ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

EVALUACION INTERNA

Docente: Dr. Manuel Antonio Len Julca

Universidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

Contenido:
1.
2.
3.
4.
5.

Las fortalezas y debilidades de una empresa.

Naturaleza de una auditora interna.
Visin basada en los recursos (VBR)
Integracin de estrategia y cultura.
reas funcionales de actividad empresarial:
5.1 Gerencia
5.2 Marketing
5.3 Finanzas y contabilidad
5.3 Produccin y operaciones
5.4 Investigacin y desarrollo.
5.5 Sistemas de informacin

6. Matriz de evaluacin de factores internos

Modelo de Gerencia (Administracin)

Estratgica

Auditora
Externa

Enunciados
de
Visin
&
Misin

Objetivos
Largo
Plazo

Estrategias
en
Accin

Anlisis y
Determinacin
de
Estrategias

Implementar
Estrategias:
Organizacin
Polticas
Objetivos
Corto Plazo
Recursos

Revisin
Estratgica:
Evaluacin
y
Control

Auditora
Interna

FORMULACIN

IMPLEMENTACIN

CONTROL

Cap.

1. Las Fortalezas y Debilidades

de una Empresa.
Esta parte se enfoca a
identificar las fortalezas y
debilidades
de
una
empresa en sus reas
funcionales como las de
administracin,
marketing, Finanzas y
contabilidad, Produccin y
operaciones,
Investigacin y desarrollo,
y
Sistemas
de
informacin. Se realizara
las relaciones entre ellos
y
sus
implicaciones
estratgicas.

Una habilidad o una destreza importante

Activos fsicos valiosos

Activos humanos valiosos

Fortaleza
Algo en lo que es
competente
una
organizacin, que le
proporciona mayor
competitividad

Activos organizacionales valiosos

Activos intangibles valiosos

Capacidades competitivas
Un logro o un atributo
Alianzas o empresas cooperativas

Deficiencias en las habilidades

Deficiencias en los activos fsicos

Debilidad
Carencia de la
empresa, bajo
desempeo en
comparacin con
otras o condicin que
la coloca en
desventaja.

Ausencia de activos humanos valiosos

Carencia activos organizacionales
Carencia activa intangibles valiosos

Ausencia de capacidades competitivas

Ausencia de alianzas estratgicas

2. Naturaleza de una auditora interna.

Las reas funcionales de toda organizacin tienen

fortalezas y debilidades. Ninguna empresa es
igualmente fuerte dbil en todas las reas.
Por ej. Martag es reconocida por su excelente
produccin y diseo de productos. Mientras que
Procter & Gamble lo es por su magnifico Marketing. La
fortalezas y debilidades internas junto con las
amenazas y oportunidades externas y una declaracin
clara de la misin proporcionan las bases para
establecer los objetivos y las estrategias, cuya
finalidad es aprovechar las fortalezas y superar las
debilidades.

Fuerzas Internas claves

Es imposible revisar todo el material referido a

Marketing, Finanzas, Contabilidad, Sistemas de
informacin, etc por ello hablaremos de reas

Hospitales

Comercios

Industrias

Productoras

Comercializadora
s

Hoteles

Las fortalezas de una empresa que la

competencia no puede igualar o
imitar
fcilmente
se
llaman
competencias
distintivas.
Desarrollar
ventajas
competitivas
implica aprovechar las competencias
distintivas. Por ej. La compaa
Research in Motion (RIM) explota su
competencia
distintiva
en
Investigacin y desarrollo al producir
una gama de productos innovadores.
Las estrategias se disean en parte
para superar las debilidades de una
empresa convirtindolas en Fortalezas
e incluso tal vez en competencias
distintivas.

Relaciones entre las reas funcionales

El anlisis interno requiere que se rena,

asimile y evale informacin sobre las
operaciones de administracin, finanzas,
contabilidad,
marketing,
ventas,
produccin/operaciones,
sistemas
de
informacin, tecnologa, etc. Ver si
realmente cumplen los objetivos esperados
o no, y que tanto estn relacionados con la
misin del negocio
2. Funciones
Objetivos

3. Resultados

FORTALEZA
S
DEBILIDAD
ES

1. Misin,
Visin

Proceso para llevar a cabo una

auditoria Interna
El proceso de auditoria interna es muy
similar al de la auditoria externa. En la
identificacin
de
fortalezas
y
debilidades
es
necesario
que
participen los gerentes y empleados
representativos de toda la empresa.
La auditoria interna exige que se
recopile toda la informacin de todas
las
operaciones
de
las
reas
funcionales de la empresa.
El proceso de auditoria interna brinda
mejores
oportunidades
a
los
participantes para entender como
encajan sus puestos, departamentos y
divisiones dentro de la organizacin.
Es un excelente medio para mejorar el
aspecto de comunicacin, a travs del

Para que el proceso de administracin

estratgica sea exitoso es necesario
que el gerente y los dems
empleados de las reas funcionales
trabajen en conjunto y de esta
manera aporten ideas e informacin.
Por
ej.
cuando
los
gerentes
financieros deben restringir el nmero
de opciones viables a los gerentes
operativos o quizs los gerentes de
I&D
desarrollen
productos
que
demanden objetivos mas altos para
los gerentes de Marketing.
En la administracin estratgica no
podemos ignorar:
-Las Relaciones entre las reas
funcionales
-El nmero de productos y servicios
-El anlisis de razones financieras.
-La planeacin se puede separar para
su anlisis terico, pero en la practica

3. Visin Basada en los Recursos

Robert Grant indica, que cuando el

ambiente externo se encuentra en
continuo cambio, los propios recursos y
capacidades de la empresa son la base
mas estable para definir su identidad.

El enfoque de la visin basada en los

recursos (VBR) para el logro de la
ventaja competitiva sostiene que los
recursos internos de la empresa son
mas importantes que los factores
externos para lograr conservar una
ventaja competitiva.

A diferencia de la teora de la teora del

O/I (organizacin industrial) los
defensores del enfoque VBR, afirman
que el desempeo organizacional esta
determinada principalmente por los
recursos internos.

- recursos fsicos: instalaciones, equipos,

ubicacin, tecnologa, la materia prima y

las maquinarias.
recursos
humanos:
todos
los
empleados,
la
capacitacin
,
la
experiencia,
la
inteligencia
,
los
conocimientos, las habilidades, y las
capacidades.
- recursos organizacionales: estructura
de la empresa, los procesos de
planeacin, los sistemas de informacin,
las patentes, las marcas registradas, los
derechos de propiedad intelectual, las
bases de datos, etc.
La premisa bsica del enfoque VBR es que
la combinacin del tipo, la cantidad y la
naturaleza de los recursos internos de una
empresa son los aspectos mas importantes

Para que un recurso sea valioso, debe ser: 1) Poco comn, 2) Difcil de
imitar, 3) Difcil de sustituir, estos indicadores empricos permiten a una
empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia como
su efectividad y que conduzcan al logro de una ventaja competitiva
sostenible.

Los recursos poco comunes son todos aquellos que las empresas rivales
no posean.

Que los recursos sean difciles de imitar, segn los tericos VBR, si para
las empresas no es fcil obtenerlos , luego ser ms probable obtener
una mayor ventaja competitiva respecto a los que son mas fciles de
imitar.

El tercer enfoque emprico que contribuye a que los recursos sean una
fuente de ventaja competitiva es la posibilidad de remplazarlos. A partir
de las 5 fuerzas de Porter una empresa ser capaz de conservar su
ventaja competitiva en la medida que no existan sustitutos viables.

Debido a los constantes cambios que sufren los factores externos e

internos los estrategas buscan identificar y aprovechar los cambios
positivos para amortiguar los efectos de los negativos para conservar la
ventaja competitiva de una empresa.

4. Integracin de estrategia y cultura

Las relaciones entre las actividades

funcionales de negocio se pueden
ejemplificar mejor mediante la cultura
empresarial.
La Cultura Organizacional es definido
como:
Patrn
de
comportamiento
desarrollado
por
una
organizacin
mientras aprende a hacer frente a su
problema de adaptacin externa e
integracin interna es considerado
vlido y enseado a los nuevos
miembros, como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir.
La cultura organizacional capta las
fuerzas sutiles, evasivas y en gran
mediada inconscientes que conforman un
lugar de trabajo.

Con una extraordinaria Resistencia al

cambio, la cultura supone una fortaleza o
una debilidad de la empresa.

Los productos culturales que se definen en

la Tabla siguiente comprende los Valores,
creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos,
historias, leyendas, epopeyas, idioma,
metforas, smbolos, hroes y heronas.

Estos productos o dimensiones son

herramientas que los estrategas pueden
utilizar para influir y dirigir las actividades
de formulacin, implementacin y
evaluacin de estrategias.

PROD/
Cultural

TABLA N 4.1 DEFINICIONES DE EJEMPLOS DE PRODUCTOS

CULTURALES
DEFINICIN

Ritos

Conjunto de actividades planificadas que consolidan varias formas de

expresin cultural

Ceremonia

Varios ritos conectados entre s.

Ritual

Conjunto estandarizados de conductas para manejar la ansiedad.

Mito

Narracin de sucesos imaginarios, que suele no estar sustentada en hechos.

Epopeya

Narracin histrica que describe los logros extraordinarios de un grupo y sus

lideres.

Leyenda

Narracin de acontecimiento maravilloso, se transmite siempre y no esta

sustentado en hechos.

Historia

Narracin normalmente basado en hechos.

Cuentos
populares

Historia ficticia

Smbolo

Cualquier objeto, acto, acontecimiento, cualidad o relacin utilizada para dar

significado.

Lenguaje

Manera particular en que la que los miembros de un grupo se comunican

entre
s Trice y J. M. Meyer
FUENTE: Basado en
H. M.

 En Google la cultura es muy

informal . Se les motiva a los
empleados a ir por los pasillos y
escribir lluvia de ideas en los
pizarrones blancos. La cultura en
Procter & Gamble es muy rgida,
ellos
mismos
se
llaman
Proctoides. A pesar de esta
diferencias estas dos empresas
estn intercambiando empleados y
participando
en
sesiones
de
capacitacin

La dimensiones de la cultura
organizacional permean todas las
reas funcionales del negocio.
Cuando una empresa adquiere
otra, la integracin de ambas
culturas
puede
ser
muy
importante.
Si la cultura permite aprovechar

Ejemplos de aspectos posibles de

la cultura empresarial.
1. fuerte tica del trabajo
2. Altos estndares ticos
3. Vestimenta formal
4. Vestimenta informal
5. Fomento a la socializacin fuera
del trabajo
6. No se cuestionan decisiones del
supervisor.
7. Fomento al reporte de incidentes
8. Consciencia de la salud
9. Se permite el trabajo desde
casa.
10. Fomento a la creatividad,
innovacin
11. Apoyo las mujeres y las minoras
12. Fomento a la responsabilidad
social
13. Tener muchas juntas.

5. reas funcionales de actividad empresarial:

Al inicio de las funciones administrativas y/0 gerenciales tenemos en

primer lugar a la Gerencia, Marketing, Finanzas y Contabilidad,
Produccin y operaciones, Investigacin y Desarrollo, sistemas de
Informacin, Anlisis de la cadena de valor. Describiremos una a una
para entender mejor su funcin e importancia que representan.

GERENCIA
Las funciones de la Gerencia se dividen en 5 funciones bsicas:
Planeacin,
Organizacin,
Motivacin,
Administracin de personal y
Control

GERENCIA
Funcin
Planeacin
Organizaci
n
Motivaci
n
Administ,
del
personal

Control

Etapa del Proceso de

Aministracin Estratgica
en la que es ms
Para la preparacin del
importante
futuro

Genera estructura de
tareas
Encauzar esfuerzos
humanos
Centra la actividades del
personal
Actividad que asegura
resultados

Formulacin
Estratgica

Implementacin
Estratgica
Implementacin
Estratgica
Implementacin
Estratgica
Evaluacin
Estratgica
Cap.

ACTIVIDADES
Administracin/Gerencia

Pronsticos
Estableciendo
Objetivos

Planeacin

Proyectar
Estrategias
Desarrollo de
Polticas
Fijando Metas
Cap.

ACTIVIDADES
Administracin/Gerencia

Organizaci
n

Diseo organizacional
Especializacin de tareas
Descripcin de tareas
Especificaciones de
trabajos
Control
Unidad de comando
Coordinacin
Diseo de trabajo
Trabajo de anlisis
Cap.

ACTIVIDADES

Administracin/Gerencia

Motivaci
n

Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Dinamica de grupos
Trabajo enriquecedor
Trabajo satisfactorio
Compromiso
Cambio
organizacional
Cap.

ACTIVIDADES

Administracin/Gerencia

Administraci
n de
personal

Reclutamiento
Entrevistas
La prueba, Seleccin
Orientacin
Capacitacin
Desarrollo administ.
Cuidado
Evaluacin
Recompensas
Medidas de
disciplina
- La promocin
- Transferencias
-

Cap.

ACTIVIDADES
Administracin/Gerencia

Establecer normas de
desempeo
Medir el desempeo
individual y de la
organiz.

Control

Comparar el desempeo
real con las normas de
desempeo
establecidas.
Tomar acciones
correctivas.
Cap.

Preguntas para una auditoria administrativa

1. La empresa utiliza conceptos

5.

Es adecuada la estructura de la
organizacin?

6.

Las descripciones y
especificaciones de los puestos
son claras?

7.

Es alta la moral de los

empleados?

8.

La rotacin del personal y el

ausentismo se mantienen en un
nivel bajo?

9.

Son efectivos los mecanismos de

recompensa y de control de la
empresa?

de administracin estratgica?
2.

Los objetivos y las metas de

la empresa son medibles y se
comunican de manera
adecuada?

3.

Los gerentes de todos los

niveles jerrquicos llevan a
cabo una planeacin efectiva?

4.

Los gerentes delegan bien la

autoridad?

Cap.

MARKETING

Anlisis del cliente

Ventas de productos/servicios

Planeamiento de productos y servicios

Fijacin de los precios

Distribucin

Investigacin de Mercados

Anlisis de costos y beneficios

Cap.

Anlisis del cliente

Marketing

Estudio de los Clientes

Informacin del
consumidor

Anlisis del
cliente

Estrategias de
Posicionamiento de
Mercado
Perfil de los Clientes
Estrategias de
Segmentacin de
Mercado
Cap.

Venta de productos y servicios

Publicidad
Marketing

Ventas
Promocin

Ventas de
Productos/servicios

Publicidad
Manejo de la fuerza
de ventas
Relaciones con
Clientes
Relaciones

Cap.

Planeacin de productos y servicios

Prueba de marketing
Marketing

Planeacin de
Productos/servicio
s

Posicionando una
Marca
Proyectando
Garantas
Embalaje
Productos
Rasgos/Opciones
Estilo de los
Productos
Calidad

Cap.

Fijacin de precios

Marketing

Fomentar la
Integracin
Descuentos
Trminos de Crdito

Fijacin de
precios

Condiciones de
Venta
Aumento de Precios
Costos
Precio Unitario

Cap.

Distribucin

Marketing

Depsitos
Canales
Espacio Cubierto

Distribucin

Ubicaciones de
reventa
Zonas de Ventas
Niveles de Inventario
Transporte
Cap.

Investigacin de mercados

Marketing

Recopilacin de
Informacin
Ingreso de Datos

Investigacin de
Mercados

Anlisis de Datos
Funciones de
soporte del
negocio

Cap.

Anlisis de costos y beneficios

Marketing

Anlisis de
Costos y
beneficios

Calcular los costos

Estimar los beneficios
Comparar Costo/Beneficio/Anlisis de
Riesgo.
En todo el mundo se basan en un conjunto
de razones de Costos-Beneficios claves:
VPN (valor presente neto)
VPB (valor presente de los beneficios)
VPC (valor presente de los costos)
RCB (razn de costo-beneficio VPB/VPC
Beneficio Neto (VPN - VPC)
VPN/k (donde k es el nivel de fondos disponibles)
Cap.

Preguntas para una auditoria de Marketing

1. Los

mercados estn segmentados

de manera efectiva?

7.

La calidad de los productos y el servicio

al cliente son buenos?

2. Est

8.

Los precios de los productos y servicios

de la empresa son adecuados?

3. Se

9.

La empresa cuenta con una estrategia

efectiva de promocin, y publicidad?

la organizacin bien
posicionada entre sus competidores?
ha incrementado la participacin
de mercado de la empresa?

4. Son

confiables y rentables los

canales de distribucin actuales?

5. La

empresa cuenta con una

organizacin de ventas efectiva?
6. La empresa lleva a cabo
investigaciones de mercado?

10.Son

efectivos el marketing, la
planeacin y el presupuesto?

11.Los

gerentes de marketing de la
empresa cuentan con la experiencia y la
capacitacin adecuada?

12.Comparada

con sus rivales La presencia

de la empresa en internet es excelente?
Cap.

Finanzas - Contabilidad

Funciones de Finanzas y contabilidad. Comprende 3 decisiones:

Decisiones

de inversion (asignar y reasignar el capital y recursos)

Decisin

de financiamiento (la estructura de capital mas conveniente

para la empresa)

Decisin

de dividendos (suppne % de utilidades de accionistas,

recompra o emission de bonos, etc)

Tipos bsicos de razones financieras (se calculan a partir de los estados

de resultados y el balance general de la empresa) y las claves son 5:
- De liquidez De apalancamiento De actividad De rentabilidad De
crecimiento
Cap.

Razones de liquidez
ndices Financieros

Razones de
Liquidez

Miden

la habilidad de
una empresa para
afrontar sus
obligaciones de corto
plazo.
Razones

-Razn de circulante
-Razn de la prueba de
cido

Cap.

Razones de apalancamiento
Miden

ndices Financieros

Razones de
apalancamient
o

hasta que
punto la empresa se
ha financiado por
medio de deuda
Razones

-Pasivo total / al activo

Total
-Pasivo / Capital
-Pasivo a Largo Plazo/
Capital
-Cobertura del inters
Cap.

Razones de actividad

ndices financieros

Miden la efectividad en el
uso de recursos de la
empresa
Razones

Razones de
Actividad

Rotacin del inventario

Rotacin de Activos Fijos
Rotacin de Activos Totales
Rotacin de Cuentas por
Cobrar
Perodo promedio de cobro

Cap.

Razones de rentabilidad

ndices Financieros

Razones de
Rentabilidad

Miden la efectividad general

de la gerencia, como se
muestran en los
rendimientos generados por
las ventas e inversion.
Razones

Margen Bruto de utilidades

Margen de utilidades operativas
Margen neto de utilidades
Retorno sobre Activos Totales (ROA)
Retorno sobre capital de accionistas
(ROE)
Utilidad por Accin (EPS)
Razn entre Precio y Ganancia
Cap.

Razones de crecimiento

ndices
Financieros

ndices de
Crecimiento

Capacidad para
mantener su
posicin econmica
dentro del
crecimiento de la
economa y la
industria.

- Ventas

Razones

- Ingreso Neto
- Utilidades por Accin
Cap.

 Las razones financieras no

dejan
de
tener
sus
limitantes.
Las
razones
financieras se basan en
datos
contables
y
las
empresas difieren en el trato
que
dan
a
las
depreciaciones, la evaluacin
de inventarios, los gastos de
I & D, los costos de
pensiones, los impuestos.
Debemos observar que la
condicin financiera de una
empresa no solo depende de
la funcin de finanzas, sino

1. Las decisiones de gerencia,

de
marketing,
de
la
administracin de produccin y
operaciones, de la I & D, de los
sistemas de informacin.
2.
Las
acciones
de
los
competidores,
proveedores,
distribuidores,
acreedores,
clientes y accionistas.
3. Las tendencias econmicas,
sociales,
culturales,
demogrficas,
ambientales,
polticas, de gobierno, legales y
polticas.

Preguntas para una auditoria de Finanzas y contabilidad

1.

Dnde es financieramente fuerte y

dbil la empresa de acuerdo con el
anlisis de razones financieras?

2.

Puede obtener la empresa el capital

que necesita a corto plazo?

3.

Puede obtener la empresa el capital

que necesita a largo plazo por medio
de deudas o acciones?

4.

La empresa cuenta con suficiente

capital de trabajo?

5.

Son efectivos los procedimientos

para la presupuestacin de capital?

6. Son

razonables las politicas de

pago de dividendos?

7. Tiene

la empresa buenas
relaciones con sus inversionistas y
accionistas?

8. Los

gerentes de finanzas de la
empresa cuentan con la
experiencia y la capacitacin
adecuada?

9. Es

ptima la situacin de
endeudamiento de la empresa?
Cap.

Produccin y operaciones

Proceso. Incluye decisiones de la tecnologa, la instalacin , el flujo de proceso, ubicacn

de la planta, el equilibrio de las lneas, el control de procesos y el anlisis de transporte.

Capacidad. Incluye decisiones de pronstico, planeacin de las instalaciones, la

planeacin agregada, la calendarizacin, la planeacin de la capacidad, y el anlisis de la
lnea de espera.

Inventario. Implica los niveles de materia prima, trabajos en proceso y bienes

terminados, y en especial considerar que ordenar , cuando y cuanto. Asi como el manejo
de materiales.

Fuerza Laboral. Estas decisiones tienen que ver con la administracin de los empleados
calificados, no calificados, de oficina y administrativos, mediante el cuidadoso diseo de
puestos, enriquecimiento del trabajo, normas laborales y las tcnicas de motivacin.

Calidad. Estas decisiones estan orientadas a asegurar la produccin de bienes y

servicios de alta calidad al cuidar el control con muestreos, pruebas, garanta de la
calidad y control de costos.

Cap.

Proceso
Produccin/Operacion
es

Diseo de las Facilidades

Eleccin de Tecnologa
Disposicin de las
Facilidades
Anlisis de Flujo del

Proceso

Proceso
Ubicacin de las
Facilidades
Balance de lneas
Control del Proceso

Cap.

Capacidad
Pronsticos
Produccin/Operaciones

Capacidad

Planeamiento de las
Facilidades
Planeamiento
Agregado
Programacin
Capacidad de
Planeamiento
Anlisis de Color
Cap.

Inventario
Produccin/Operaciones

Materia Prima
Trabajo en Proceso

Inventario

Productos
Terminados
Manejo de
Materiales

Cap.

Fuerza laboral
Diseo del Trabajo
Produccin/Operaciones

Fuerza laboral

Evaluacin del
Trabajo
Enriquecimiento del
Trabajo
Estndares de
Trabajo
Tcnicas de
Motivacin
Cap.

Calidad

Produccin/Operaciones

Control de Calidad
Muestreo

Calidad

Pruebas
Aseguramiento de la
Calidad
Control de Costos

Cap.

Preguntas para una auditoria de

Produccin y operaciones
1.

Son confiables y razonables los suministros de materias

primas, partes y componentes?

2.

Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas

se encuentran en buenas condiciones?

3.

Son efectivas las polticas y procedimientos de control de

inventarios?

4.

Las polticas y procedimientos de control de calidad son

efectivas?

5.

Estan las instalaciones, los recursos y los mercados

ubicados estratgicamente?

6.

Cuenta la empresa con capacidad tecnolgica?

Cap.

Investigacin y desarrollo

Desarrollo de nuevos productos antes que la

competencia

Mejorar la calidad del producto

Mejorar los procesos de fabricacin para reducir costos.

Cap.

Investigacin y desarrollo
Financiando tantos
proyectos como sea
posible
Utilice el mtodo de
porcentaje de ventas
Investigacin
&
Desarrollo

Presupuesto con
relacin a los
competidores
Decidir cuntos
productos nuevos
exitosos son
necesarios
Cap.

Preguntas para una auditoria de

Investigacin y Desarrollo
1.

Cuenta la empresa con

instalaciones para I&D? Son
adecuadas?

2.

Si se utilizan empresas
externas de I&D. Son stas
rentables?

3.

4.

El personal de I&D de la
organizacin est bien
calificado?
Se asignan efectivamente los
recursos para I&D?

5.

Los sistemas de cmputo y

administracin de la
Informacin son los
adecuados?

6.

La comunicacin entre I&D

y las otras unidades
organizacionales es
efectiva?

7.

son tecnolgicamente
competitivos los productos
actuales?
Cap.

Sistemas de informacin

La integracin de los sistemas de inventarios en lnea.

Mejorar el desempeo de la calidad de las decisiones

gerenciales.

La administracin de la Informacin en las

evaluaciones internas y externas de una organizacin.

E l flujo de la Informacin hacia el sistema y los

resultados

Importancia de la tecnologa de Informacin.

Cap.

Preguntas para una auditoria de los sistemas

de administracin de la informacin
1.

Todos los gerentes de la empresa usan los

sistemas de informacin para tomar
decisiones?

6.Estan

los estrategas de la empresa

familiarizados con los sistemas de
informacin de las empresas rivales?

2.

Existe el puesto de jefe de informacin o

director de sistemas de informacin en la
empresa?

7.El

Sistema de informacin es fcil de

utilizar?

8.Comprenden

todos los usuarios del sistema

de Informacin las ventajas competitivas que
la Informacin puede bridar a las empresas?

3.

Se actualizan con regularidad los datos en

el sistema de informacin?

4.

Contribuyen los gerentes de todas las

reas funcionales con sus datos al Sistema
de informacin?

9.Se

5.

Existe un esquema de contraseas

efectivo para entrar al sistema de
informacin de la empresa?

10.
Se

imparten talleres de capacitacin en

computacin a los usuarios del Sistema de
informacin?
mejora el sistema de informacin de la
empresa continuamente en cuanto a
contenido y facilidad de uso?
Cap.

Anlisis de la cadena de valor (ACV)

De acuerdo con Porter la mejor

forma de describir el negocio, es
como una cadena de valor, en la
cual los ingresos menos los
egresos de todas las actividades
emprendidas para desarrollar y
comercializar un producto o
servicio producen valor.
El anlisis de la cadena de valor
se refiere al proceso por el cual
una empresa determina el costo
asociado con las actividades de la
organizacin.
El ACV tiene como finalidad
identificar
las
ventajas
o
desventajas de bajo costo en la
cadena de valor.

Es necesaria la dosis de sentido comn al

realizar el ACV, porque las interacciones de
los elementos que conforman la cadena de
valor puede generar variaciones positivas o
negativas.

Por ej. Un servicio excepcional a un cliente

puede ser muy caro, pero reduce el costo en
devoluciones.

Cuando un competidor importante en el

Mercado ofrece productos o servicios a
precios muy bajos, es porque esa empresa
tiene costos significativamente menores en su
cadena de valor.

Las cadenas de valor difieren enormemente

entre empresas e industrias.

Un ejemplo de cadena de valor se muestran

en la siguiente figura.

Anlisis Competitivo: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Desarrollo potencial de
productos sustitutos

Poder de
negociacin
de proveedores

Rivalidad entre
empresas
competidoras

Poder de
negociacin de
los consumidores

Ingreso potencial de nuevos

competidores

Cap.

Figura N 4.7 Ejemplo de una cadena de valor para una empresa

manufacturera tpica
Costos de proveedores
Costos de distribucin
Costos del servicio al cliente
Materias primas
Cargas
Franqueo
Combustibles
Envos
Telfono
Energa
Presupuestacin
Internet
Transporte
Personal
Garanta
Conductores de camiones
Internet
Costos administrativos
Mantenimiento de
camiones
Recursos humanos
camiones
ferrocarriles
Administracin
Componentes
combustible
Prestaciones a los empleados
Inspeccin
Mantenimiento
Relaciones laborales
Almacenamiento
Costos de venta y marketing Gerentes
Bodega
vendedores
Empleados
Costos de produccin
Pagina web
Finanzas y jurdico
Sistemas de inventario
Internet
Recepcin
Difusin de informacin
Distribucin de la planta
Promocin Computadoras
Mantenimiento
Publicidad
Ubicacin de la planta
Transportes
Computadoras
Comida y alojamiento
I &D

Benchmarking

Es una herramienta analtica

empleada para determinar si las
actividades de la cadena de valor
de
una
organizacin
son
competitivas en comparacin con
la de sus rivales.
El
benchmarking
implica
la
medicin de los costos de las
actividades de la cadena de valor
en una industria para determinar
las mejores prcticas entre las
empresas competidoras, con la
finalidad de imitar o mejorar tales
practicas.
Recientemente
Global
Benchmarking Network, una Red
de Centros benchmarking que
representa a 22 paises llev a

Mas de 450 organizaciones de mas de 40

paises la respondieron. Los resultados son:

1.

Entre 20 herramientas de mejora, las

declaraciones de mision y vision junto
con las encuestas a los clientes fueron
las mas utilizadas (77%). Seguidas del
FODA (72%) y el benchmarking informal
(68%). El benchmarking de desempeo
fue utilizado por 49% y el benchmarking
de mejores practicas por 39 %

2.

Las
herramientas
con
mayor
probabilidad
de
aumentar
su
popularidad en los proximos 3 aos son
el benchmarking de desempeo, el
benchmarking informal, el anlisis FODA
y el benchmarking de mejores practices.

La parte mas difcil del benchmarking es tener acceso a las cadenas

de valor de otras empresas con sus costos asociados.
Algunas empresas rivales comparten datos de benchmarking.
Debido a la popularidad del benchmarking en la actualidad,
numerosas empresas de consultora recopilan datos de benchmarking,
realizan estudios y distribuyen Informacin sin identificar las fuentes.
Transformaciones de las actividades de la cadena de valor a ventajas
Surgen
Algunas
competitivas
Algunas
gradualme
Se
competenc
competencia
nte
identifican
ias
s centrales
competenc
y evalan
distintivas
evolucionan
ias
las
Producen
y se
centrales
actividade
ventajas
transforman
en algunas
s de la
competitiv
en
de las
cadena de
as
competencia
actividade
valor
sostenidas
s distintivas

6. Matriz de Evaluacin de Factores internos (EFI)

La

matriz de evaluacion de
factores internos (EFI) es una
sntesis dentro del proceso de
auditora interna de la
administracin estratgica.
herramienta sintetiza y
evala las fortalezas y debilidades
mas importantes encontradas en
las reas funcionales de la
empresa.

1.

Haga una lista de factores internos

clave. Emplee una lista de 10 a 20
factores internos e incluya fortalezas
y debilidades.

2.

Asigne a cada factor una

ponderacin que vaya de 0.0 (sin
ninguna importancia) hasta 1.0
(mucha importancia). Este factor
indica el xito de la empresa en la
industria. La suma de todas las
ponderaciones debe ser igual a 1.0

Esta

Al

desarrollar uanmatriz EFI require

una dosis de intuicin que impide
que se le interprete como tcnica
todopoderosa.

Una matriz EFI se desarrolla en 5

pasos:

Cap.

3. Asigne

a cada factor una clasificacin de 1 a

4 para indicar si representa una debilidad
importante (1), una debilidad menor (2),
una fortaleza menor (3) una Fortaleza
importante (4). Las fortalezas deben recibir
una clasificacin de 3 4 y las debilidades
de 1 2. Las clasificaciones estn basadas
en
la
empresa
mientras
que
las
ponderaciones (paso 2) se basan en la
industria.

Sin importar cuantos factores se incluyan en

una matriz EFI, la puntuacin ponderada
total puede abarcar de un mnimo de 1.0
hasta un mximo de 4.0, con una
puntuacin promedio de 2.5

Las puntuaciones ponderadas totales muy

inferiores a 2.5 son caractersticas de
organizaciones con grandes debilidades
internas, mientras que las puntuaciones
muy superiores a 2.5 indican una posicin
interna muy fuerte.

Debe considerar de 10 a 20 factores claves,

la cantidad de factores no tiene efecto sobre
el rango de puntuacin ponderada porque
stas siempre suman 1.0

4. Multiplicar

la ponderacin de cada factor

por su clasificacin para determinar una
puntuacin ponderada para cada variable.

5. Sume

las puntuaciones ponderadas para

cada variable con el fin de determiner la
puntuacin
ponderada
total
de
la
organizacin.

Anlisis Interno (EFI)

Los valores son:
4.
3.
2.
1.

Fortaleza Mayor
Fortaleza Menor
Debilidad Menor
Debilidad Mayor

Cap.

Circus Circus

Peso

Valor

Puntaje
ponderad
o

Compaa de casino ms grande del mundo

.05

.20

Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre

el 95%
Incremento de flujo de caja

.10

.40

.05

.15

Posee 1 milla en Las Vegas

.15

.60

Equipo gerencial fuerte

.05

.15

Buffets en la mayora de las instalaciones

.05

.15

Mnimos comps proporcionados

.05

.15

Planeamiento de largo alcance

.05

.20

Reputacin como familia amistosa

.05

.15

Cocientes financieros

.05

.15

Fortalezas Internas

Cap.

Circus Circus
Debilidades Internas

Peso

Valor

Puntaje
ponderad
o

Mayora de propiedades localizadas en

Las Vegas.
Pequea diversificacin
Reputacin familiar, not high rollers

.05

.05

.05

.10

.05

.10

Caractersticas de Laughlin

.10

.10

Prdida reciente de riesgos

compartidos

.10

.10

TOTAL

1.0

2.75

Cap.

Resultado del Anlisis Interno EFI

Circus Circus (en el ejemplo anterior), tiene un promedio
total de 2.75 que indica que la empresa est sobre el
promedio del uso de sus fortalezas internas totales.

HASTA LA
PROXIMA