GESTIN EMPRESARIAL

CARRERA DE CONTABILIDAD
TERCER CICLO
 Sesin N 1-2
Reglas de juego y Gestin administrativa
 Reglas de juego
A eleccin de cada Docente
 Metodologa
Dinmicas de las sesiones de aprendizaje
Bienvenido a un nuevo ciclo de su carrera y en especial a la unidad
didctica transversal Gestin Empresarial, la cual desarrollar en
usted actitudes de emprendedurismo.

Se utilizar el aprendizaje basado en

problemas (ABP), que permitir establecer
discusiones y debates en clase.

El desarrollo de casos empresariales se

utilizar en los talleres establecidos.

Otros mtodos sern el expositivo y

mayutico, procurando siempre la
participacin activa del estudiante.
 Trabajo final
A eleccin de cada Docente

A continuacin se detalla un tentativo trabajo final, el cual

podr ser ajustado o modificado a criterio del docente.
 Pasos para constituir una empresa

Investigar los tres caminos
recomendados para
constituir una empresa
ante la Sunarp (Registros
Pblicos)
Su investigacin debe
incluir las siguientes
modalidades de empresa:
SA-SAC-EIRL-SRL en
todos sus giros o
actividades (industrial,
comercial y servicio)

La intencin es que usted imagine que la exposicin

final del curso, es una presentacin real a un micro-
empresario que lo ha contratado para resolver sus
dudas sobre los tres caminos de apoyo para la
constitucin de su empresa
 Pasos para constituir una empresa

Cap. I: Notario (3-5

diapositivas)
Cap. II: Cofide (3-5
diapositivas)
Cap. III: Ministerio de la produccin (3-5
diapositivas)
Cap. IV: Otra modalidad (3-5
diapositivas)
Cap. V(*): Cuadro comparativo resumido (1
diapositiva)
Anexos

Captulos y
(*) El cuadro comparativo debe tener mnimo 30
contenido
caractersticas desde las ms simples como
direccin, nombre del rea encargada, horario de
atencin hasta ms complejas como costos
detallados, procedimientos, etc.
 Pasos para constituir una empresa

El equipo de trabajo no deber efectuar pago

alguno en ninguna de las instituciones que
investigue
La presentacin del trabajo ser virtual -USB PPT -
(No fsico)
El mismo da de la exposicin el docente elegir el
representante del equipo que ser el encargado de
exponer. El resto del equipo responder las
preguntas que se formulen
Se les solicitar un avance en cualquier momento a
partir de la sesin No 4
Probablemente lo recomendable es que verifique la
informacin que le proporcionen.
Este es un trabajo de campo, no de bsqueda por
Adicionales
internet.
 Sesin N 1-2
Gestin administrativa

GENDA DEL DA:

Introduccin a la gestin empresarial
Estadstica de sntomas y causas de fracaso
reas funcionales
Estructura organizacional
Anlisis de entorno: Las 7 S de McKinsey & Co
Proceso administrativo
 Introduccin a la gestin empresarial

Qu busca realmente la gestin? Por qu?:

Hacer las cosas mejor (Incorrecto)
Hacer mejor las cosas correctas (Correcto)

Cul es la relacin entre el nuevo siglo, el panorama

cambiante del mercado, las TICs y la gestin?
Estos elementos han complejizado el entorno, por ello los
empresarios deben ser gestionadores del xito.

Qu es la
gestin
empresari
al?
Introduccin a la gestin empresarial

implica tomar decisiones,

para ello es indispensable que el
empresario
aplique los cuatro elementos del proceso
administrativo (*) de una forma efectiva.
Es decir planificar de forma oportuna y
proactiva todo lo relacionado las diversas
reas funcionales (*) y su relacin con el
entorno (*); organizar las actividades y
funciones de toda la estructura
organizacional (*) de tal forma que se
aproveche al mximo el potencial humano;
dirigir al equipo de colaboradores hacia el
xito y finalmente nunca deber olvidar
que lo que se no controla no se puede
medir, y lo que no se mide fracasa.
 Cul es sntoma? Cul es causa?

1. Son las consecuencias observables S

2. En muchas ocasiones, no son fciles de C
reconocer
3. Son la punta del iceberg S
4. Es el origen C
5. Son aquellos hechos, situaciones, o C
dificultades que estn detrs...
6. Son aquellos hechos, situaciones, o S
dificultades que se aprecian
7. Es lo que debemos realmente atacar C
Estadstica de sntomas y causas de fracaso

Ventas inadecuadas: Incompetencia: 42%

50% Experiencia
Debilidad frente a la inadecuada: 23%
competencia: 24% Falta de experiencia en
Altos costos la lnea de producto:
operativos: 11% 14%
Dificultades con las Negligencia: 13%
cuentas: 7% Siniestros: 1%
Dificultades con los Fraude: 1%
inventarios:6% Motivo desconocido:
Activos fijos excesivos: 6%
Sntomas
2% Causas
En promedio, cuntas experiencias de negocio ha tenido un
empresario para llegar a ser exitoso?
 reas funcionales

En trminos generales las empresas tienen 6 grandes

funciones

Administrati
Tcnica
va

Comercial Contable

Financiera Seguridad
 Estructura organizacional

Cul es la diferencia entre estructura orgnica,

estructura formal de la organizacin, estructura
organizacional y organigrama? Ninguna

Unidades
organizacionales
u orgnicas
bsicas

El organigrama est compuesto por unidades organizaciones

Anlisis del entorno: Las 7 S de McKinsey & Co

Lista de verificacin para

lograr la eficacia gerencial:
Estructu
ra

Estrateg Sistema
ia s

Valores
compartid
os
Estilo de
Capacid
direcci
ad
n
Recurso
s
humano
s
 LOS 7 ELEMENTOS DE MC KINSEY:

s Habilidades: crecimiento de
o
e st a la competencias del personal
de nar
c/u stio Staff: apoyo significativo brindado
a n e por los colaboradores
d
u ra g
a y a
o sp Estilos: Adecuados de liderazgo para
m to el desarrollo de la empresa
C en a?
m s
ele pre Valores compartidos: Caracterizan cultura cor-
e m
porativa y comportamiento organizacional
Sistemas: Manejo integrado de los
procesos claves de trabajo
Estructuras: Columna vertebral funcional
para actuar efectivamente

Estrategia: planes para acrecentar

fortalezas
 Ubique alguna de las 7 S

Juan es un empresario que ha logrado guiar a su equipo

para que cumplan sus objetivos sin olvidar la parte
humana. En estos 5 aos ha logrado que los
El docente dictar ejemplos y
colaboradores sean personas basadas en valores como
usted deber reconocer la S
por ejemplo compaerismo, responsabilidad, pro-
actividad y deseo de superacin
que se est nombrando. Puede
serEstilouna
de
o varias.
Valores
compartido
direccin
s
 Verifiquemos:

1.- Elabore un listado de evidencias

que muestren la buena gestin en
las siguientes entidades.

2.- Escoja 4 de los 7 elementos de

McKinsey explique cmo se aplican
en estas empresas
3.- Qu amenazas enfrentan
estas entidades?

Sustntelas.
Verifiquemos:

1.- Elabore un listado de evidencias

que muestren la buena gestin en
las siguientes entidades.

2.- Escoja 4 de los 7 elementos de

McKinsey explique cmo se aplican
en estas empresas
3.- Qu amenazas enfrentan
estas entidades?

Sustntelas.
 Proceso administrativo

Estos elementos son

paralelos o consecutivos?
DEPENDE

Guardan un orden
definido o no?
DEPENDE

Son pensantes o
actuantes?
Pensantes: P+O
Actuantes: D+C
 Tarea
Todos los estudiantes deben leer la siguiente sesin,
porque el docente desarrollar una prctica de control de
lectura
 Sesin N 3
Anlisis administrativo y de gestin

AGENDA DEL DA:

Concepto de organizacin
Tipos de organizacin
Diseo de la organizacin y administracin
Evaluacin del personal directivo y gerencial. Productividad y rentabilidad de la empresa
Capacidad instalada, operativa y la subcontratacin
Cartera de clientes de la empresa
Continuidad de operaciones
Proyecciones de desempeo a mediano y largo plazo
Concepto de organizacin
Las empresas son
instituciones promovidas
por emprendedores
visionarios
Elabore queconcepto
su propio detectan con
oportunidades
las de negocio
siguientes palabras claves:
en un mercado cada da
Instituciones + emprendedores
ms competitivo; y que
visionarios
gracias a sus + oportunidades
habilidades y +
msla competitivo + habilidades +
de sus colaboradores
colaboradores + beneficio
logran un beneficio
financierosostenible
financiero + sostenibleen+ el
responsabilidad
tiempo. social
No olvidar la
responsabilidad social
 Tipos de organizacin
Manufactureras
Industriales
Extractivas

Por su giro o Comerciales Mayoristas

actividad
Servicios Minoristas

Microempresa

Pequea empresa

Tipos de Por su Mediana empresa

organizacin tamao
Gran empresa

Corporacin

Privada
Por la
procedencia Estatal
del capital
empleado Mixta
Diseo de la organizacin

Es el arte de organizar el
trabajo y crear mecanismos de
Elabore su propio
coordinacin conceptolacon
que faciliten
lasimplementacin
siguientes palabras claves:
de la
estrategia,
Proceso el +flujo
artede procesos
+ toma de
ydecisiones
el relacionamiento
+ organizar entre las
el trabajo
personas y la mecanismos
+ crear organizacin,decon
el coordinacin
fin de lograr +productividad
implementacin y
competitividad.
de la estrategia + flujo de
Tambin
procesoses+considerado
relacionamientoun +
proceso, donde
personas los gerentes
y organizacin + lograr
toman decisiones, donde los
productividad + competitividad
miembros de la organizacin
ponen en prctica dichas
estrategias (interna y externa)
 Diseo de la organizacin

Las organizaciones En la actualidad se Sus promotores

modernas no deben deben romper las pensaban que las
ser rgidas, y deben paredes que atrapan a organizaciones ms
estar orientadas a la la gente, inhiben su eficientes y eficaces
innovacin, gracias a creatividad, malgastan tenan una estructura
la maximizacin del el tiempo, limitan la jerrquica slida y
recurso humano visin y ahogan los vertical basada en un
sueos y, sobre todo, principio de burocracia
retrasan las cosas.
Se recomienda el uso
de empowerment y el
rompimiento de la
cadena de mando

Modelos
conceptuales La estructura
Enfoque
de los
de Peter clsico
equipos
Drucker

Ordene los nombres de las tres tendencias

Enfoque clsico..
Modelo conceptual de Drucker
Estructura de los equipos.
Evaluacin del personal directivo y gerencial
(Productividad y rentabilidad de la empresa)

Conforme su empresa crezca usted delegar funciones y

asignar responsabilidades a sus colaboradores. Ahora bien,
qu debe evaluar de su personal directo y/o gerencial

III II
Se conocen un
Cimentado poco ms
(Apoyar) (Entrenar)
Apoyar

IV I
Equipo en
Expertos formacin
(Delegar) (Direccin)

Dirigir
 Capacidad instalada,
operativa - subcontratacin

o Qu es la capacidad instalada operativa?

o Explique un ejemplo de la capacidad instalada operativa de un
restaurante
o Normalmente se utiliza el 100% de la capacidad instalada?
Por qu?
o Existe una relacin inversa entre la capacidad instalada
operativa y la capacidad ociosa? Por qu?
o Es bueno sub-contratar? Por qu?
o Es bueno sub-contratar las actividades estratgicas?
Por qu?
o Determine un ejemplo de funciones que podra y no podra sub-
contratar un Taller textil
 Cartera de clientes de la empresa

Por qu es importante llevar un registro

ordenado de clientes?
Todos los clientes son activos.
La idea de la cartera de clientes es que
todas las personas que compraron un
producto alguna vez, son clientes que
van a comprar de nuevo.
Si no est en nuestra cartera de
clientes, ser cliente nuevo de otra
persona, empresa o de otra marca.
 Continuidad de operaciones

Qu imprevistos pueden aparecer que

atenten contra la continuidad de las
operaciones?
Desperfectos en las maquinarias o
equipos.
Prdida de energa elctrica o algn
servicio bsico.
Perdida de informacin.
Desperfectos en el software.
Vacante de un puesto.
Prdida de un cliente importante, etc
Proyecciones de desempeo a M y L /plazo

Proyectarse
Cortoplacis
a mediano y
mo
largo plazo

Qu es ms importante, perder una venta o lograr una

relacin con el cliente?
Deberemos dejar de planificar por terminar el trabajo
urgente?
Es bueno trabajar en el campo de lo importante y urgente,
o debiramos intentar trabajar en lo importante? Matriz de
Covey-
 Sesin N 4
Opciones empresariales

AGENDA DEL DA:

Seis opciones recomendadas
Alianzas estratgicas (Concepto, necesidades que impulsan una alianza
estratgica y tipos)
Consorcio de exportacin (Concepto, ventajas y diferencias con el trading)
Licencias vs. Representaciones (Concepto y caractersticas)
Franquicias (Concepto y caractersticas)
 Algunas opciones empresariales

Alianzas
Alianzas
estratgica-AE
estratgica-AE
Consorcios de
Franquicias-F
exportacin-CE

Representaciones-
Trading-T
R

Licencias-L
Licencias-L
A continuacin se muestran diversos prrafos que guardan relacin
con las opciones empresariales planteadas. La idea es que usted
las analice y determine la respectiva relacin
Cul es AE, CE, L, R y F, no slo debe reconocer el concepto, sino
explicar su significado? (Hay una de cada concepto)

Es una modalidad donde el productor de un bien determinado otorga una

opcin de comercializacin (derecho de uso) a determinada persona L
como forma de mejorar su estrategia de ventas

Es sin duda es un claro ejemplo de asociatividad para la comercializacin

en mercados extranjeros
CE

Son relaciones, formadas para el mutuo beneficio por dos o ms partes.

Estas empresas podran tener negocios sustitutos o complementarios
AE

Es un acuerdo empresarial, entre dos o ms partes financieramente

independientes, basado en un contrato que regula la relacin entre F
ambas. Ej: Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, Mc Donalds y Pasti pizza

Es una modalidad de comercio y tambin produccin, donde una

empresa matriz es representada por otra bajo ciertas condiciones de R
exclusividad
Cul es AE, CE, L, R y F, no slo debe reconocer el concepto, sino
explicar su significado? (Hay una de cada concepto)

Muchas empresas unen sus fuerzas como una forma de conseguir la

fortaleza necesaria para competir en los mercados actuales
AE

En el plano conceptual se podra definir como un tipo de asociatividad de

productores de productos similares que se constituye con el objetivo CE
bsico de incursionar unidos en los mercados externos
Normalmente se usa para bienes intangibles y se acostumbra negociar
varios aspectos: Determinacin de la responsabilidad por la custodia
(concesionario), responsabilidad de realizacin, as como determinacin
L
de plazos, beneficios entre las partes, precio, etc.

Si el empresario puede lograr sta modalidad estar en una muy buena

posicin para empezar su aventura empresarial. El riesgo implcito en la
gestin empresarial se reducir gracias a la imagen ganada por la otra
R
marca

Es la prctica de utilizar el modelo de negocios de otra empresa que ha

tenido xito en otro mercado geogrfico (marca posicionada). Las
probabilidades de xito aumentan enormemente. Las probabilidades de
F
fracaso bajo esta modalidad son del orden del 5%
Cul es AE, CE, L, R y F, no slo debe reconocer el concepto, sino
explicar su significado? (Hay una de cada concepto)

Es un sistema donde la empresa "madre" transfiere todo su know how

experiencia administrativa y de produccin, gestin del negocio, F
comercializacin, presentacin, marketing, etc, a otros emprendedores
Sus miembros trabajan generalmente a travs de esta opcin en forma
exclusiva para el mercado externo, pero mantienen su individualidad en CE
el proceso productivo y en la comercializacin para el mercado interno
Esta modalidad resulta ventajosa para los comerciantes (concesionario)
que pueden acceder a ella. Permite lanzar un negocio y reducir el
llamado derecho de piso, porque la marca ya es conocida (marca del
L
concedente) no hay que olvidar la alta dependencia.

Ej: Ford y Nissan (Fabricacin de Minivans), AT&T y Bell Atlantic

(Productos Mejorados), Hewlett Packard y Canon (Impresora Lser), IBM AE
e Intel Inside (Microprocesadores), Inca Kola con Field (Men de S/. 1.00)

Esta modalidad de empezar un negocio es de las que menos riesgos

confieren. Sin embargo, no es fcil acceder a ella, pues la casa matriz R
exigir ciertas condiciones
 Alianza estratgica - AE
A continuacin se detalla una lista de necesidades que impulsan a
la formacin de AE ahora bien, usted deber sustentar cada una:

Globalizacin de los mercados

Bsqueda incesante de mayor eficiencia
Hacer ms con menos
Rapidez de la innovacin
Necesidad de compartir recursos para reducir la
inversin necesaria y los riesgos.
Complejidad creciente
Acceso conveniente y rpido a recursos especializados
Presiones competitivas globales obligan a lograr
ventajas competitivas internacionales

Necesidades que motivan AE

 Tipos de AE
Cules son Alianzas Estratgicas Verticales y cules Horizontales?

1. Sistemas Just in Time Vertical

2. Productor y punto de venta Vertical
3. Perfumeras que sean vuelto cadenas Horizontal
4. Bodegas unidas para competir contra Horizontal
supermercados
5. Sistemas logsticos entre fabricante y Vertical
transportista
6. Bancos con grifos (Se dirigen al mismo al Horizontal
mercado)
7. Bancos con farmacias (Se dirigen al mismo al Horizontal
mercado)
 Consorcio de Exportacin - CE
A continuacin se detalla una lista de ventajas de un CE ahora
bien, usted deber sustentar cada una:

Acceso a nuevos tipos de compradores.

Seguridad para s mismos por el desarrollo de mercados.
Reduccin de fluctuaciones estacionales en el comercio
local.
La planificacin a largo plazo.
Reduccin progresiva de los costos unitarios de
produccin.
Aumento de los mrgenes de beneficio por mejores
precios.
Adquisicin de los conocimientos terico - prcticos en
comercializacin internacional.
Posibilita la insercin de la micro y pequea empresa en
Ventajas de un CE
el comercio internacional.
 Diferencias y semejanzas entre
CE y Trading

Consorcio: Per USA

Cliente
Trading - T:
T
 Diferencias y semejanzas entre
CE y Trading
Criterios Consorcio Trading
Trato directo con el cliente Si Si
Usa intermediario? No No, l es un
intermediario
Lucra No Por qu? Si
Cul genera ms cambios Cambio total Tambin genera
en la mentalidad de de paradigmas algunos cambios
productor Mype?
Cul ser ms factible de Ms Ms simple
aplicar? complicado
Cul ser mejor? Depende Depende
 Participantes de una Franquicia
Determine cul es el correcto significado

Es el que cede a cambio de unas

determinadas compensaciones
econmicas el derecho del negocio
Franquicia
dor o Es aquel que entrega a su aportacin
franquicia financiera (derecho inicial ms una
nte regala mensual -un porcentaje fijo de la
Franquicia
facturacin promedio de la empresa-) y
do
se compromete a seguir las normas,
sistemas y procedimientos del
franquiciador
 Sesin N 5 y 6
Los procesos en las organizaciones

AGENDA DEL DA:

Conceptos bsicos relacionados a los procesos:
(Proceso, cmo se establecen, componentes, CRT, proceso estratgico, herramientas)
Importancia de los procesos estratgicos
Enfoques efectivos:
(Mejoramiento continuo, CLV y CRM)
Caso de estudio
 Concepto de proceso

Cules de los siguientes conceptos est errado?

1. Los procesos estn constituidos por una sucesin de etapas y Verdadero

actividades de procesamiento que hacen que determinados
elementos de entrada (Input) se transformen en elementos finales
(Output)
2. Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un Verdadero
insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un
cliente externo o interno
3. Grupo de tareas lgicamente relacionadas que empleen los Verdadero
recursos de la organizacin para dar resultados definidos en
apoyo de los objetivos de la organizacin
4. Nuestra vida diaria est llena de procesos, desde el hecho de Verdadero
levantarnos, ir al trabajo, ir a estudiar, ir de vacaciones, hasta en realidad
descansar por la noche. De igual manera, las fbricas y las no hay
empresas de comercializacin o servicio tienen que desarrollar ninguno
toda una serie de pasos (fabricacin, entrega y servicios) errado
 Cmo se establecen los procesos de
trabajo?
Las empresas competitivas establecen sus procesos con el
apoyo de personal capacitado, buscando la solucin de
inconformidades, escuchando y respetando las diversas
posiciones; porque reconocen la trascendencia de esta
actividad.
Comente algunas recomendaciones para establecer
procesos?
Hay que saber para qu se hace.
Cmo se hace.
Debemos establecer controles y seguimientos que den
valor agregado.
Hay que combinar procedimientos de trabajo,
debidamente analizados y preparados, gracias al
apoyo de los expertos tcnicos y los colaboradores que
realizan las actividades de forma rutinaria.
 Componentes de los procesos
Cuntos son y cules son?: Son 3
Input
Actividades de transformacin
Output
 CRT

Cul es la frmula?

Qu es el CRT? Qu significa si es menor a 1? Qu significa si es

mayor de 1?
En los siguientes ejemplos el CRT es mayor o menor a la unidad:
restaurante de parrillada al estilo argentino? mquina de jugo de
naranjas? papa pelada y picada? Canchita serrana de cevichera?
Identificacin de procesos estratgicos

Es muy Todos los

importante que procesos en una
un empresa son
microempresario importantes,
ubique los pero los
procesos estratgicos son
estratgicos de la clave del
su negocio xito

A continuacin se muestran diversos ejemplos de empresas, usted deber

determinar un ejemplo de un proceso regular y uno estratgico
Identificacin de procesos estratgicos
Empresa Proceso Ej. de Proceso
estratgico regular
Empresa Elaboracin, emisin y Administracin de
aseguradora cobertura de plizas personal
Empresa Elaboracin de planos y Contabilidad
constructora proceso de obras
Compaa de Administracin de los Limpieza
aviacin vuelos y el proceso de
los mismos
Restaurante El proceso de Seguridad
elaboracin de comida
y de atencin al pblico
Car wash Lavado de vehculos Pago de planillas
Empresa de Proteccin y custodia Preparacin de
seguridad almuerzo para el
personal
Estudio contable Llevar la contabilidad Contratacin de
de sus clientes personal
Herramientas para mejorar procesos

Lluvia de
ideas

Diagrama
de causa- Flujo-grama
efecto

Diagrama
de Pareto

Identifique cul es el nombre de cada herramienta

 Herramientas para mejorar procesos
a. Lluvia de ideas b. Flujo-grama c. Diagrama de Pareto d. Diagrama de causa

C C
A

C
B D
C
Responda en equipo las siguientes preguntas

1. Diferencia entre Reingeniera y Calidad Total?

(Cuadro comparativo con 2-3 criterios)
2. Describa 5 ejemplos reales donde se pueda aplicar la
El docente dictar
regla de Pareto (No es vlido desarrollar ejemplos de
clase o del material)
algunos casos y
3. Elabore un flujo-grama (usando slo rectngulos) de
usted deber
su vida desde las 06 hasta las 14 horas
4. Describa 5 ejemplos donde el CRT arroje que el
desarrollarlos en equipo.
output sufri una disminucin en relacin al input (No
es vlido desarrollar ejemplos de clase o del material)
 Importancia

La localizacin y manejo de los procesos

estratgicos son importantes porque permiten:
Tener una visin del negocio.
Tener un propsito cuantitativo y cualitativo
de cada uno de ellos.
Maximizar los beneficios para la empresa.
Gestionar el negocio de forma ms eficiente y
eficaz.
Estimular al potencial humano.
En conclusin, tenerlos bajo control nos
permitir mejorarlos continuamente (Calidad
Total) o cambiarlos rpida, radical y
dramticamente (Reingeniera).
 CLV y CRM

Customer lifetime value Customer relationship

Filosofa para fidelizar al cliente management
Es ms fcil complacer a un Busca el desarrollo de las
cliente actual que intentar relaciones
recuperar a un cliente Marketing relacional
insatisfecho Base de datos
Caso: Wong Beneficios en cada compra
Ej: Tarjeta Bonus, Tecnologa
GPS para ubicacin de clientes,
cerveza y MMS

CLV CRM
 Caso de estudio
La corporacin de servicios de salud Mdicos Amigos S.A.C. decide fundar un
policlnico que brindar asistencia mdica a los pobladores de las zonas
econmicamente carentes de Lima, especialmente en los aspectos neurolgicos y
traumatolgicos. La particularidad es que el objetivo es dar la misma calidad de
servicio que en cualquiera de las clnicas privadas de prestigio que posee esta
corporacin, a precios realmente simblicos.

Se cuenta con el apoyo financiero de una fundacin Suiza para edificar el local de la
clnica y tambin de importantes proveedores de equipos mdicos del extranjero.
Los recursos necesarios para el pago de personal mdico y asistencial, para los
gastos corrientes y para la compra de los implementos requeridos se obtendrn de
las utilidades de las clnicas privadas que posee la corporacin.

Como el objetivo es servir a poblacin que verdaderamente lo necesite, un elemento

importante es elaborar una base de datos confiable de los pacientes cuya condicin
econmica justifique que sean beneficiados por esta atencin y evitar que personas
con capacidad de pago quieran hacer uso de este policlnico.

El establecimiento de esta base de datos es entonces un proceso de trabajo

fundamental, as como la constatacin de los resultados esperados en la mejora de
salud de los pacientes tratados.
 Preguntas adicionales del caso

1. Elabore un flujo-grama de las principales actividades que deber

El docente dictar
tener el proceso de elaboracin de la base de datos para que
sea realmente confiable.

2. Elabore unaalgunos casosqueycontribuya con el

ficha de datos recomendados

usted deber
desarrollo del CRM planteado por esta organizacin.

3. Suponga que usted est a cargo de la capacitacin del personal

de desarrollarlos
atencin al pblico en esta enorganizacin
equipo. Cmo los
convencera del valor real de un cliente utilizando la
herramienta CLV?
 Sesin N 7
La eficiencia, eficacia y efectividad

AGENDA DEL DA:

Definiciones
Tendencias
Dinmicas de aplicacin
Medicin de la eficiencia y eficacia de los procesos
 Las 3E de la productividad

Eficiente
Efectivo
Eficacia
Efectividad
Eficaz
Son 3E o 7E?
Efectiva
Eficiencia
 Las 3E de la productividad

Cules son los cuatro recursos de una empresa?

Antes de definir la eficiencia y eficacia es importante comprender
cules son los recursos que administra una empresa.
En trminos generales las organizaciones tienen cuatro recursos
Cules son?... Debe tomar en cuenta que los recursos son
comprables y controlables.

Recursos materiales (Computadoras, muebles,

etc.)
Recursos financieros (Capital)
Sistemas (Tecnologa, software, etc.)
Potencial humano (Mal llamado recursos
humanos son los colaboradores)
 Las 3E de la productividad

Relacin entre eficiencia, eficacia, eficiente y eficaz

Ordene las palabras en el siguiente recuadro

Eficacia Eficiencia

una persona puede por lo tanto actan

ser con

Eficiente Eficiencia
________________?
Eficaz Eficacia
________________?
 Las 3E de la productividad

Relacin entre eficiencia, eficacia, eficiente y eficaz

Enlace la frase con la palabra que guarde relacin

Eficiente Eficaz

Es efectuar un buen trabajo Es cumplir la

utilizando los menores meta/objetivo sin
recursos factibles / ptimos importar la cantidad de
recursos invertidos.
 Las 3E de la productividad

Relacin entre eficiencia, eficacia y efectividad

Tiempo
Eficiencia Eficacia EFECTIVIDAD
oportuno
EFECTIVIDAD

Qu significa momento oportuno instante

solicitado o antes de tiempo?

LasFinalmente
personas Cul es la relacin
que actan de efectivosern
con efectividad y
efectiva?
efectivos (hombre) o efectivas (mujeres)
 Las 3E de la productividad

Ejercicios de comprobacin

Eficaci
a Eficiencia
 Cundo soy eficiente o eficaz?
EFICIENCIA
1. nfasis en los medios.
2. Alcanzar objetivos.
3. Salvaguardar los recursos.
4. Cumplir tareas y obligaciones.
5. Asistir a la iglesia.
6. Ganar el partido.
Hacer correctamente las cosas.
...
Cul lnea est en Sexta:
una columna incorrecta?
EFICACIA
1. nfasis en los resultados.
2. Resolver problemas.
3. Lograr las metas planteadas.
4. Obtener resultados.
5. Prctica de los valores religiosos.
6. Jugar ftbol con arte.
Hacer las cosas correctas.
Segunda:
Segunda:
Alcanzar
Alcanzar objetivo
objetivos (Eficacia)
s (Eficacia)
Resolver problemas (Eficiencia)
Resolver problemas (Eficiencia)
Ganar el partido (Eficacia)Jugar ftbol con arte (Eficiencia)
Sexta:
Ganar el partido (Eficacia)
Jugar ftbol con arte (Eficiencia)
 Eficiencia vs eficacia

Cul es mejor para todos los contextos?

Depende
del contexto
 Eficiencia vs eficacia (Caso N 1)
Estados Unidos vs. Rusia

Hace muchas dcadas los dos pases competan por enviar al

primer hombre al espacio, esta competencia inclua el
cumplimiento de una serie de actividades, entre ellas la
necesidad de entregarle al astronauta un medio de escritura.
Pero como todos sabemos los lapiceros no pueden escribir en el
espacio, principalmente por la falta de gravedad.

Ante esta necesidad el gobierno estadounidense, a travs de la

NASA, contrataron a la compaa Anderson Consulting (ahora
Accenture) para que investigue y produzca el medio de escritura
buscado. La inversin Estadounidense ascendi a US$ 120
Millones para obtener un lapicero que puede escribir en el
espacio

Por su parte Rusia, con sus acostumbradas polticas de

austeridad, decidi enviar simplemente un lpiz!!! Qu irona
Pasado los aos pudo obtener la tecnologa de forma
 Eficiencia vs eficacia (Caso N 1)

Responda las siguientes preguntas:

Unin sovitica fue eficaz o eficiente?
EE. UU. fue eficaz o eficiente?
 Eficiencia vs eficacia (Caso N 2)
Epiro fue una regin de Grecia, que en el ao 295 a.c estaba gobernada,
por Pirro, tal vez el mejor general de esa poca. Enemigo de Roma, el
ejercito de Pirro, compuesto por 25 mil hombres decidi hacer un gran
imperio a costa de ellos, utilizando la novedosa e ingeniosa colaboracin
de los elefantes como una estrategia de una guerra inusual para ese
tiempo. A pesar de que arras a los romanos, Pirro not que la batalla le
haba sido muy costosa, perdi casi un tercio de su ejrcito compuesto por
excelentes soldados, por lo que al ser felicitado, con algaraba y euforia
por sus generales, estos se sorprendieron cuando le oyeron decir: Otra
victoria como esta y volver a Epiro sin un solo hombre. Frase que da
origen al trmino victoria prrica aludido a un gran gasto para un
mediocre triunfo. Pirro realiz una ingente inversin en fuerzas de hombres
y animales, para una victoria injustificada en su trascendencia. Rey
invencible, Pirro encontr una de las muertes ms increbles, a su paso por
una calle, en alegora triunfal, una mujer desde lo alto le arroj, con
certeza y puntera cabal, una teja, que dndole en el centro de la cabeza,
lo mat. Triste y mdico final para un gran guerrero. Un caso contrario
fue el de Lenidas, el hroe espartano, quien con tan solo 300 hombres y
algunos siervos a su servicio, logr detener al ejrcito persa en el
desfiladero de las Termpilas, que segn las fuentes clsicas de los
historiadores griegos, superaban los 250 mil soldados. A pesar de la
 Eficiencia vs eficacia (Caso N 2)
Responda las siguientes preguntas:

Pirro fue eficaz o fue eficiente?_

Lenidas fue eficaz o eficiente?_ _
Se puede ser eficaz, sin ser eficiente?
Se puede ser eficiente, sin ser eficaz?

Eficiencia vs eficacia (Caso N 3)

Cada equipo de trabajo deber elaborar casos empresariales
supuestos donde se evale la eficiencia, eficacia y la efectividad.
 Las 3E

A continuacin se plantea una lista de cuestionamientos, los cuales los

deber resolver en equipo, sustentando su posicin para el debate
1. Existe relacin entre las 7E? Si
2. Se pueden unir por grupos? Si
3. Alguna de las E es prerrequisito de otra? Si
4. Se puede ser eficiente sin ser eficaz, para No
Druker?
5. Se puede ser eficaz sin ser eficiente? Si
6. Cul E guarda ntima relacin con la Eficiencia
utilizacin ptima de los recursos?
7. Cul E guarda ntima relacin con el Eficacia
cumplimiento de la meta-objetivo?
 Las 3E

sigamos la dinmica

8. Cul E engloba a otras, pero implica Efectividad

adicionalmente que los resultados sean
presentados en el momento oportuno?
9. Cul E tiene un distingo por gnero? Efectividad
10.Si una empresa est pasando por un Eficiencia
momento de crisis econmica y financiera, a
cul le debiera dar mayor prioridad: Eficiencia
o eficacia?
11. y si fuese una situacin de bonanza? Eficacia
12.Existen posturas que definen al tiempo Si
como un recurso?
 Sesin N 8
Taller de trabajo sumativo grupal

AGENDA DEL DA:

Reforzamiento de las capacidades alcanzas a la fecha
Sesin N 9
Examen parcial
Sesin N 10
El benchmarking - BM
AGENDA DEL DA:
Definiciones
Etapas
Clases
Dinmicas de aplicacin
 Cul de los siguientes conceptos no guarda relacin con BM?

El benchmarking es un proceso de mejora y aprendizaje continuo y

permanente. Se aplica en las organizaciones competitivas en el mundo
globalizado de hoy. En este aspecto podemos destacar la continuidad; Est
se trata de un proceso que no debe hacerse una sola vez, sino que debe bien
ser permanente, lo que va a permitir que la organizacin se mantenga en
constante superacin frente a la competencia.

Otra definicin importante establece que el benchmarking es la bsqueda

de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo
excelente en el trabajo. De igual forma podemos decir que es una tcnica Est
que nos obliga a hacer buenos negocios, tomando en cuenta el elemento bien
externo que rodea a la organizacin, ya que sin ello no se tendra la
informacin necesaria para poder enfrentar a la competencia.

El benchmarking asegura y fija los objetivos y metas, corrige las Est

estrategias y propone las mejoras en beneficio de la organizacin. bien
 Cul de los siguientes conceptos no guarda relacin con BM?

La definicin formal est basada en la experiencia y en los xitos de Falso

organizaciones referentes, las cuales tienen que ser obligatoriamente Por qu?
competidores directos. Obligatoriamente

En esta definicin el BM es aplicable a las reas de la organizacin cuyas

funciones estn orientadas hacia las operaciones; es decir, incidir en la
comprensin de las prcticas con el objetivo de determinar un estndar
de medicin que permita comparar resultados. Estas mediciones no Est
consisten solamente en algo que pueda cuantificarse primero y bien
comprenderse despus, sino en saber exactamente qu es lo que se
est haciendo en la organizacin para lograr el desempeo excelente, la
mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie.

Es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra eficiencia en Falso

trminos de productividad y/o calidad. Esta comparacin deber ser Por qu?
exclusivamente con otras organizaciones. Exclusivamente

Debe ser una actividad muy proactiva, ya que depende del empeo Est
puesto por los socios del BM para obtener la cooperacin del equipo. bien
 5 Etapas

Decidir a qu proceso se le har

BM
Constituir un equipo de BM
Identificar quines sern los socios
del BM
Recopilar y analizar la informacin
de BM
Actuar
Lea en equipo las seis etapas y est preparado porque el docente
elegir a un representante para exponer
 4 Clases de BM
a) Se puede realizar entre diversas reas de la
misma organizacin
BM interno
b) Este BM es muy parecido al competitivo y al
funcional y se concentra principalmente en
procesos
BM
competitivo c) Se realiza con competidores directos. Debemos
tener cuidado en investigar la ventaja competitiva
BM (diferenciacin lograda en el mercado que sea
funcional difcil de copiar en el corto plazo), sino
concentrarnos en el cmo lo ha logrado

d) Se concentra principalmente en la investigacin

de competidores que no sean directos.
BM Probablemente ser ms sencillo lidiar con las
reservas de informacin
genrico
e) Se realiza con funciones similares dentro de la
Enlace las frasesinstitucin
con los recuadros respectivos
 Caso No 1

Elabore con su equipo ___ ejemplos de

BM reales y factibles para el mercado
peruano.
Las organizaciones que usted incluya en
los ejemplos, deben ser grandes empresas
y corporaciones
Nombres de los socios:
______________________
En qu consistira?:
________________________
Tipo de BM:
_______________________________
 Caso No 2
El banco Nuevo Per se enfoca hacia los clientes de la micro y
pequea empresa (MYPE), especialmente en los prstamos para
capital de trabajo, para renovacin de activo fijo y en las cuentas de
ahorro y depsitos a plazo fijo en moneda nacional. El banco quiere
lograr una penetracin efectiva en los prstamos de consumo y en
tarjeta de crdito para sus clientes MYPE.

Los directivos planean llevar a cabo este proyecto en el plazo ms

rpido posible, pero sin dejar ningn cabo suelto. Se desea no solo
tener productos con beneficios muy apreciables respecto de la
competencia, sino lograr el mejor nivel de confiabilidad y eficiencia
en las diferentes etapas del proceso de otorgamiento de estos
productos del activo.
 Caso No 2

1. Qu ventajas dara la utilizacin del BM para la

implantacin de estos nuevos productos en el banco Nuevo
Per?
2. Qu tipo de BM debe emplearse en este caso? Sustente la
respuesta.
3. Describa claramente los factores claves que se analizarn en
este caso para hacer lo ms provechoso posible el uso del
BM.
4. En qu aspectos concretos se medir la eficiencia lograda
en el desarrollo de estos dos nuevos productos? Sustente la
respuesta.
5. En qu aspectos concretos se medir la eficacia obtenida a
travs de estos dos nuevos productos para el banco?
Sustente la respuesta.
 Sesin N 11
Tendencias modernas de gestin

AGENDA DEL DA:

Posibilidades a aplicar
Definiciones
Caractersticas
 Corporacin
horizontal

Tendencias
efectivas
Tendencias
efectivas
ISO UEN
(International (Unidades
organization estratgicas
for standarization) de negocios)
 Conceptos claves
a) Esta denominacin se genera como consecuencia
de un excesivo crecimiento de las jerarquas.
Optar por esta opcin permitir afrontar ms
rpidamente las exigencias del mercado
Corporacio
nes b) Es un tipo de estructura moderna
Horizontale
s c) Hace ms flexibles las relaciones funcionales
entre las diferentes reas, agiliza la toma de
decisiones y contribuye con las existencias de
ISO equipos de trabajo altamente eficaces y
coordinados con una comunicacin cercana a
la jefatura

d) Es una opcin que utiliza una empresa que ha

UEN logrado tener varias lneas dentro de su mismo
negocio

e) Guarda relacin con la departamentalizacin por

tipo de producto / tipo de mercado / territorio
Enlace las frasesgeogrfico
con los recuadros respectivos
 Conceptos claves

a) Es una institucin no gubernamental que define

normas, que a pesar de ser de aplicacin
Corporacio
voluntaria para cualquier empresa, es obligatoria
nes
para sus miembros
Horizontale
s
b) Supermercados peruanos tiene formatos como
por ejemplo: Plaza Vea, Super Vea, Vivanda, San
Jorge y Mass
ISO
c) Ifb ofrece servicios de Pre-grado, programas para
cajeros, cursos de especializacin, etc

UEN d) Esta modalidad permite mayor cercana y

comunicacin entre las jefaturas y sus
colaboradores

Enlace las frases con los recuadros respectivos

 Conceptos claves
a) El grupo IBK cuenta con empresas como por
ejemplo Interbank, Inteligo, Urbi, Cineplanet,
Bembos, Interseguro, Interfondos, Real Plaza,
Casa Andina, etc
Corporacio
nes
b) La competitividad mundial ha obligado a las
Horizontale
empresas a cambiar, como nica forma de ser
s
consideradas o tomadas en cuenta. Este cambio
est basado en la calidad
ISO
c) Son certificados y al mismo tiempo es una
institucin que fue creada como rgano consultivo
de las naciones unidas, con la finalidad de
promover el desarrollo de la estandarizacin y las
UEN actividades relacionadas en el mundo para
facilitar el intercambio de servicios y bienes, as
como para promover la cooperacin en todo lo
concerniente a lo cientfico, intelectual,
tecnolgico y econmico
Enlace las frases con los recuadros respectivos
 Corporaciones horizontales
Las estructuras muy
verticales producen
respuestas tardas a los
problemas, crean controles
innecesarios y obstaculizan el
buen flujo de la informacin.

Las estructuras achatadas facilitan el

empleo de los equipos de alto desempeo,
resuelven oportunamente los problemas y
trabajan con un sentido claro de
colaboracin entre las distintas reas de la
empresa

Cul de estos dos tringulos se relaciona con las

corporaciones horizontales? Por qu?
 Corporaciones horizontales - CH

Directivos
con visin
Equipos de moderna de Lderes
trabajo con estructuras participativo
alto nivel de orgnicas sy
coordinaci facilitadores
n del trabajo

Personal
Procesos de
diestro y
trabajo
mejor
efectivos
motivado

Requisitos
Personal para las
capaz de Sistemas
realizar
estructur informticos
distintas as eficientes
tareas horizontal
es

Discuta con su equipo y explique cada requisito

 Caractersticas de las CH
Contar con directivos dispuestos a no crear estructuras
organizacionales paquidrmicas

Contar con lderes que sepan adoptar un nuevo papel

Contar con personal operativo eficiente y debidamente motivado

Contar con procesos claros que generen utilidad a la empresa

Contar con sistemas informticos muy eficientes

Personal capaz de comprender y alternar distintas tareas

Equipos de trabajo con alta capacidad de coordinacin entre s

Discuta con su equipo y explique cada

caracterstica
Caractersticas de las UEN
Contar con productos demandados por clientes
importantes para la empresa y que requieren
atencin especial
Cada una de las UEN debe ser capaz de establecer
planes propios y diferenciados
Cada una de las UEN debe poseer sus propias
estructuras de recursos, personal, procedimientos
de trabajo, equipos

Representar un proceso clave para la empresa

Tener mbitos de accin claramente

dimensionados

Discuta con su equipo y explique cada

caracterstica
 ISO
Existen muchos ISO nombre aquellos que estn definidos en el
libro: 9000, 14000, 18000 y 22000

a) Es una serie de ISO emitida por la International

organization for standarization

b) Relacionada a la calidad de procesos

ISO 9 000
c) Relacionada a la problemtica ambiental

ISO 14 000 d) Relacionada con la reduccin de la contaminacin

e) Es un ISO que no asegura productos de calidad,

pero s procesos de calidad que reduzcan los
errores en el producto final

Enlace las frases con los recuadros respectivos

 Caso No 1
La organizacin Agro del Per S.A.C. tiene 12 aos dedicndose a la
elaboracin de encurtidos enlatados y ha logrado una experiencia muy rica
y positiva en el mercado nacional. Sus productos han generado una marca
muy reconocida y tiene como principales clientes a los mejores
supermercados del pas.
Durante este tiempo, la gerencia general ha estado a cargo de David
Rentera, que al cumplir los 64 aos ha decidido dejar este puesto en
manos de su hijo Roberto, de 35 aos, ingeniero agroindustrial con estudios
de postgrado en Inglaterra y EE.UU., y que lo ha acompaado en el
desarrollo de esta empresa. Roberto tiene su esquema ya pensado de
cmo seguir llevndola adelante y planea ingresar en el mercado
norteamericano a travs de cadenas de medianos comercios minoristas,
especialmente con los esprragos, as como sus tradicionales encurtidos en
las ciudades norteamericanas donde se concentran los migrantes peruanos.
Asimismo se propone incursionar paulatina pero firmemente en el mercado
de concentrados de ctricos para la exportacin y para ello ya tiene definido
el proyecto de instalacin de una planta procesadora en Piura.
 Caso No 1

1. Cmo se debe aplicar el UEN para los proyectos venideros

en esta empresa?
2. Cules son las caractersticas como ejecutivo clave que
tiene que aplicar Roberto Rentera para efectuar con
eficacia el trnsito de empresa prestigiosa en el mercado
peruano a una organizacin exportadora?
3. Por qu la aplicacin de los principios de la calidad total
son esenciales para lograr los objetivos fijados en los
nuevos planes de Agro del Per S.A.C.?
4. Cules seran las funciones representativas de las UEN que
pueden establecerse en Agro del Per S.A.C.?
5. El nfasis que le dio David Rentera de concentrarse solo
en el mercado nacional fue acertado? Sustente la respuesta.
 Sesin No 12
Empowerment

AGENDA DEL DA:

Definiciones
Niveles de empowerment
Comportamiento de la empresa sin empowerment
Resultados negativos de la empresa sin empowerment
Comportamiento de las empresas que aplicaron empowerment
Resultados positivos de las empresas que aplicaron el empowerment
Elementos vitales para la aplicacin del empowerment
 Cul de los siguientes conceptos est equivocado?

Se ha convertido en una las herramientas ms estratgicas utilizadas en

el mundo moderno de la administracin, por cuanto equivale a que los
directivos deleguen poder y autoridad a sus colaboradores en Est bien
determinadas funciones, con la finalidad de que adopten
responsabilidades en el desempeo de sus labores, basadas en la
confianza.

El ejecutivo debe estar seguro de que la confianza depositada en el

trabajador le va a brindar seguridad y tranquilidad; en caso contrario, lo
Est bien
que va a suceder es que el colaborador tomar decisiones equivocadas,
acarreando como consecuencia problemas para la organizacin.

Empowerment es dar o conceder poder, facultar, habilitar, capacitar, Incorrecto

autorizar, dar poderes de permitir, otorgar el derecho (o la facultad) de Por qu?
conferir poderes con la finalidad que las decisiones se tomen de forma (de forma
conjunta entre el jefe y el colaborador que recibi el Empowerment conjunta)
 Cul de los siguientes conceptos est equivocado?

Dentro del contexto de la competitividad las organizaciones requieren

que los ejecutivos deleguen poder. Si ello no ocurre es contraproducente
porque con ello distraen un precioso tiempo que pueden emplear en otras Est bien
funciones y decisiones muy importantes para el manejo ejecutivo y para
poder enfrentar a la formidable competencia contempornea.

Dentro de los modelos de mejora continua y aseguramiento de la calidad,

el empowerment es una de las herramientas fundamentales para Est bien
alcanzar la calidad total. Por qu?

Es por estas razones que el empowerment se convierte en una de las

herramientas estratgicas que las organizaciones no pueden ni deben
dejar de utilizar, ya que ello conlleva el fortalecimiento de la esencia del Est bien
liderazgo que, como se sabe, es el elemento indispensable para poder
desenvolverse con eficiencia y eficacia. Su manejo da sentido al trabajo
en equipo y va a permitir que la calidad total deje de ser una filosofa
motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en una filosofa
funcional, actuante y real.
 Niveles de empowerment

Nivel 1: Cadena de autoridad

Nivel 5: Alto nivel de

Empowerment
Nivel 2: El lder es central

Nivel 3: Transicin

Nivel 6: Excelente nivel

Nivel 4: Colaboracin de empowerment

Leyenda: = Lder = Miembro del grupo = Miembro

comprometido con el
Empowerment
Comportamiento de la empresa sin
empowerment
Los puestos que ocupan los colaboradores pertenecen nica
y exclusivamente a la empresa,
Los colaboradores slo se limitan a recibir rdenes,
perdiendo todo sentido de la creatividad e innovacin.
Los colaboradores sienten que sus puestos no son
importantes para la empresa.
No saben si las funciones que realizan estn bien o mal, por
cuanto no hay inters en lo que efectan.
No tienen derecho a opinar, por lo tanto siempre tienen que
quedarse callados.
La empresa tiene poco o ningn control sobre lo que los
colaboradores realizan en sus puestos.

Discuta con su equipo y explique cada concepto

Resultados negativos de la empresa
sin empowerment
Los colaboradores se dedican a realizar funciones repetitivas y sin
ninguna importancia desde la perspectiva de la empresa.
Se presentan muchas confusiones por las marchas y contramarchas de
los jefes.
Existe una falta total de confianza de la organizacin hacia los
subordinados.
No se toman en cuenta las opiniones de los colaboradores; por lo tanto,
no hay contribucin de parte de ellos en la toma de decisiones.

Los colaboradores no saben si su desempeo es satisfactorio o no.

Existe una total incomunicacin dentro de la empresa, lo que da lugar a

no saber lo que est sucediendo dentro de ella.

No se da crdito a los colaboradores por sus ideas o esfuerzos, todo

suceso bueno o malo pasa desapercibido.

Discuta con su equipo y explique

Comportamiento de las empresas que
aplicaron empowerment
Para la organizacin el puesto le pertenece a cada
colaborador, dando lugar a que este se sienta importante y
reconocido.
El colaborador siente que es l, y no el jefe o supervisor, el
responsable de las funciones que realiza; las conoce muy
bien y las cumple a cabalidad.
El puesto genera valor, es decir que el subordinado se siente
con el deber de cumplirlas de la manera ms eficiente.
Los colaboradores saben dnde estn ubicados en todo
momento porque existe una comunicacin bastante fluida y
oportuna.
Los colaboradores que tienen poder y autoridad conocen
perfectamente la forma en que se desarrollan las cosas.
El puesto llega a ser parte de lo que la persona es; es decir
el colaborador hace el puesto y no el puesto a l.

El colaboradortiene el control sobre lo que realiza.

Discuta con su equipo y explique

Resultados positivos de las empresas
que aplicaron el empowerment
La organizacin reconoce el trabajo realizado.
Al existir confianza, los colaboradores efectan ms
trabajos.
El trabajo realizado puede medirse y evaluarse para
detectar posibles fallas.
Todo trabajo efectuado significa un reto para mejorarlo cada
vez ms.
El colaborador se vuelve ms creativo e innovador por la
confianza depositada en l.
El subordinado contribuye enormemente en la toma de
decisiones.
Los subordinados participan activamente del trabajo en
equipo, siendo esto esencial para la consecucin de
cualquier tipo de metas que la organizacin quiera lograr.
La organizacin sabe reconocer y apreciar las tareas
realizadas por sus subordinados, logrando con ello que
estos se identifiquen con ella y le sean leales.
Al tener amplio apoyo de parte de la organizacin, los
subordinados desarrollan ampliamente todos sus
conocimientos y habilidades en el desempeo de sus
funciones.
Elementos vitales para la aplicacin
del empowerment

El primero se refiere a las relaciones o

interacciones que deben existir de
manera real y efectiva dentro de la
organizacin y que sern
indispensables para que se entienda
esta herramienta.

Compromiso para evaluar

si verdaderamente los Disciplina en el
trabajadores aceptan o cumplimiento de las
no el reto que van a obligaciones.
asumir.
 Caso No 1
Cuando se ingresa a laborar a una empresa, una de las aspiraciones de todo trabajador
es alcanzar los niveles jerrquicos ms altos dentro de ella, lo cual conlleva a reflexionar
en lo que se debe hacer para lograrlo. La regla fundamental es saber acatar y cumplir las
rdenes que emanan de los jefes respectivos para el cumplimiento de las funciones que le
corresponden; ser honestos y responsables en lo que hacen; ser proactivos y asertivos.
Pero, a la vez, exigir respeto en el trato y confianza plena en l. Sin embargo, qu hace
este trabajador cuando efectivamente alcanza sus objetivos y llega ser un alto ejecutivo de
la organizacin? Lamentablemente se olvida cmo fue tratado y se vuelve un jefe
intransigente con sus subordinados.

Esta situacin es la que vemos en la actualidad en muchas empresas y que origina que el
poder sea ejercido solamente por un pequeo grupo de ejecutivos que acaparan el poder
y no dejan que los subordinados se desarrollen y aporten lo que saben en beneficio de la
organizacin. El sndrome de Cronos es uno de los factores que causan que las empresas
no logren alcanzar ptimos resultados en su gestin, un mal que debe extirparse para
conseguir el desarrollo.

Tal como hemos descrito lneas arriba, en las empresas el poder se obtiene en la medida
en que se asciende de cargo. Una vez conseguida la ms alta jerarqua cuesta aceptar
perderla, por lo cual el ejecutivo se aferra a su puesto de una manera totalmente
enfermiza, haciendo todo lo que est a su alcance para evitar ser desplazado. Como
podemos apreciar, este tipo de gerentes impiden que sus subordinados puedan
desarrollarse y terminen por ocupar su puesto.
 Caso No 1

1. A su criterio, por qu es importante el

empowerment?
2. Por qu se dice que la confianza es esencial para
la aplicacin del empowerment?
3. Cules seran las ventajas ms significativas de
una organizacin en la ejecucin del
empowerment?
4. Qu otros elementos aportara usted para una
mejor aplicacin del empowerment?
 Sesin No 13
Dinmicas de aplicacin coaching y mentoring

AGENDA DEL DA:

Definiciones
Similitudes y diferencias
 Cul es mejor?

Las organizaciones modernas tienen

en el coaching y el mentoring dos
herramientas muy eficaces para
posibilitar el desarrollo de las
competencias de sus trabajadores
claves. Si bien es cierto que tienenMejorar el
dos significados distintos, ambasdesempeo
estn directamente
Coaching vinculadas con de las
Mentoring
personas
las estrategias para desarrollar yclaves para
mantener a los colaboradores quela empresa
sern los futuros lderes de la
empresa, sobre cuyos hombros
recaer la responsabilidad de
salvaguardar el progreso interno y el
prestigio en el mercado.
 a) El
Concepto
_____________ se trata de un conjunto de
actividades que desarrollan un responsable
(____________) encargado de lograr que otro
individuo u otros individuos alcancen un desempeo
Coaching superior en la organizacin, mediante el cambio
notorio de sus hbitos, comportamiento y actitudes.

b) El ____________ es el conjunto de actividades que

Coach permiten que el denominado __________ logre el
crecimiento de las personas mediante la
transferencia de sus conocimientos y experiencia en
el campo especfico en el cual sus tutoriados
Mentoring requieren de su apoyo.

c)
El __________ se involucra directamente brindando
consejos, recomendaciones y sugerencias a las
Mentor personas que est formando. Precisamente en este
campo la buena experiencia por parte del
__________ juega un papel decisivo, porque es all
donde se encuentra la fuente til de las sugerencias
Enlace las frases con los
que puede recuadros respectivos
proporcionar.
 Construir una relacin de confianza con la
persona o personas bajo su orientacin
Efectuar el diagnstico preciso de las
habilidades y debilidades de sus asesorados,
y saber vincularlos con los objetivos y cultura
corporativa de la organizacin
Aplicar la metodologa adecuada para conocer
claramente a sus asesorados
Desarrollar el plan de perfeccionamiento y
validacin de resultados
Monitoreo de cierre y plan de seguimiento
permanente

Importancia del
coaching

Discuta con su equipo y explique

 Es una relacin altamente focalizada (uno a uno)
establecida entre dos personas
El proceso de mentoring es una estrategia clave
por parte de la empresa
Capacidad reflexiva en ambas partes
Capacidad de transformacin
Incidir en la bsqueda de pro-actividad en la
propia mejora
Humildad y sencillez en el aprendizaje

Importancia del
mentoring

Discuta con su equipo y explique

 Videos de aplicacin
El docente decidir los videos apropiados a utilizar
 Comparaciones prcticas
Luego de haber proyectado los videos y discutido los temas
planteados en el libro, desarrolle y cuadro comparativo

Criterio de Coaching Mentoring

comparacin
 Comparaciones prcticas
Criterio de Coaching Mentoring
comparacin
 Comparaciones prcticas
Criterio de Coaching Mentoring
comparacin
Tarea para la siguiente sesin

La prxima semana cada

equipo deber elaborar sus
propias diapositivas de la
sesin No 14:
TEMA 1: Gestin moderna de
procesos
TEMA 2: Sistemas de control de la
gestin estratgica
El material presentado
deber estar basado
estrictamente en el libro de
consulta oficial. Podrn
aumentar algn video corto
 Sesin No 14
Gestin moderna de procesos
y Sistemas de control de la
gestin estratgica
AGENDA DEL DA:
TEMA 1: Gestin moderna de procesos
Herramientas de gestin de los procesos
Objetivos
Indicadores de gestin

TEMA 2: Sistemas de control de la gestin estratgica

Gestin del sistema operativo de la empresa
 Sesin No 15
Taller de trabajo sumativo grupal
Sesin No 16-17
Trabajo final
Sesin No 18
Examen final