MEDICIN DEL DESEMPEO

Y ADMINISTRACIN DE LA
INFORMACIN ESTRATGICA
TQM
Jos Chou MBA

Propsito de la sesin

Comprender de qu manera la
informacin generada es gestionada
para mejorar la calidad de los procesos
en toda la organizacin.

Contexto

Las empresas necesitan administrar ser

competentes en el manejo de la informacin para
crear ventajas competitivas.
Datos

Medicin

Representaciones de hechos derivados de los procesos

Acto de cuantificar las dimensiones de las actividades de
negocio

Indicadores

Informacin numrica que resulta de la medicin

Porcentaje

de defectos, volumen mermas, Dimetro de tuberas, etc.

Informacin

Los datos de negocio generados tras el anlisis de datos.

https://www.youtube.com/watch?v=y0U1Qux9EA

Empleo de datos

Demming:

Los datos son la base para solucionar problemas

Es el uso de datos objetivos que se emplean para el
planeamiento y las decisiones lo que es relevante.

Osborne y Gaebler

Si no medimos los resultados, no podemos distinguir el

xito del fracaso
Si no vemos el xito , no podemos recompensarlo y si
no podemos recompensarlo es posible que estemos
recompensando el fracaso.
Sin no podemos reconocer el fracaso, no podemos
corregirlo.

Empleo de datos

Bill Gates afirma que muchas empresas

no recopilan datos sistemticamente , no
los transmiten eficientemente, ni los
analizan estos datos.

La necesidad de reuniones personales para

la actualizacin de datos es un sntomas de
un diagrama de flujo de informacin
deficiente.
Es el sistema nervioso digital de la empresa

Business Intelligence

Arquitectura Empresarial

Gestin de la empresa

http://anibalgoicochea.com/2013/02/

Antes el especialista era una

maravilla, ahora necesitamos
generalistas
http://gestion.pe/tendencias/antesespecialista-era-maravilla-ahoranecesitamos-generalistas-2103577

El rol de los CIO, nacidos para ser digitales

http://gestion.pe/tendencias/rol-cionacidos-digitales-2122067

1. Valor estratgico de la informacin

1.

2.

3.

Las organizaciones emplean la informacin y los

indicadores de desempeos para:

Para guiar a toda la organizacin en una

direccin en particular, es decir, para dirigir
las estrategias y el cambio organizacional.
Para administrar los recursos necesarios
para viajar en esta direccin mediante la
evaluacin de la eficacia de los planes de accin.
Para manejar los procesos que hacen que la
organizacin funcione y mejore en forma
continua.

1. Valor estratgico de la informacin

Los datos y la informacin apoyan el

anlisis en los tres niveles de calidad

Individuo
Programas

de cumplimiento de calidad

Procesos: la informacin es agregada

Desempeo

operativo: produccin, tiempos de

ciclo, quejas de clientes, retornos, etc.

Organizacin: muy agregada

Datos

de procesos de toda la empresa

1. Valor estratgico de la informacin

Es importante por que:

Ayuda a la empresa a saber que sus clientes reciben

niveles de servicio apropiados, porque los
indicadores se utilizan para medir los atributos de
servicio.
Proporcionan una retroalimentacin concreta para
que los trabajadores verifiquen su progreso.
Establecen las bases para los premios y
reconocimientos.
Ofrecen un medio para evaluar el progreso y sealar
la necesidad de una accin correctiva.
Reducen los costos de las operaciones a travs de
una mejor planeacin y mejores acciones.

1. Valor estratgico de la informacin

Las empresas administradas con base en la

medicin tienen ms probabilidades de
encontrarse en el tercio financieramente
ms alto de su sector industrial, de llevar
a cabo los cambios organizacionales con ms
xito, de llegar a un acuerdo sobre la
estrategia entre los directivos, de disfrutar de
niveles favorables de cooperacin y trabajo
en equipo entre los directivos, de que sus
empleados supervisen su propio desempeo y
estn ms dispuestos a enfrentar los riesgos

1.1 Buenas practicas

Desarrollan numerosos indicadores

del desempeo, que reflejan los
requisitos de los clientes internos y
externos, as como los factores clave que
maneja la organizacin.
Utilizan informacin y datos
comparativos para mejorar el
desempeo general y la posicin
competitiva.
Refinan en forma continua las fuentes
de informacin y sus usos en la

1.1 Buenas practicas

Utilizan mtodos analticos adecuados para

realizar los anlisis, usan los resultados para apoyar
la planeacin estratgica y la toma de
decisiones cotidianas.

Balance Score Card

Hacen que todos participen en las actividades de

medicin y se aseguran de que la informacin sobre
el desempeo se conozca en toda la organizacin.
Se aseguran de que los datos y la informacin
son precisos, confiables, oportunos, seguros y
confidenciales.

1.1 Buenas prcticas

Se aseguran de que los sistemas de

hardware y software son confiables y
amigables para el usuario, y que los
datos y la informacin son accesibles
para todos aquellos que los necesitan.
Administran en forma sistemtica el
conocimiento organizacional e
identifican y comparten las mejores
prcticas.

2. Panorama de la medicin de
desempeo

Histricamente las organizaciones han

medido la productividad de planta
(eficiencia de mano de obra) , criterios
financieros/ contables (TIR, VAN) que son
cuantitativos pero no miden la calidad.

Calidad Total y productividad.

Humberto Pulido. 2010

Indicadores clave para el

negocio

Calidad Total y productividad.

Humberto Pulido. 2010

Indicadores de calidad

Ejemplo de Robert Kaplan y David Norton:

Imagine que entra en la cabina de un moderno avin y lo nico
que ve es un instrumento. Qu sentira usted al abordar el avin
despus de sostener la siguiente conversacin con el piloto?
P: Me sorprende ver que manejan el avin con un solo
instrumento. Qu mide?
R: La velocidad del aire. En realidad, voy a trabajar con la
velocidad del aire durante el vuelo.

P: Est bien. La velocidad del aire parece importante. Pero, qu

sucede con la altitud? No sera til tener un altmetro?
R: Trabaj con la altitud en los ltimos vuelos y ya tengo mucha
experiencia en ella. Ahora debo concentrarme en la velocidad del aire.
P: Pero, veo que ni siquiera tiene un medidor de combustible. No sera
til contar con uno?
R: Tiene razn; el combustible es importante, pero no me puedo
concentrar en hacer tantas cosas al mismo tiempo. De modo que, en
este vuelo, me concentrar en la velocidad del aire. Una vez que logre
la excelencia en ese aspecto, al igual que en la altitud, voy a
concentrarme en el consumo de combustible en vuelos futuros.

2.1 El Balanced Scorecard

En 1987 Art Schneiderman desarrolla el

concepto en Analog Devices.
El propsito es:

Traducir la estrategia en indicadores

que comunican en forma nica la
visin de la organizacin.

Posee indicadores de

diagnstico: resultados
Prediccin ( motivadores del desempeo)

Balanced Scorecard

2.1.1 Organizacin del Balanced scorecard

Perspectiva financiera: mide los resultados finales que el negocio

ofrece a sus accionistas; stos incluyen la rentabilidad, crecimiento
del ingreso, recuperacin de la inversin, valor econmico agregado
(VEA) y valor para los accionistas.
Perspectiva interna: enfoca la atencin en el desempeo de los
procesos internos clave que impulsan el negocio. Incluyen indicadores
como niveles de calidad, productividad, tiempo del ciclo y costo.
Perspectiva del cliente: enfoca la atencin en las necesidades y
satisfaccin del cliente y la participacin de mercado. Incluye niveles
de servicio, ndices de satisfaccin y de repeticin del negocio.
Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje: dirige la atencin
hacia los fundamentos del xito futuro (las personas y la
infraestructura de la organizacin). Entre los indicadores clave se
pueden incluir activos intelectuales, satisfaccin de los empleados,
innovacin en el mercado y desarrollo de habilidades.

2.1.2 Ejemplo del Balanced scorecard

2.1.3 Balanced Scorecard de IBM (causa

efecto)

2.1.4 Balanced Scorecard de Kaplan y

Norton

3. Diseo de sistemas de medicin de

desempeo eficaces

Los propsitos de stos sistemas son:

Proporcionar direccin y apoyo para la

mejora continua.
Identificar las tendencias y el progreso.
Facilitar el entendimiento de las relaciones de
causa y efecto.
Permitir la comparacin del desempeo con
los benchmarks.
Ofrecer una perspectiva del pasado, el
presente y el futuro.

3. Diseo de sistemas de medicin de

desempeo eficaces

Las organizaciones deben combinar sus

sistema de medicin con su visin y
estrategia; define indicadores
apropiados a nivel de procesos.
Dos errores

No miden los factores para el desempeo

de la empresa
Determinan indicadores irrelevantes.

3. Diseo de sistemas de medicin de

desempeo eficaces

Mark Graham Brown sugiere los siguientes

lineamientos:

Menos es mejor. Concentrarse en medir pocas

variables clave que son vitales, en lugar de muchas
variables triviales.
Los indicadores deben estar relacionados con los
factores necesarios para el xito, es decir, los
impulsores clave para el negocio. (KPI)
Los indicadores deben incluir una combinacin
del pasado, el presente y el futuro para tener la
seguridad de que la empresa se preocupa por las tres
perspectivas.
Los indicadores deben basarse en las necesidades
de clientes, accionistas y otros grupos de referencia
clave.

3. Diseo de sistemas de medicin de

desempeo eficaces

Los indicadores deben empezar en el nivel

superior y fluir hacia abajo, hasta llegar a
todos los niveles de empleados en la organizacin.
Se pueden combinar varios ndices en uno
solo para obtener una mejor evaluacin general
del desempeo.
Los indicadores se deben cambiar, o al menos
ajustar, conforme cambian el medio ambiente
y la estrategia.
Los indicadores deben tener metas u objetivos
basados en la investigacin y no en cifras
arbitrarias.

3.1 Relacin de los indicadores con la

estrategia

Los indicadores de desempeo que se relacionan con las

estrategias de negocio se basan en los factores:

Los principales clientes y sus requisitos y expectativas de

desempeo clave.
La cultura organizacional; su propsito, misin y visin.
Las capacidades y competencias centrales, como RRHH,
tecnologas, etc.
Los proveedores, los requisitos de la cadena de abastecimiento y
las relaciones con los socios.
El ambiente regulatorio.
La posicin en el mercado y el ambiente competitivo.
Los factores principales que determinan el xito competitivo,
como la innovacin de productos, el liderazgo en precios y los
servicios en lnea.
Los desafos estratgicos que enfrenta la organizacin recursos
humanos, instalaciones y tecnologas

3.2 Mediciones a nivel de

procesos

Los indicadores ( al igual que las metas

organizacionales) siguen criterios
SMART ( sencillos, medibles,
accionables, relacionados, a tiempo.
Deben alinearse con los requisitos de los
clientes.

Indicador de calidad en produccin: no

conformidades por unidad
Indicador de calidad en servicios: errores
de oportunidad

3.2.1 Tipos de defectos

1.

2.

3.

Defecto crtico: un defecto crtico es aquel que el juicio y

la experiencia sealan que va a dar como resultado
condiciones peligrosas o inseguras para las personas
que usen, mantengan o dependan del producto y que
evitarn el desempeo adecuado del mismo.
Defecto importante: un defecto importante es aquel que
no es crtico, pero que es posible que d como resultado
una falla o que reduzca la facilidad de uso de la unidad.
Defecto menor: un defecto menor no implica altas
probabilidades de reducir la facilidad de uso del producto,
ni tener impacto en el uso u operacin eficaces de la
unidad.

Transmisi
n

3.3 Identificacin y seleccin de

indicadores
1.

2.

3.

4.

5.

Identificar a todos los clientes y

determinar sus requisitos y
expectativas.
Definir el proceso de trabajo que
proporciona el producto o servicio.
Definir la actividades que aportan
valor y que son parte del proceso.
Desarrollo de indicadores de
desempeo especficos.
Evaluar los indicadores de desempeo.

Expectativas del cliente/

desempeo de negocio
1. Numero de pizzas, por tipo,
por hora
2. Exactitud de pedidos
3. Nmero de pizzas
rechazadas/pizzas preparadas
4. Tiempo de entrega
5. Nmero de errores por
cobranza

3.4 Alineacin de indicadores estratgicos

con los de proceso

Es necesario realizar esta actividad para

lograr objetivos de largo plazo.
Se emplean sistemas de planeacin de
recursos empresariales (ERP: Enterprise
Resource Planning) para relacionar los
dos tipos de indicadores.

4. Anlisis y uso de la informacin sobre el

desempeo

Las actividades que se incluyen en el anlisis

de datos son:

Examen de las tendencias y cambios en los

indicadores clave del desempeo.
Comparaciones en relacin con otras unidades de
negocios, el desempeo de los competidores o los
mejores benchmarks en su clase.
Clculo de las medias, desviaciones estndar y otros
parmetros estadsticos.
Bsqueda del entendimiento de las relaciones entre
distintos indicadores del desempeo utilizando
herramientas estadsticas avanzadas, como la
correlacin y el anlisis de regresin.

4. Anlisis y uso de la informacin sobre el

desempeo

Los resultados de los anlisis deben ser comprensibles

por todos, sobretodo por los directivos como en BSC:

Correlacin entre la mejora en la calidad de productos y servicios y

los indicadores clave para los clientes, como la satisfaccin del cliente,
la retencin de stos y la participacin de mercado.
Los beneficios financieros derivados de las mejoras en la seguridad
de los empleados, el ausentismo y la rotacin.
Los beneficios y costos relacionados con la educacin,
capacitacin y entrenamiento.
Las relaciones entre la calidad de productos y servicios, los
indicadores del desempeo operativo y el desempeo
financiero en general.
Los impactos de la satisfaccin y la retencin de clientes en las
utilidades.
Los cambios en la participacin de mercado como resultado de
los cambios en la satisfaccin del cliente.
Los impactos de la satisfaccin de los empleados en la
satisfaccin del cliente.

Interrelacin:
relacin
cuantitativa de
causa efecto

4. Anlisis y uso de la informacin sobre el

desempeo

Objetivos de la interralacin son apoyados por el data

mining

Eliminacin de los indicadores de desempeo dbiles o

engaosos.
Enfocar la atencin de los directivos en los indicadores clave del
desempeo que realmente marcan una diferencia.
Proyectar el desempeo, como los niveles de satisfaccin del
cliente.
Establecer estndares de metas especficas para el desempeo.
Pedir a diferentes reas, como mercadotecnia y operaciones, que
coordinen sus esfuerzos de anlisis de datos.
Tomar decisiones inteligentes con mayor rapidez que los
competidores.
Observar las relaciones entre las variables del desempeo que los
competidores no toman en cuenta.
Mejorar la comunicacin dentro de la organizacin con base en un
anlisis de datos adecuado y la administracin por hechos.

5. Costo de calidad (COQ)

El concepto surge en los aos1950.

Previamente, los contadores relacionaban

los costos de calidad con
Inspecciones

y pruebas.

Los costos de calidad fluctuaban 30-40%

sobre el valor de las ventas.
No siempre se originaban en Manufactura
e.g ventas, servicio al cliente.
Costos eran debido a la mala calidad
evitable pero nos e asignaba
responsabilidad.

5.1 Clasificacin de costos de calidad

Costos de calidad

Calidad Total y
productividad. Humberto
Pulido. 2010

5.1 Clasificacin de costos de calidad

Se calcula que 60-90% de los costos

de calidad son fallas internas,
externas. La responsabilidad es de los
directivos.
Solucin: invertir en prevencin.

Se desarrolla una matriz del costo de

calidad.
Se analizan los datos a travs de mtodo
de Pareto.
Microsoft Excel
97-2003 Worksheet

Relacin entre costos de calidad y mejora

Calidad Total y productividad.

Humberto Pulido. 2010

Articulo
Monto
Desecho:
$ 8 427
Vuelto a hacer:
$ 12 889
Accin correctiva: $ 3 200
Degradado:
$ 5 164
Fallas del equipo:
$ 2 101
Total:
$ 31 781

Si esto lo organizamos de mayor a menor y se calcula el porcentaje

para cada uno, se tiene:
Articulo
Monto
Porcentaje
Vuelto a hacer:
$12 889 40.6
40.6
Desecho:
$ 8 427 26.5
26.5
Degradado:
$ 5 164 16.2
16.2
Accin correctiva: $ 3 200 10.1
10.1
Fallas del equipo:
$ 2 101 6.6
6.6

5.2 Costos de calidad basado en

actividades (ABC)

Organiza la informacin contable por

trabajo ( o actividad que consume los
recursos y ofrece valor en un negocio.

6. Medicin de las ganancias sobre

calidad

El equilibrio entre el costo de calidad (COQ) con los ingresos

esperados se denomina recuperacin sobre la calidad (ROQ)
Esto se basa en :

La calidad es una inversin. Por tanto, no es fundamentalmente

diferente de las inversiones en equipo o edificios.
Los esfuerzos de calidad deben ser financieramente
responsables. Esto se debe a que las empresas evalan de esa
manera otras inversiones, y los esfuerzos de calidad deben estar
sujetos al mismo tipo de justificacin financiera.
Es posible gastar demasiado en la calidad. Es posible que los
clientes no estn dispuestos a pagar los precios altos relacionados con
los niveles de calidad ms altos, o que los beneficios por las mejoras en
los procesos no justifiquen el gasto.
No todos los gastos en la calidad tienen la misma validez. Una
mejora en el diseo del producto o la respuesta al cliente puede ser
mucho ms importante, desde el punto de vista estratgico, que
mejorar la capacidad de un proceso menor en la planta de manufactura

Bases de ROQ

7. Administracin de los activos de

conocimiento e informacin

No slo es necesario recabar datos.

Deben ser vlidos y precisos.
El software y el hardware sean confiables.
Los sistemas permitan que la informacin llegue
oportunamente.
Variables

Confiablidad de datos
Accesibilidad y seguridad de los datos
Administracin del conocimiento
Explcito:

informacin guardada en documentos.

Tcito: patentes, software, entendimiento del cliente,
conocimiento prctico.

7.1 La administracin del conocimiento

Proceso por el cual se identifica, captura, organiza y

usarlos activos de informacin para crear una ventaja
competitiva.
Debe incluir lo siguiente:

Una forma de capturar y organizar el conocimiento, tanto explcito

como tcito, acerca de cmo opera la empresa, incluido el
entendimiento del funcionamiento de los procesos de negocios actuales.
Un enfoque de sistemas para la administracin, que facilita la
asimilacin de nuevos conocimientos en el sistema del negocio y est
orientado hacia la mejora/innovacin continuas.
Un marco normativo comn para administrar el conocimiento y alguna
forma para validar y sintetizar los conocimientos nuevos conforme se
adquieren.
Una cultura y valores que apoyen la capacidad de compartir el
conocimiento entre todas las funciones y motive la participacin de
todos los empleados en el proceso.

7.2 Benchmarking interno

El benchmarking interno requiere de un

proceso: en primer lugar, identificar y
rescatar el conocimiento interno y las
mejores prcticas; en segundo,
compartir y entender esas prcticas, y
en tercero, adaptarlas y aplicarlas en
nuevas situaciones, adems de llevarlas
a los niveles de desempeo de las
mejores prcticas

Evolucin de los criterios para determinar

el desempeo de una empresa

8. Administracin sobre la informacin y la medicin en

los criterios Baldrige, ISO 9000 y Six sigma

Modelo Baldrige:

Categora 4: Medicin, anlisis y

administracin del conocimiento.
4.1

Medicin y anlisis del desempeo

organizacional
4.2 Administracin de la informacin y el
conocimiento,

ISO 9000

Provee estructura para la administracin de

datos e informacin. Documentacin y
control de datos.

8.1 ISO 9000

Vigilar la informacin acerca de la satisfaccin

del cliente como indicador del desempeo.
Establecer mtodos de medicin y vigilancia
para garantizar el logro de los requisitos de los
productos y procesos.
Adquirir y analizar los datos para determinar
la eficacia de la mejora.
Promover la mejora continua utilizando
informes de auditora, anlisis de datos y
revisiones administrativas.

8.2 Six sigma

Enfatiza las decisiones basada en hechos.

Provee herramientas para medir proyectos six sigma.
Los proyectos poseen beneficios financieros.

Costo, productividad, generacin de ingresos.

Niveles de proyectos:
1.

2.

3.

Los proyectos del nivel 1 afectan directamente el margen de

utilidades de una organizacin (los proyectos tienen impacto
significativo y evidente en la productividad).
Los proyectos del nivel 2 dan como resultado el redespliegue
de los recursos dentro de una organizacin para aumentar la
eficiencia operativa o la productividad.
Los proyectos del nivel 3 afectan directamente las
operaciones evitando los gastos o aumentando las
oportunidades de obtener ingresos ms altos en el futuro.

Actividades

Resolucin de problemas
Resolucin de caso
Practica calificada 2 (siguiente sesin)

Lectura obligatoria

Captulo 8, paginas 389-428. Evans J.R.,

Lindsay W.M.( 2008) Administracin y
control de calidad. Thomson/South
western. Cengage Learning. Stima
edicin.
El Balanced Scorecard: Mediciones que
impulsan el desempeo. por Robert S.
Kaplan y David P. Norton. Harvard
Business Review. Julio 2005