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GESTION POR PROCESOS

EXPOSITOR:

Ing. Mendiolaza Cabrera, Maria Teresa


Gestin por Procesos
GESTIONAR = Consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organiza-


cin basndose en los Procesos.
La Gestin por Procesos se convierte en el pilar clave de la gestin
organizacional en la medida que la empresa utilice los procesos como
la forma de organizar el trabajo.

Gestin Organizacional

Gestin
por
procesos

Las Organizaciones son tan eficientes como lo son sus Procesos.


Entonces, Para qu la Gestin
por Procesos?

Mejora continua de las actividades

desarrolladas

Reducir la variabilidad innecesaria

Eliminar las ineficiencias asociadas a la

repetitividad de las actividades

Optimizar el empleo de los recursos


* Como puedes Documentar una
Gestin por Procesos *

1. LaDireccin
1. La Direccin debe
debe Definir
Definir su Misin
su Misin y
y Visin.
Visin.
2. Identificar Clientes y sus necesidades
3. Desarrollar el Mapa de Procesos
4. Describir y Documentar procesos
5. Diagramar procesos
6. Anlisis de datos y mejora del proceso
7. Establecimiento de Planes a Largo,
mediano y corto plazo.
1. Definir la MISION y VISION

La Misin debe responder a:


Quienes somos.
Que hacemos?
Con qu fin.
Para quin lo hacemos.
Cmo vamos a lograr esta misin.

La Visin.
Se entiende por Visin el conjunto de afirmaciones
que describen el tipo de organizacin que se desea
ser en un futuro y que, por tanto, condiciona la clase
de entidad que se ha de ser en la actualidad.
2. Conocer al Cliente y sus
Necesidades

El Objetivo de la organizacin:
Como satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente.
Sus requisitos y exigencias.
Sus expectativas incluso de
postventa

Definir sus Productos /Servicios


3. Desarrollar el mapa de procesos

Procesos estratgicos de Gestin


Procesos que orientan y dirigen los
procesos clave y de soporte
Procesos clave de Realizacin
La razn de ser de nuestra empresa o
unidad, el objetivo principal de
actividad
Procesos de soporte:
Los que apoyan a uno o ms de
nuestros procesos clave
PRODUCCIN DE AZUFRE PARA USO AGRICOLO E
INDUSTRIAL
MAPA DE PROCESOS INTERACCION DE LOS PROCESO
4. Descripcin y Documentacin
de cada proceso

- Titulo : Identifica el Proceso.


- Objetivo : Descripcin breve y concisa del objetivo del
proceso.
Entrada: Elementos a transformar.
Salida: Producto o servicio creado por el proceso.
Propietario: Responsable del proceso.
- Cliente: Para quin hacemos el proceso.
- Proveedor: Quin abastece al proceso.
- Inicio: Primera actividad del proceso.
- Fin: Qu es lo ltimo que se hace.
4. Descripcin y Documentacin
de un Proceso
No olvidemos el DIAGRAMA DE CARACTERIZACIN:
5. Diagramar procesos

Para la representacin de las actividades de los


procesos:
DIAGRAMAS DE FLUJO
Herramienta de representacin grfica
Aplicacin a cualquier secuencia de
actividades que se repita cclicamente
Para que sea til debe ser:
Flexible
Sencillo
Nivel de detalle: macro, medio, micro
5. Diagramar procesos

Cual es la Utilidad cuando representamos un


proceso a travs de un Diagrama de Flujo ??
Comprender un proceso

Papel/responsabilidad cada agente

Formar a las personas

Recordatorio

Identificar problemas y oportunidades para la mejora


del proceso

Clarificar la relacin cliente proveedor


ALMACENAMIENTO Y
DISTRIBUCIN
ALMACENAMIENTO DE
MATERIAL
DESPACHO Y DISTRIBUCIN
MAPA DE PROCESOS Y SU INTERRELACIN

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

GERENCIAGEN ASESOR ASESOR


ERAL LEGAL TCNICO

R
E
Q S
Medicin , Anlisis y Mejora
U A
E T
R I
I S
M Seleccin y F
I rea de Dimensionamiento del A
E Ingeniera Producto C
N C
T I
O O
S Entradas Salidas N
rea de Ventas DISTRIBUCIN
D D
E
ALMACENAMIE E
L NTO Y L
rea de DESPACHO
Importaciones Post
C Venta C
L L
I I
E E
N N
T T
E E

ADMINISTRACIN LOGSTICA MARKETING REA RRHH


Y VENTAS TCNICA
6. Anlisis de datos y mejora del
proceso

Desarrollo de criterios, indicadores y


estndares

Diseo de un calendario de recogida


de datos

Recoleccin y codificacin de datos


Desarrollo de Criterios, Indicadores y
Estndares
Criterio
Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.
Objetivo a evaluar del proceso.
Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos
Indicador
Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto
evaluar su eficiencia.
% de pacientes que esperan menos de 10minutos

Estndares
Grado de cumplimiento del criterio de calidad.
90%
Indicadores
Un indicador es el instrumento cuya aplicacin
muestra la tendencia y las desviacin de una
actividad sujeta a influencias internas y externas con
respecto a una unidad de medida convencional

Los indicadores son relaciones cuantitativas entre


dos cantidades que corresponden a un mismo
fenmeno, o fenmenos que, por s solos no son
relevantes.

Adquieren importancia cuando se les compara con


otros indicadores de la misma naturaleza
correspondientes a perodos anteriores pre
establecidos.
Ejemplos de criterios e
indicadores
Proceso Criterio Indicador
Ofrecer un buen
servicio de atencin Cantidad de personas atendidas a la semana
al pblico

Ofrecer un buen
Eficiencia en atencin a clientes (personas atendidas
servicio de atencin
satisfactoriamente, sin quejas)
Auditoras al publico
de servicios Ofrecer un buen
servicio de atencin
Eficiencia en la atencin de las quejas de los Usuarios
al pblico

Instalaciones limpias
Calidad percibida por los usuarios acerca de las
y adecuadas para la
instalaciones.
atencin al pblico

Gestin de Agilidad en la
Tiempo de respuesta a las inconformidades expresadas
respuesta al usuario
sugerencias por los usuarios
del buzn
Construccin de los
indicadores
Construccin del Frecuencia de
Indicador Meta
indicador medicin
Cantidad de personas atendidas a la Nro de personas atend
Semanalmente ?
semana / Nro de persononas q
solicitaron atencin
personas atendidas
Eficiencia en atencin a clientes Satisfactoriamente / Semanalmente 100%
(personas atendidas eficientemente cantidad depersonas
(sin quejas) atendidas x Semana
Inconformidades
Eficiencia en la atencin de las
Atendidas / Semanalmente 100%
Quejas Inconformidades
Total Inconformidades

% de respuestas
Calidad percibida por los usuarios
satisfactorias/ total de Cada 6 meses 95%
acercade las instalaciones.
encuestados
Tiempo de respuesta a las
Tiempo Promedio de Menos de 48
inconformidades expresadas por los Cada 6 meses
respuesta horas
usuarios
Diseo de un calendario de recogida de
datos
Recoleccin de datos para su
posterior Codificacin
7. Establecimiento de Planes, a largo,
mediano
y corto plazo
Los datos proporcionados por el sistema de indicadores
permiten conocer la situacin actual a la direccin.

En funcin de esta situacin actual, considerando la Misin,


Visin y Valores que ha definido, puede establecer objetivos a
futuro.

POR EJEMPLO: Un Cliente final debe esperar un plazo de tres


meses para recibir su producto:
La direccin ha marcado como objetivos:
Que dentro de un ao tenga que esperar dos meses y
Que dentro de tres aos solo tenga que esperar tres
semanas.
CICLO DE DEMING PHVA
Para todo PROCESO que se quiere Mejorar.
Desarrollamos as nuestros Proyectos?
POR QU PUEDEN FRACAZAR LOS PROYECTOS DE
MEJORA DE PROCESOS
Para concluir, queremos advertir sobre las causas de muchos fracasos
que se producen cuando se trabaja en la mejora de los procesos. Nuestra
experiencia nos ha permitido ver que tratando de evitar su ocurrencia,
aumentan considerablemente las probabilidades de xito de los
proyectos.
Algunas de las causas de fracaso ms comunes que es necesario tener en
cuenta son:

1. Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los lmites


de los procesos a mejorar.
2. No tener una metodologa adecuada para conducir las
reuniones. Las personas que se renen para trabajar en
equipo deben recibir la formacin necesaria para que las
reuniones sean eficaces y motivadoras. Nadie nace sabiendo
trabajar en equipo. Se necesita conocer herramientas para la
solucin de problemas, tcnicas de negociacin, formas de
participacin efectiva, toma de decisiones, etc.

3. Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y


POR QU PUEDEN FRACAZAR LOS PROYECTOS DE
MEJORA DE PROCESOS

4. Recursos humanos inadecuados. Muchas veces las personas


ms capacitadas para realizar la mejora del proceso son las que
menos se pueden distraer de sus deberes normales, y en su
lugar se integran los equipos con personas no adecuadas para el
objetivo.
5. Tardar demasiado: si no se logra terminar la mejora en un
tiempo razonable, el equipo de trabajo y la organizacin entran
en un crculo vicioso de ineficiencia que lleva a que primero las
personas y luego la organizacin abandonen el proyecto.
6. Falta de patrocinio y compromiso de la alta direccin. O por
otro lado, injerencias frecuentes de la direccin en el
funcionamiento del equipo.
7. Campo de accin equivocado: la gente dice que est
mejorando la compaa o el departamento; pero lo que se
mejora es un proceso.
8. Tecno centrismo: la tecnologa es un capacitador clave para
POR QU PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE
MEJORA DE PROCESOS
9. Trabajar en procesos no importantes. Se debera empezar
con los procesos estratgicos de valor agregado, es decir, los
que son crticos para sus clientes y la estrategia comercial.
10. No atender igualmente los procesos de apoyo procesos
que el cliente jams ve pero que ejercen un impacto positivo
en el servicio al cliente.
11. Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo.
12. Falta de planificacin adecuada de las reuniones, falta de
asignacin de roles. Creer que con solo invitar a participar,
reunirse y estudiar un tema est todo hecho.
13. Mal ambiente laboral. Exigir, presionar, criticar las ideas o
propuestas de forma destructiva; competencia entre los
miembros del equipo.
14. Buscar participacin o sugerencias cuando los directivos no
son verdaderos lderes participativos.
GRACIAS!!!