation qui permet
de rduire les cots lis la production, au stockage, au
transport... des produits tout en assurant une excellente qualit de
service.

La chaine logistique globale se rapporte lensemble

de lorganisation et des processus qui visent fournir
un client le bon produit ou service , au bon moment ,
au bon endroit.
Elle intgre noatmment :
Les infrastructures et lorganisation globale de lentreprise.
Les flux dinformation
Les processus dachat- approvisionnement, de production, de
distribution et de gestion aprs vente.

Schma de la chane logistique:

L'environnement technico-conomique des entreprises a subi de profondes

mutations durant ces dernires dcades. Dans un march o la
concurrence est exacerbe

les entreprises doivent mener des politiques volontaristes pour amliorer

leur rponse client. Leur prennit repose en grande partie sur leur capacit :

mettre sur le march des produits

rpondant aux attentes fonctionnelles
et d'usage des clients,

dlivrer les dits produits au bon

client, au moment et l'endroit choisi,
avec les quantits demandes

Le premier point est plus spcifiquement du ressort de la conception et de

la production. Le second repose sur la mise en place et le management du
rseau logistique

les deux points ncessitent une bonne conception de la chane

logistique Pour la mise en place d'un rseau logistique efficient

Lors de la conception , la chaine logistique doit remplir un certains

nombre de conditions :

INTEGREE

ORIENTEE CLIENT

DIFFERENCIEE

Intgre :

Une chane logistique pilote par la demande ncessite une synchronisation

globale du rseau logistique qui se fonde sur :

Lexistence dun responsable de lensemble de la chane,

Lorganisation dun flux dinformation complet et intgr,
Le partage des mmes horizons de temps,
Des pratiques standards et des normes communes tous les niveaux de la
chane,

Oriente client :
Le passage un mode de fonctionnement orient client voire tir par le
client ncessite

De raccourcir au maximum les cycles (dcision, mise en uvre, excution)

afin damliorer la ractivit de la chane logistique,

De disposer dune remonte dinformations prcise et rapide sur les besoins

du client. Plus gnralement, une meilleure connaissance du client facilite la
rponse ses besoins. En cela, le thme de la chane logistique est
complmentaire de la gestion de la relation client (voir fiche Personnaliser
votre relation client ),

De limiter le transit des produits (matires premires, produits finis,)

depuis leur unit de production tant que cela ne savre pas indispensable.

Diffrencie :
La chane logistique globale ncessite dtre value et remise en question au
regard :

De la zone gographique concerne, si cela est pertinent,

Du march et de ses caractristiques (saisonnalit,),

Du client et de ses besoins spcifiques.

La conception dune chane logistique ncessite de prendre un ensemble de

dcisions. Cette conception peut senvisager aux trois niveaux stratgique,
tactique et oprationnel.

Classer les dcisions lies la conception dune chane logistique est trs
difficile. Il nexiste pas de mthode gnrique qui pourrait sappliquer
lensemble des secteurs industriels et de services.

Cependant il existe quelques critres pour oprer la diffrence

savoir:

la porte temporelle dapplication de la dcision:

Les dcisions stratgiques sont long terme. Les dcisions tactiques et

oprationnelles sont respectivement moyen terme et court terme.

leur influence sur la stratgie concurrentielle de lentreprise:

Les dcisions stratgiques ont une influence importante sur la stratgie

concurrentielle et donc sur la viabilit long terme de lentreprise. Elles sont
prises normalement par la direction de lentreprise. Les dcisions tactiques ont
une influence moindre sur la viabilit long terme.

Une autre caractristique des dcisions stratgiques est

quelles ont une forte rpercussion sur les dcisions des
niveaux infrieurs (systme hirarchique).
Elles influent aussi sur lenvironnement industriel du secteur
concern et en Consquence induisent de nouvelles donnes
stratgiques pour les entreprises du secteur.
le caractre dirrversibilit :
car le fait de revenir sur ces dcisions est trs coteux. Surtout
pour les dcisions stratgiques

Les dcisions stratgiques dune chane logistique sont celles

qui dterminent la structure de la chane. Ce sont les dcisions
portant sur :
- Faire ou faire-faire
- Nombre des fournisseurs
- Choix de fournisseurs
- Nombre de sites
- Localisation
- Capacits des sites
- Technologies des sites
-

 Faire ou faire-faire :
Une entreprise dispose de multiples possibilits pour se
procurer les matires, produits semi-finis et services (transport,
stockage,) ncessaires son activit. De manire trs
gnrale, elle peut
les raliser en interne par ses propres moyens (Faire)
passer par une entreprise extrieure et indpendante (FaireFaire).
passer par une entreprise qui sous une forme ou une autre, a
des liens privilgis avec elle (joint venture, alliance
stratgique, etc.) (Quasi faire).

Nombre des fournisseurs

On peut acheter les composants un fournisseur (mono
fournisseur ou mono source) ou les acheter auprs de plusieurs
fournisseurs (multi fournisseur). Le nombre des fournisseurs
peut tre grand (pour jouer sur la concurrence) ou bien il peut
tre rduit (pour augmenter le niveau de coopration)

Nombre de sites
Une autre problmatique est de dterminer le nombre de sites de
production, de stockage, etc. Un nombre lev de sites de production ou
dentrepts peut augmenter les cots de production et de stockage mais
cette dcentralisation peut diminuer les cots de transport ou raccourcir les
dlais de livraison.
Une politique de groupage signifie que lentreprise regroupe les produits
avant deffectuer une livraison unique au moment souhait par le client.
Ceci permet de faire des conomies dchelle en utilisant des modes de
transport moins coteux (comme le train au lieu de la route). Lentreprise
peut tre intresse par une politique de dgroupage . Dans ce cas
lentreprise transporte ses produits en grande quantit vers une plate forme
et ensuite utilise des moyens de transport de petite taille pour livrer les
demandes des divers clients.

Localisation:

Pour les produits ou les pices que lentreprise a choisi de

garder en interne, il faudra dterminer o lentreprise doit les
produire. Cest une problmatique de localisation des sites de
production. Outre les sites de production, lentreprise est
confronte dautres types de problmes de localisation :
localisation des diffrents sites de stockages des matires
premires, des produits semi-finis, des produits finis, des
centres de services aprs vente, etc

Ces dcisions reposent plutt sur les modalits de circulation

des marchandises dans la structure conue au niveau
stratgique. Ce sont :
- Allocation des fournisseurs aux sites de production
- Allocation des produits aux sites de production
- Allocation des sites de stockage aux clients
- Niveaux de stock ...etc

Allocation des fournisseurs aux sites de production:

Ici on sintresse spcifier les fournisseurs retenus pour
approvisionner un site de production donn. Un donneur
dordre peut avoir plusieurs fournisseurs pour une pice
donne et il doit trouver une allocation optimale des
fournisseurs aux divers sites de production.

Allocation des produits aux sites de production:

Les cots de production ainsi que les cots de transport sont
diffrents dun site lautre. De plus la capacit de production
dun site donn est limite. On ne peut donc pas toujours
produire la totalit de la demande sur un seul site. Le
concepteur de la chane logistique doit considrer ces
conditions et ces contraintes pour dterminer les produits et les
quantits produire pour chacun des sites de production.

 Niveaux

de stock

Les quantits commandes et la frquence des commandes sont des dcisions

qui ont un impact important sur les cots de stockage dune part et le niveau
de service la clientle dautre part.
Une commande par grande quantit augmente les cots de stockage mais par
contre, elle peut diminuer les cots de transport grce aux conomies
dchelle ralises sur le transport.
Un stock de scurit important assure une meilleure qualit de service mais il
accrot les cots de stockage.
En outre la stratgie de lentreprise sur les flux influe directement sur les
dcisions concernant le niveau de stock dans les centres de stockage. Une
stratgie de type flux pouss ncessite souvent un stock plus important
quune stratgie de flux tir.
Le niveau du stock et la politique de commande peuvent tre rviss en
fonction des volutions des caractristiques du march et de lentreprise.

Elles assurent sur le court terme la gestion des moyens et le

fonctionnement quotidien de la chane logistique. On trouvera
ci-aprs les dcisions oprationnelles les plus importantes
dune chane logistique :
- Programme de livraison
- Allocation des moyens de transport aux sites
- Programme de transport
- Slection ditinraire..Etc

Programme de livraison:
Ce programme donne les livraisons qui doivent tre effectues
pour un site donn. Ce programme donne les produits, la
destination, la quantit livrer. Ce programme est une des
entres ncessaires pour tablir un programme de transport.

Allocation des moyens de transport aux sites:

Le nombre des moyens de transport est limit. Il est ncessaire
que ces moyens soient allous aux diffrents sites en se basant
sur le programme de livraison de chaque site.

Programme de transport:
Ce programme qui stablit pour chaque site donne lallocation
des chargements aux moyens de transport et les charges
journalires de chaque conducteur. Dans ce programme le
contenu de chaque vhicule, sa destination, lheure de dpart et
lheure d'arrive, etc. sont bien dtermins.

Slection ditinraire:
En se basant sur les positions gographiques des demandes
livrer ou des approvisionnements faire, et en tenant compte
du trafic, il faudra dterminer litinraire le moins cher ou le
plus rapide selon lobjectif considr. Grce aux nouvelles
technologies de communications, le trajet dun vhicule peut
tre modifi en permanence en fonction des modifications
effectues sur le programme de transport et les conditions de
circulation.

La capacit pour lentreprise et son rseau dtre ractifs,

flexibles, efficaces et efficients pour gagner un avantage
concurrentiel impose ladoption de modles de rfrence
de processus Supply Chain.
Le modle SCOR est un des modles adopts par les
entreprises les plus performantes.
Ce modle permet de reconfigurer les organisations dlivrer
le service au client et optimiser les ressources impliques.

 Dfinition:
SCOR est un outil de modlisation. Il dfinit une dmarche, des
processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment
pour reprsenter, valuer et diagnostiquer la Supply Chain.
Le modle "Supply Chain Operations Reference" (SCOR), cr en 1996
par la Supply Chain Council (SCC), permet de dfinir la stratgie
Supply Chain, d'optimiser les performances de la Supply Chain
grce une srie d'indicateurs permettant de mesurer l'efficacit
des oprations.

Le modle comprend aussi un ensemble de

meilleures pratiques du moment
slectionnes par les 800 plus grandes
entreprises au niveau mondial, membres de
la SCC.
Les entreprises et organisations travers le
monde adoptent aujourd'hui SCOR comme le
levier procurant un avantage concurrentiel.

 Champs dapplication:
Le modle permet de passer dune vision des oprations par fonction,
une vision des oprations par processus.
Le modle SCOR sorganise autour des besoins du client (commandes,
rclamations, demandes dinformations...) et recouvre les
processus impliqus dans :

les interactions avec le client depuis la rception de la commande

jusquau paiement de la facture,

les changes depuis le client du client jusquau fournisseur du

fournisseur,

les interactions lies la demande depuis son analyse jusqu

lexcution de chaque commande.

Le modle repose sur 5 processus distincts de management : planifier,

approvisionner, fabriquer, livrer et retourner.

Le modle SCOR donne une visibilit de bout en bout de la Supply Chain

 Les apports du modle SCOR:

Scurisation de la Supply Chain

La reprsentation opre par lintermdiare du modle permet la mise en

vidence de potentielles sources uniques dapprovisionnement, de ruptures
organisationnelles, de traitements redondants, de flux dinformation
empruntant des circuits tortueux
Le modle SCOR conduit donc identifier les chemins critiques de la Supply
Chain (nuds et liaisons).
Il permet aux entreprises de slectionner des indicateurs cls de performance
pertinents pour valuer et suivre le niveau des risques dans un cadre
pralablement dfini.
Une fois les points de dfaillances identifis et valus, des traitements
peuvent tre proposs,
Le modle SCOR rend cohrentes les actions de diminution des dfaillances
entre elles, afin que la gestion des risques sinscrive dans un cadre
dactions global et non pas local.

 Alignement de la Supply Chain

grce au modle, la Supply Chain peut rpondre aux objectifs

stratgiques.
la modlisation SCOR permet des configurations et reconfigurations
rapides de la Supply Chain, rendant possible la mise en place de
modles conomiques rpondant lenvironnement changeant.

Le modle SCOR fournit donc la Supply Chain la capacit dtre la

fois robuste, grce la structure du modle, mais galement
rsiliente, grce aux reconfigurations possibles, rendues
indispensables.
Appliqu la Supply Chain, la rsilience est la capacit dun systme
de retrouver un tat stable aprs une perturbation (dfaillance dun
fournisseur, augmentation imprvue de la demande,).

 Autres apports:
le modle sadapte la plupart des problmatiques Supply Chain
issues de changements stratgiques tels que les fusions/acquisitions
dentreprises, analyses prcdant la mise en place de nouveaux SI
Exemple:

Lors de la fusion avec Compaq, HP a annonc une conomie

denviron 1 Md $ sur la marge oprationnelle aprs mise en place du
modle SCOR, ce qui tend confirmer que lorsquil est parfaitement
mis en place, ce modle assure un retour certain et significatif).
Comme tout projet transversal, mener un projet sur le modle SCOR
est de surcrot, sil est conjugu avec dautres dmarches lies, elles
aussi, lamlioration continue, et ncessite le soutien de la
direction gnrale ainsi que ladhsion de tous les acteurs impliqus
dans le projet.
Par ailleurs, il est vident que ltape de formation au modle est
une des cls essentielles la russite du projet.

 Objectifs du modle SCOR:

Les entreprises optent pour lutilisation du modle principalement afin de :

soutenir leurs dcisions stratgiques : le modle SCOR est un excellent

vecteur de mise en place des dcisions issues de la planification
stratgique des entreprises,
fournir un cadre cohrent la mesure de leurs performances : le modle
soutient les entreprises face la complexit des structures
organisationnelles qui engendrent des dysfonctionnements de
communication et des incohrences dans la construction et lutilisation des
indicateurs cls de performance,
contribuer aux oprations dintgration interne et externe :
le modle aide concevoir des structures de flux transversales depuis
lentre de la commande jusqu son paiement (order to cash).
Il facilite et initie, par ailleurs, lintgration des diffrents acteurs de la
chane. Le modle ralise lintgration la fois verticale (de la stratgie
la transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chane.

 Dfinition:

Un Processus est un Ensemble dActivits Corrles ou Interactives

qui transforme des lments dentre en lments de sortie en
leur donnant une Valeur Ajoute.
Les processus sont la Carte Gntique dune organisation.

 Cartographie

des processus:

Cest une reprsentation graphique des processus dune

entreprise. La cartographie des processus a la particularit
de mettre en vidence les diffrents processus les uns par
rapports aux autres. Elle permet de:

Comprendre le fonctionnement dune organisation

Fixer le diagramme dune organisation

Identifier les processus qui Apportent de la Valeur Ajoute

des processus connexes qui Apportent un Service.

Selon leurs caractristiques, les processus sont

regroups en 4 familles majeures:

 Approche

processus:
Lapproche processus dsigne l'application d'un systme de
processus au sein d'un organisme, ainsi que
l'identification, les interactions et le management de
ces processus.
On cherche ainsi retrouver la linarit et l'enchanement
logique d'actions qui concourent satisfaire les
exigences du client, plutt qu'une succession d'tapes
indpendantes et cloisonnes par service.
Donclapproche processus contribue la gestion efficace
de l'organisme, pour amliorer lefficacit de tous les
processus et augmenter lefficience globale.

Lapproche processus repose sur trois grandes

tapes:

 Comprendre

les processus:

Cette tape consiste :

Identifier et Formaliser les processus ;
Qualifier leurs contributions aux objectifs de performance.

 Matriser

les processus:

La maitrise des processus consiste :

_ Identifier les dysfonctionnements par une analyse systmique de lensemble des
lments
_ Explorer le contexte pour Prciser et Dcrire les diffrents lments
_ Prciser, Spcifier et Apprendre les fonctions qui les composent
_ Identifier et Dcrire les relations entre les lments.

Donc la Matrise des processus est Essentielle pour garantir:

LEfficacit;
La Rentabilit;
La Mesure continue des Cots et des Gains.

 Optimiser

les processus: