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Presenta:
Gerencia de Recursos Humanos

Manual de Gerenciamiento
Ya sea un veterano en el
gerenciamiento de una Sucursal o
un novato, este programa debera
darle una idea clara acerca de los
que se espera de usted como
Gerente de Ventas, Supervisor y
Jefe de Sala para controlar el
comportamiento de nuevos
empleados.

En qu se basa el Manual de
Gerenciamiento

Su principal responsabilidad
como Gerente de Ventas,
Supervisor y Jefe de Sala es la
de proveer liderazgo, para
aumentar las ventas y ganancias
a travs de sus esfuerzos y los
esfuerzos de su personal.

Filosofa del Gerenciamiento en Ventas

La visin es crear en cada sala de ventas,
una
sucursal
que
sea
limpia,
bien
organizada, con productos adecuados, con
un equipo muy bien entrenado y sobre
todo, que quiera vender.
El objetivo final de un Jefe de sala es llegar
al punto donde su meta principal sea
preocuparse por cmo generar ms ventas.

 El fracaso en hacer esta visin realidad

y en poder alcanzar este objetivo se
basa generalmente en una o ms de las
siguientes dificultades:
El equipo est en una constante lucha entre
las operaciones y las ventas.
El Jefe de Sala provee poco liderazgo, y
consecuentemente, tiene un equipo que no
est comprometido.
El equipo est entrenado de manera tan
deficiente en el conocimiento del producto,
que aunque ellos estn comprometidos, no
son capaces de hacer bien el trabajo.

El gerenciamiento por definicin es

lograr que las cosas se hagan a travs
de otros
Esto resulta difcil cuando:
El personal no tienen un sombrero (la explicacin
clara y el entendimiento de lo que se espera de
ellos).
El personal no sabe cmo usar el sombrero (ni cmo
usarlo bien) ellos no estn suficientemente
entrenados.
El personal no tiene puntos de referencia para medir
su progreso o su xito.
Los Jefes de sala no saben cmo mantener a su
personal aspirando a niveles de desempeo ms
altos desde un punto de vista espiritual.
En trminos simples, existen tres reas que
necesitan atencin para que un negocio de
venta tenga xito.

Tringulo de importancia en Empresas Comerciales

Este programa solo se dirigir al rea de

ventas y su gerenciamiento. Si el producto no
es interesante y/o la publicidad no est
atrayendo clientes a la Sucursal, existe un
problema mucho ms grande que no va a ser
resuelto a travs del entrenamiento en ventas
o desarrollo gerencial.
Alguna vez ha tenido un Dependiente que le
diga?
No tenemos el producto correcto.
No tenemos inventario suficiente.
No hay suficientes clientes.
Nuestros precios son muy altos.
No tenemos lo que tiene la competencia.

La prxima vez que escuche una

de estas quejas,
Dgale a su personal lo
afortunados que son!
Porque si tuviramos todos los
productos que cada cliente quiere,
en el lugar que los quiere, y al
precio correcto para el 100% de
los clientes
No necesitramos Dependientes!
SERIAMOS UN SUPERMERCADO!

Por qu necesitamos dependientes?

Las verdaderas razones por las que debemos tener
Dependientes, es porque nosotros no podemos abarcar
todos los gustos.

Necesitamos sostener mrgenes mnimos,

Necesitamos hacer lo mejor que podemos en las Salas

de Venta porque la publicidad en esta industria es
bastante competitiva.

Necesitamos Dependientes porque no siempre

tenemos exactamente lo que el cliente anda
buscando, y es preciso influir en la compra.

Necesitamos Dependientes porque debemos vender lo

que tenemos.
No obstante, nuestro objetivo seguir siendo el de
acondicionar la sucursal de manera que el producto
prcticamente se venda solo.

Cmo es una Sala de Ventas ideal?

Una sucursal ideal es una tienda limpia,

libre y preparada para vender, con un
equipo completamente entrenado, y
que sean responsables por su
desempeo, tanto en ventas como en
estndares de servicio al cliente, todo
basado en medidas objetivas.

El resto de este programa est dedicado a

ayudarle a cumplir este mandato.

La pregunta viene a ser, si existe o no un punto

final en el entrenamiento.

Puede
alguna
vez
el
personal
estar
completamente entrenado? Podemos mirar
otras profesiones para contestar esta pregunta.
Un doctor completa sus estudios y una
residencia en medicina antes de poder
practicarla sin supervisin. Un contador manda
cursos y pasa exmenes antes de que se le
permita ejercer las responsabilidades que
vienen con el ttulo. Ms all del entrenamiento
inicial,
es
un
deber
del
Dependiente
Profesional mantenerse siempre al tanto de la
nueva informacin que es pertinente o
necesaria.

Que necesita un dependiente para hacer una venta?

 Piense en estas 3 reas esenciales de

competencia como en los rganos vitales
del
Dependiente.
Sin
competencia
y
habilidad de cada rea, el Dependiente no
ser capaz de sobrevivir en el piso de
venta.
La buena voluntad est en el centro del
tringulo.
Es la fuerza motivadora interna del
Dependiente. El dependiente puede ser
entrenado para realizar tareas y utilizar
tcnicas, pero debe sealarse que sus
ganas de triunfar son su acelerador. Si
estn dispuestos a triunfar, y seguro que
as ser, es infinitamente ms probable que
alcancen su meta.

COMPRAS VRS. VENTAS

Una sucursal bien manejada es aquella
que ejecuta las siguientes funciones sin
ninguna interferencia o demora:
RECIBIR EL PRODUCTO
EXHIBIR EL PRODUCTO
VENDER EL PRODUCTO
Uno de los objetivos de este proceso de
gerenciamiento es atender como la
ineficiencia en cualquiera de estas
reas pueda provocar la cada de las
ventas.

Una organizacin que requiere o

est tratando de mejorar su cultura
de
servicio
al
cliente,
debe
reconocer que es realmente difcil
alterar el comportamiento actual
del personal.
Todos sabemos que las personas se
resisten a los cambios, y eso es
parte de la dificultad. Pero puede
ser an ms importante fijarse
como la cultura de servicio afecta a
los futuros empleados.

EL MISMO CANDIDATO AUTOMTICAMENTE SE

COMPORTARA DE MANERA DIFERENTE EN EL PRIMER DA
DE TRABAJO EN EL NEGOCIO QUE TIENE UN EXCELENTE
SERVICIO AL CLIENTE, QUE EL NEGOCIO TPICO.
En qu se diferencian ambos desde el punto de vista de la percepcin
de los futuros empleados?
Negocio exitoso y reconocido
Negocio Tpico

Tendr que comprar ropa nueva

porque tendr que vestirme
bien.
Tendr muchos clientes a quien
atender.
Puedo ganar ms dinero si
vendo mucho.
Espero tener la suficiente
experiencia.
Mis
amigos
estn
impresionados
de
que
yo
trabaje aqu.
Espero tener un buen horario
cuando la tienda tenga muchos
clientes.
Espero ser colocado en una

Podre comprar todo barato con

mi descuento de empleado.
Solo tendr que despachar las
compras de los clientes.
Cualquiera puede hacer este
trabajo,
Probablemente
me
contraten.
El sueldo no es muy bueno pero
es un trabajo.
Mis amigos no pueden creer
que yo quiera trabajar aqu.
Espero no tener que trabajar en
una seccin con probadores.
Espero no trabajar muchos fines
de semana y noches.

Lo que dice y la forma en que es interpretado

son dos cosas diferentes. Cualquier cosa que
diga puede ser mal interpretada por el oyente.
Por eso es su responsabilidad, al momento de
dar instrucciones o retroalimentacin de
cualquier tipo a un subalterno, ser claro y
preciso.

Por
supuesto
es
siempre
mejor
tener
instrucciones escritas. Eso hace ms fcil
responsabilizar a las personas por seguir
instrucciones que fueron dadas. Si cuenta con
las habilidades para una buena comunicacin
verbal, evitar tener que escuchar esa frase tan
tpica, Ah! Yo no saba que eso es lo que se
tena que decir!

Tcnica del: DEMUSTREME

El 75% de su tiempo puede

estar desperdicindose en
corregir a al personal por
comportamientos que usted
ni siquiera les comunic.

Pero solo dar instrucciones a al personal en

trminos de comportamientos, no es garanta.
El paso siguiente para ensear es asegurarse de
que ellos sepan cmo llevar a cabo esos
comportamientos. Como Supervisor o Jefe de
Sala, muestre y/o explique, cmo hacer una
tarea particular, despus usted pregunte.

ENTIENDE LO QUE DEBE HACER?

El paso final usualmente se olvida y termina

siendo la mayor falla de los Jefes de Sala al
entrenar a su personal.

El ciclo de entrenamiento no est completo a

menos que usted diga DEMUESTREME.

 Luego de tener los comportamientos

por escrito y de llevar a cabo el paso
Demustreme, usted al menos sabe
que el Dependiente puede hacer el
trabajo.
Si el escoge no hacer el trabajo de la
manera que se le ense, es un
problema de VOLUNTAD.

CORTANDO LAS CUERDAS

Existe un sentimiento que tiene el supervisor cuando una
o ms sucursales no estn trabajando correctamente. El
sentimiento puede ser que la sucursal lo est controlando
en lugar de que l, controle a la Sucursal.
Para saberlo, los sntomas son fciles de descubrir.
En la sala parece haber poco tiempo para hacer las cosas.
Sus frustraciones van desde no estar contento con su personal,
Hasta utilizar el tiempo, en lidiar con memos de los proveedores
o de la Corporacin.
Y como si fuera poco, los incrementos en las ventas son siempre
insuficientes para compensar.
Bienvenido a la Gerencia de la sucursal inefectiva, un
problema muy comn.

Existe un proverbio Bblico que en

resumen, aplica muy bien a esta
situacin.
Dale a alguien pescado y tendr
comida para el da. Ensele a
pescar y tendr comida para toda
la vida.

CORTANDO CUERDAS
EL CAMINO HACIA LA LIBERTAD AL
GERENCIAR, est en su habilidad
para
cortar
las
cuerdas
que
controlan su tiempo y energa.
Cuando todo su personal este
completamente
entrenado
y
operando
sin
su
asistencia,
empezar a entender que para
ayudar a su tienda a llegar su xito,
usted puede hacer mucho ms de lo
que probablemente est haciendo
ahora.

 Piense en un quirfano antes de una

ciruga. Cada uno tiene puestos su bata
y guantes esterilizados, este es el
dilogo:
Enfermera: Doctor Quiere que saque
todo el equipo ahora?
Cirujano: Si eso ayudara.
Enfermera: Qu
despus?
Cirujano: Nada.

quiere

que

haga

Anestesilogo: Aplico ya la anestesia

al paciente?
Cirujano: Pienso que lo apreciar
mucho.

CORTANDO CUERDAS
Existen tres soluciones simples que
le ayudarn a cortar cuerdas que lo
atan. Estas son:
1. Deje de premiar el mal desempeo.
2. Tenga cuidado con creer las excusas
de las amistades.
3. Deje de ser las persona de las
respuestas.

CORTANDO CUERDAS

Aqu hay unos ejemplos clsicos de

premiar el mal desempeo.
Le salva la venta a un Dependiente con
mal comportamiento, pero igual le pasa la
comisin completa.
Un empleado hace una tarea rutinaria que
todos tienen que hacer, pero lo hace tan
mal que le quita la responsabilidad de
hacerla y se le delega a otro.
Permite que gane un bono cuando no se lo
ha ganado, pues el Dependiente por s
mismo, ha vendido por debajo de lo
establecido

O SU SUCURSAL EST ORIENTADA HACIA LA META, O NO LO EST.

Los dependientes quieren hacerlo bien y

usted tiene que ayudarlos. Decirles a los
dependientes que necesitan vender mejor
este
mes
o
esta
semana
no
es
suficientemente til Cunto ms tiene que
vender para satisfacerlo? Cmo sabrn los
colaboradores si estn progresando?
Cuando las metas no estn escritas, existe
un compromiso a medias.

CORTANDO CUERDAS
Cada
da
que
pasa
con
dependientes produciendo con
ventas Subestndar, est tirando
a la basura los aumentos en
ventas. Aumentos que puede
tener si adoptara cualquiera de
las dos opciones siguientes:
Lograr
que
los
dependientes
actuales produzcan por encima de
las ventas Subestndar.
Reemplazar
dependientes
Subestndar.

RESUMEN TRIMESTRAL DE MINIMOS INDIVIDUAL

Ahora necesitamos un mtodo para rastrear que

tan bien vende un dependiente en relacin a
esas metas. El resumen trimestral de mnimos
individual es el primer paso en este proceso.
Las instrucciones para completarlo son las
siguientes:

Cada dependiente tendr un propio resumen

trimestral de mnimos con su nombre y el
nmero de Sucursal anotado en la columna de
la izquierda.

El nmero de semanas segn el calendario

Retail se llenar junto con los mnimos y la
meta. Estas cifras vienen del porcentaje de
meta que debe vender cada dependiente por
da.

 La mitad inferior de cada mes se

completa al final de la semana. Se
anotan las ventas reales de cada
colaborador.
Luego se anotan las cifras de ventas por
abajo o por arriba de la meta de esa
semana. Por ejemplo, la meta del
dependiente fue de $2,000.00 y el
vendi $ 1,500.00, se anota (-$500.00)
en la lnea de Por abajo o por arriba.

A medida que cada semana es llenada, usted

tambin calcular una cifra acumulativa Por
abajo o por arriba. La primera semana del mes
ser simplemente una duplicacin de la lnea
Por abajo o por arriba.

La segunda semana ser la suma de la lnea

Por abajo o por arriba de las dos primeras
semanas. Por ejemplo, si el dependiente vendi
$500.00 bajo la meta en la primera semana y
$1,000.00 sobre la meta de la segunda semana,
la cifra Acumulativa por abajo o por arriba
sera de $500.00, esto se debe a que ($500.00)+(+$ 1,000)=$500.00

Siguiendo la clave que aparece en la esquina

izquierda inferior de la planilla, el crculo para
cada semana ser llenado apropiadamente.

Si las ventas reales

mayores a la meta:

Si las ventas reales del dependiente son

menores a la meta y mayores que el mnimo:

Si las ventas reales del

menores que el mnimo:

del

dependiente

dependiente

son

son

Si el dependiente es de nuevo ingreso (de 1 a

90 das) y sus ventas reales son menores del
mnimo:

PIZARRA DE PRODUCTIVIDAD
Gua
Colores

Calendario

PLATAFORMA DE
SEMANA TIPICA
(semana actual) -PST-

RESUMEN TRIMESTRAL DE
RESULTADOS individualesRTRT

Resumen Trimestral de
Resultados Sucursal.

RESUMEN DE DESEMPEO
DIARIO

Horarios de trabajo
semanales

MAPA DE REAS DE
RESPONSABILIDAD

MAPA DE REAS DE
RESPONSABILIDAD

RESUMEN DE
DESEMPEO
SEMANAL- RDS(semana actual)

MAPA DE REAS DE
RESPONSABILIDAD

LISTA DE
RESPONSABILIDADES