TEORA NEOCLSICA

INTEGRANTES
:
- BALVIN HAMAN ,
LADY
- CAMACLLANQUI ,
CALEB
- MACEDO SOVERO ,
MELISSA

Enfoque
neoclsico.
El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica
actualizada
y
redimensionada
en
los
problemas
administrativos y el tamao de las organizaciones de hoy.
En otros trminos, la teora neoclsica es la teora clsica
adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un
eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las
dems teoras administrativas.

Peter Drucker destaca que:

Hoy en da est de moda menospreciar a Taylor y desacreditar su
anticuada psicologa, pero l fue el primero de quien se tenga noticia
estudi
a fondo.
La manera
enfoc
el sino
trabajo
siendo
que no acept
el trabajo
como como
un hecho
dado,
que sigue
lo examin
y
elemento bsico. Taylor parti de los objetivos sociales y no de la
ingeniera ni del lucro en su anlisis del trabajo. Lo que motiv a
Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo
de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye
de
no romper la ley del hierro de los salarios, combatida por los
economistas clsicos, la cual condenaba al trabajador a la inseguridad
slo el organismo sino tambin el alma. En segundo lugar, la esperanza
econmica y a resignarse a la miseria. La esperanza de Taylor
lograr una vida digna del trabajador mediante una mayor
era
productividad en el trabajo.
Por otro lado, Fayol intent dar una estructura de la organizacin y
desarroll el primer enfoque racional de organizacin de la empresa.

El enfoque neoclsico se basa en

los
1.

La administracin es un proceso operacional compuesto de

siguientes
aspectos:
funciones: planeacin,
organizacin,
direccin y control.

2.

Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones

empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor
explicativo y predictivo.

3.

Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la

investigacin til, tanto para verifcar su validez como para

4.

mejorar su aplicabilidad.
Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no
sean invalidados y en la medida que sean exactos, para
formular una teora til a la administracin.

5. La administracin es un arte que, como la medicina o la

ingeniera, debe apoyarse en principios universales.
6. Los principios de administracin, al
correspondientes
las ciencias lgicas
a
verdaderos, aunque un practicante los
situacin dada, ocasionando prdidas por
7.

igual que los

y fsicas,
son
ignore en
tal ignorancia.
una

A pesar de que la cultura global y el universo fsico y

biolgico afecten de diversas formas el medio ambiente
ladel
ciencia
o del arte,
teoramodo
de laque
administracin
no
administrador,
del la
mismo
todo campo de
necesita abarcar todo el conocimiento para servir como
cientfca de los principios de la
fundamentacin
administracin.

Teora
neoclsica.
Se inspira en los criterios
clsicos ya a partir de ellos y su
actualizacin se ha desarrollado este al cual se le ha adicionado
nuevas herramientas tericas y cientfcas.
Entre las caractersticas ms importantes de la Teora Neoclsica
1.
asigna una
gran relevancia
a los aspectos prcticos de la
queLe
podemos
mencionar
se encuentran:
administracin.
2. Se le asigna alta jerarqua a los conceptos clsicos de:
estructura, autoridad, responsabilidad, departamentalizacin.
3. Desarrolla y pone al da los principios clsicos formulados
por Fayol.

4. Incorpora otros enfoques tericos que se consideran de

importancia, por ejemplo:

La organizacin informal.

La dinmica de grupos.

El
La liderazgo.
comunicacin interpersonal.

La apertura hacia la direccin democrtica.

Caractersticas de la teora
neoclsica.
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son
las siguientes:
1. nfasis en la prctica de la administracin.
2. Reafrmacin relativa de los postulados clsicos.
3. nfasis en los principios generales de administracin.
4. nfasis en los objetivos y en los resultado s.

Los 11 principios de la administracin ms utilizados son:

En cuanto a los objetivos:
1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben
ser definidos y establecidos claramente por escrito. La
organizacin debe ser sencilla y flexible.
En cuanto a las actividades:
2. Las responsabilidades asignadas a una posicin deben
reducirse tanto como sea posible al desempeo de una
funcin sencilla
3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser
homogneas para que la operacin sea ms efciente y
econmica.

En cuanto a la autoridad:
4. En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad
ascendentes y de responsabilidad descendentes.
5. La responsabilidad y autoridad de cada posicin deben estar
definidas por escrito.
6. La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la
correspondiente autoridad.
7.

La autoridad para emprender o iniciar una accin debe

delegarse al nivel ms prximo posible al escenario de la
accin.

8.

El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo

posible.

9. El nmero de subordinados que un individuo

supervisar con efciencia tiene un lmite.

puede

10. En la organizacin cada individuo debe reportarse a un

solo supervisor
11. La responsabilidad de la autoridad ms elevada es
absoluta en relacin con los actos de sus subordinados.

Administracin como tcnica

social.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en
orientar, dirigir, controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo comn. El buen
administrador hace posible que un grupo alcance sus
objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzos.

Aspectos administrativos comunes en las

organizaciones
Drucker destaca 3 aspectos principales:
1.En cuanto a los objetivos:
Las organizaciones no viven para s mismas, solo son medios u
rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social.
La supervivencia no es un objetivo adecuado para la organizacin.
El objetivo de la organizacin est afuera de ella.
Sin objetivos no hay posibilidad

de evaluar los resultados o su

eficiencia.
Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridad en la atencin
de las necesidades de la comunidad por parte de la organizacin.

2. En cuanto a la administracin
Todas las organizaciones son diferentes en cuanto a
objetivos y propsitos, pero esencialmente semejantes
en el rea administrativa.
Las organizaciones exigen la reunin de muchas
personas que deben actuar en conjunto e integrarse en
un esfuerzo comn.
Deben adecuar los objetivos de la organizacin a la
necesidad de flexibilidad y libertad individual.
El desempeo individual indica la efcacia del personal
que trabaja en la organizacin.
Las organizaciones solo actan en la medida en que

 Existe un conflicto entre el nfasis en la efciencia y la

efcacia, Druker se inclina ms hacia la efcacia.
La efciencia est dirigida hacia la mejor manera de
hacer o ejecutar las cosas (mtodos), a
de que lo
recursos (personas, maquinas, materias
fn
utilicen de la forma ms racional posible.
primas) s
se
La efcacia es una medida de logro de resultados, la
consecucin de los objetivos.

2. En cuanto al desempeo individual.

Existe menor diferencia entre las organizaciones

Indica la efciencia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones.
Las organizaciones actan a medida que sus administradores

actan

para que la organizacin

Las personas tienen que ser

eficientes

La organizacin y el individuo deben

funcione
de la satisfaccin.

ser eficaces para el logro

Cada empresa debe poseer simultneamente eficacia y

eficiencia,
sin embargo no siempre eficacia y eficiencia van de la mano, una

Proceso
administrativo.
Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que
conforman la funcin de administracin e involucra diferentes
uso
ptimo tendientes
de recursos
materiales,
actividades
a lahumanos,
consecucin
de un fnfnancieros
a travs dely
tecnolgicos.
La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en
la medida que sistemticamente use e implemente el proceso
la
ejecucin ya
de que
ciertas
actividades
llamadas funciones
administrativo,
este considera
a la Administracin
como
administrativas, llamase Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control, que en definitiva constituye un proceso que se
denomina PROCESO ADMINISTRATIVO.

Se considera proceso porque no se puede desarrollar la

organizacin si no se ha establecido la planifcacin, no
se
puede dirigir si anteriormente no se ha planifcado
organizado y
sucesivamente hasta
no se podry
as
qu
controlar si antes no se planifca, organiza,
dirige las
y
actividades, tareas, operaciones y acciones. e
El proceso administrativo consiste en:
La Planifcacin
La Organizacin
El
La Control
Direccin

En forma grafca el proceso administrativo estara

representado:

El proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo

con el propsito de estudiar, comprender y aplicar mejor la
administracin, es necesario separar las funciones que
comprende; aunque en la prctica, no siempre es posible
separar una funcin
otra. La clasifcacin puede
de
hacerse
entre mecnica, y dinmica administrativa.
Dentro de la Mecnica Administrativa
siguientes funciones:

estn incluidas

Previsin especifica - Qu puede hacerse?

Planifcacin especifca - Qu se va hacer?
Organizacin especifca - Cmo se va hacer?

las

Dentro de la dinmica Administrativa se encuentran las

siguientes funciones:
Integracin especifca - Con que se va hacer?
Control especifico - Cmo se ha realizado?

La departamentalizacin
Es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades
diferentes a travs
la especializacin de los rganos, son el fn
de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se
podran
conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas
de
posibles de una organizacin, indiscriminadamente, entre todos
sus rganos.
La departamentalizacin est directamente relacionada con el
tamao de la organizacin y con la complejidad de las
operaciones, a medida que la organizacin crece el propietario o
director no puede supervisar directamente todas las actividades,
sino que debe emplear varios ejecutivos responsables.
Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin
se

Departament
o.

Designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa,

sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe,
supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades
especficas.
Las funciones son homogneas, en la medida en que su contenido
presente ciertas semejanzas entre s. As, el principio de la
homogeneidad.
La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes
organizaciones. Est directamente relacionada con el tamao de la
organizacin y con la complejidad de las operaciones.
La departamentalizacin fue estudiado exhaustivamente por los
autores clsicos, a partir de Gulick, quien le dio enorme nfasis.

Tipos de
Departamentalizacin.
La
departamentalizacin
es un
medio
para
obtener
homogeneidad en las tareas de cada rgano. En otros trminos,
los cuatro factores de la departamentalizacin, segn Gulick, son:
1. Por Objetivo: De acuerdo con el producto o servicio.
2. Organizacin por proceso: De acuerdo con la funcin o tipo de
trabajo a desempear.
3. Organizacin por clientela: De acuerdo con el tipo de personas
para quienes se ejecuta el
trabajo.
4. Organizacin por rea geogrfca: De acuerdo con la ubicacin
atendida por la organizacin y/o donde se realiza el trabajo.

Posteriormente otros autores clsicos y neoclsicos

identifcaron otros tipos de departamentalizacin. Los
principales tipos de departamentalizacin son:
1. Por areas funcionales.
2. Por productos o servicios.
3. Por localizacin geogrfca.
4. Por fases del proceso (o procedimiento)
5. Por clientela
6. Por proyectos.
7. Por otros criterios.

Por
funciones
Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las
funciones principales desarrolladas en la empresa.
Cualquier empresa implica generacin de alguna utilidad
dentro de una economa de mercado y las funciones
fundamentales de cualquier empresa son:
Produccin: Generacin de utilidad
utilidad de un producto o un servicio

o incremento de la

Ventas: Bsqueda de clientes que acepten el producto o

servicio dado a determinado precio.
Financiacin:
empresa

Obtencin

de recursos

fnancieros

de la

Por productos y
serviciosla diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo
Implica
con los fines de la organizacin de acuerdo con el producto fabricado o
el servicio prestado.
Todas las actividades debern agruparse en un mismo departamento.
Facilita el empleo de tecnologa, de las maquinas y equipos, del
conocimiento y de la mano de obra lo cual permite intensificar los
esfuerzos aumentando la eficiencia de la organizacin.
En las empresas que no son manufactureras la departamentalizacin
por productos se denomina departamentalizacin por servicios, la nica
diferencia radica
en que
agrupacin
las actividades
se basa
en los
servicios
prestados
enla lugar
de de
productos,
en los
hospitales
acostumbran departamentalizar por servicios como cirugas, radiologa,
pediatra, entre otros.

Por
Proyectos.
Implica diferenciacin y distribucin de las actividades de
acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios
proyectos de la empresa.
Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao de,
fabricantes de productos que exigen una gran concentracin de
recursos y un prolongado tiempo de produccin
La organizacin adapta la estructura de la empresa a los
proyectos que se propone realizar, con este criterio, durante un
Requiere de una estructura organizacional flexible y
largo periodo se designan y concentran proyectos especfcos
cambiante.
unidades y grupos de empleados y se asignan los recursos
Permite lograr un elevado grado de coordinacin.

Por criterios.
Seleccin de alternativas
La departamentalizacin no es un fn en s mismo, sino un
mtodo para organizar las actividades de la empresa y facilitar
la consecucin de sus objetivos, aunque tampoco es la solucin
ideal puesto que la separacin de actividades, cualquiera que sea
el modelo adoptado, crea problemas de coordinacin difciles de
Existen 4 principios que permiten ayudar a resolver el problema
resolver.
de la departamentalizacin:
Principio de mayor utilizacin: El departamento que mas uso
haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.

 Principio de mayor inters: El departamento que tenga

ms inters en una actividad
debe supervisarla, porque se
vuelve ms hbil en ella. Este principio puede crear
discusiones con el principio de mayor utilizacin, en torno
aspectos de competencia e incompatibilidad

Principio de separacin del control: Las actividades de

control deben ser autnomas e independientes y estn
aisladas de las actividades controladas.

Principio de supresin de la competencia: La competencia

entre
departamentos
debe
eliminarse
agrupando
actividades diversas en un solo departamento aunque en
ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable
cuando crea una competencia natural y leal.

Centralizacin y
Descentralizacin:
La teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal,
caracterizada por el nfasis en la centralizacin de autoridad,
la administracin
cientfca de Taylor
defenda
la
organizacin funcional, caracterizada por la excesiva
descentralizacin de la autoridad. La centralizacin y la
es un tema muy discutido en la teora
descentralizacin
neoclsica.

Centralizacin
.
Hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir en
cadena de mando, la organizacin se disea segn la
la
premisa de que el individuo situado en la cpula posee
mayor grado de autoridad y que la autoridad de los
dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn
la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena de
mando o la cadena jerrquica est ntimamente
relacionada con la unidad de mando

Ventajas

Las decisiones son tomadas por administradores que

poseen una visin global de la empresa

Quien

toma la decisin estn generalmente mejor

entrenado y preparados que quienes estn en los niveles
inferiores.

Las decisiones tomadas son ms

objetivos empresariales globales.

con los

coherentes

Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman las

decisiones y reduce costos operacionales.

Ciertas funciones como compras y tesorera permiten

mayor especializacin.

Desventajas:

Los administradores que estn en la cpula estn lejos

de los hechos y de las circunstancias y casi nunca
tienen contacto con las personas
situaciones
y
involucradas.

Las lneas de comunicacin de cadena jerrquica o

escalar ocasionan
operacional.

demora

un

mayor

costo

Es posible que haya distorsiones y errores en el

proceso de comunicacin de las decisiones (pues
tienen que pasar por la cadena
escalar).

Descentralizaci
n.
Es la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser
delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin, el grado
de descentralizacin es mayor cuando:
Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman de
mayor nmero posible de decisiones
Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman
decisiones muy importantes
La supervisin sobre la supervisin es muc ho menor

Existen cuatro elementos que se entrelazan

aumentar el grado de
para
descentralizacin.
1.Complejidad de los problemas empresariales
2.Delegacin de autoridad
3.Cambio e incertidumbre
4.estabilidad

Ventajas:

Los jefes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse

las decisiones.

Permite aumentar la efciencia y la motivacin

Posibilita mejorar la calidad de las decisiones
Reduce el papeleo del personal en las ofcinas centrales
Pueden reducir los gastos de coordinacin debido a la
mayor autonoma para tomar decisiones

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales

ms motivados y mas conscientes de los resultados
operacionales que el ejecutivo nacional

Desventajas:

Falta de uniformidad en las decisiones.

Aprovechamiento insufciente de los especialistas
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el
campo de actividades