UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE

HIDALGO
INSTITUTO DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA
REA ACADEMICA DE INGENIERA
LICENCIATURA EN INGENIERA CIVIL
GESTIN EMPRESARIAL
CAP 20.- CONTROL EFECTIVO

SEMESTRE 8 GRUPO 1

Catedrtico: M.C. Mayra Rivera Anaya

Cruz Hernndez Montserrat
Herrera Cortes Osvaldo Daro
Lpez Domnguez adrin
Ortiz Betancourt Ebdi Joel
Villegas Soto Mauricio

MINERAL DE LA REFORMA, HIDALGO, 02/MAYO/2017

El significado de control
Las
actividades
reales se
ajusten a
las
actividades
proyectada
s.

Control
Sirve
Sirve a
a los
los
gerentes
gerentes
Tomar
Tomar las
las para
para
medidas
medidas monitorear
monitorear
correctivas
correctivas las
las
actividades.
actividades.
Los pasos del
proceso de
control

Determinar
Determinar si
si
Definicin los
los resultados
resultados
Medir
Medir los
los
de Robert J. resultados.
corresponden
corresponden
resultados. a
Mockler a los
los
parmetros.
parmetros.

Tomar
Establecer
Establecer medidas
El control normas
normas y
y
en cuatro mtodos
mtodos para
para
correctivas
pasos medir
medir el
el .
rendimiento.
rendimiento.
 En un plano ideal, las
metas y objetivos que se
han establecido en el
Establecer proceso de planificacin
estn definidos en
normas y trminos claros y
mtodos para mensurables, que incluyen
medir el fechas lmite especficas.
rendimiento.
 Al igual que todos los
dems aspectos del
control, la medicin es
un proceso constante y
Medir los repetitivo. La frecuencia
con la que se mida
resultado depender del tipo de
s actividad que se mida.
 Ahora, es cuestin de
comparar los resultados
medidos con las metas o
criterios previamente
Determinar si establecidos. Si los
los resultados resultados corresponden
a las normas, los
corresponden gerentes pueden suponer
a los que todo est bajo
parmetros control.
 Este paso es
necesario si los
resultados no
Tomar cumplen con los
niveles establecidos
medidas (estndares) y si el
correctiva anlisis indica que se
debe tomar medidas.
s
 Pasos Bsicos del proceso de
control

Establecer Tomar medidas

normas y Se cie el correctivas y
Medir el
mtodos para desempeo? volver a evaluar
desempeo
medir el NO
las normas
desempeo

SI

No hacer
nada
 El cambio forma parte ineludible del ambiente de
Enfrentar el
cambio
cualquier organizacin.

Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un

diseo, calidad o tiempo de entrega mejorados, y otro muy
Producir ciclos diferente es acelerar los ciclos que implica el desarrollo y la
ms rpidos
entrega de esos productos y servicios nuevos.

Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener

Agregar valor
ventaja competitiva.

La tendencia contempornea hacia la administracin participativa

Facilitar la
tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar
delegacin y el
trabajo en equipo
que los empleados trabajen juntos en equipos.
El diseo de los sistemas de control

Los gerentes enfrentan una serie de retos para disear sistemas de

control que ofrezcan retroinformacin en forma oportuna y barata, que
sea aceptable para los miembros de la organizacin. La mayor parte de
estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a que debe
controlar y con qu frecuencia se debe medir el avance.
Como identificar:

reas clave del desempeo: son aquellos

aspectos de la unidad o la organizacin que
deben funcionar con eficiencia para que toda
la unidad u organizacin triunfen.

Puntos estratgicos de control: los puntos

crticos del sistema donde se deben dar
vigilancia o la recopilacin de informacin.
El control de daos en Sterling

Sterling Courier Systems, con domicilio en Hendon, Virginia, es

proveedor de servicios de entrega inmediata. Aunque Sterling haga todo
bien para cumplir con sus compromisos de entrega, depende de las
lneas areas comerciales que transportan sus paquetes y, en ocasiones,
no cumple con las fechas establecidas.
 CONTROLES FINANCIEROS

Control de consejo
Los consejos de administracin tienen
la obligacin de administrar las
cuestiones de la organizacin para
provecho de los accionistas y, quiz,
otros intereses. Como los directores no
administran a la organizacin en
forma directa, su papel primordial es
el control; es decir, asegurarse de que
sus decisiones se toman como debido.
 Estados Financieros

. Ofrecen una forma de vigilar tres condiciones financieras bsicas de la organizacin:

1.- La Liquidez: la capacidad para convertir los activos en

dinero, con objeto de cumplir con obligaciones y las
necesidades financieras.

2.- Situacin financiera general: el equilibrio a largo plazo

entre el endeudamiento y el capital contable (los activos que
quedan despus de descontar los pasivos).

3.- La rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades, en

forma constante a lo largo de un periodo.
 ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros ms

comunes, usados por organizaciones
grandes y pequeas por igual, son
los estados de resultados, los
balances generales y los estados de
flujo de caja.
 Balance General

En su forma ms simple, el balance

general describe a la empresa en
trminos de sus activos, pasivos y
capital contable. Los activos de una
empresa van desde el dinero que est
en el banco, hasta el valor de un buen
nombre en el mercado. La columna
izquierda del balance general es una
lista de estos activos, en orden
descendente de liquidez. Se hace una
diferencia entre activos circulantes y
activos fijos.
 ESTADO DE RESULTADOS:

Resume el desempeo financiero

de una empresa dentro de un
intervalo, As pues, el estado de
resultados dice: esta es la
cantidad de dinero que eh
ganado durante este plazo, en
lugar de esta es la cantidad de
dinero que valemos ahora.
 FLUJOS DE EFECTIVO: FUENTES Y
USOS DE LOS ESTADOS DE FONDOS
Es el resumen del
comportamiento
financiero de la
organizacin que
muestra de donde
form el efectivo o los
fondos y en que se
aplican.
 MTODOS PARA EL CONTROL

Los presupuestos son estados

cuantitativos formales de los
recursos que se separan a fin de
realizar las actividades
proyectadas para determinados
periodos. Por tanto, se usan
mucho como medio para las
actividades de planificacin y el
control en todos los niveles de la
organizacin.
CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Los sistemas de control pueden servir para vigilar las funciones de la

organizacin o los proyectos de la organizacin. El controlar una funcin
entraa asegurarse de que una actividad especfica (por ejemplo
produccin de ventas) se est efectuando debidamente. Controlar un
proyecto entraa asegurarse de que se alcance un resultado final
especfico.
 Sistemas de presupuestacin para
funciones de control
Productos
menos
Insumos insumos
Productos
CENTROS Productos
CENTROS DE comparados
CENTROS CENTROS DE INVERSIONE con activos
DE DE UTILIDADE S
INGRESOS EGRESOS S
 Sistemas de presupuestacin para
funciones de control
Centro de ingresos: unidad de la organizacin en la que los productos se miden en trminos
monetarios, pero no se compran directamente con los costos de insumos.

Centro de egresos o centros de costos: unidades de la organizacin por ejemplo los

departamentos de administracin, servicios e investigacin, donde los insumos se miden en
trminos monetarios, pero no as los productos.

Centro de utilidades: unidad de la organizacin en la que los resultados se miden con base
en las diferencias numricas entre los ingresos y los egresos.

Centro de inversiones: unidad de la organizacin que no solo mide el valor monetario de

los insumos y los productos. Sino que tambin compra los productos con los activos usados
para producirlos.
EL PAPEL DEL PERSONAL QUE HACE LOS
PRESUPUESTOS

El departamento de presupuestos que por regla general, depende del

controlador de la empresa, proporciona informacin y ayuda sobre el
presupuesto a las unidades de organizacin, disea sistemas y formas
para los presupuestos, integra las diversas propuestas de los
departamentos en un presupuesto maestro para la organizacin entera
e informa sobre los resultados reales respecto al presupuesto.
 PRESUPUESTACIN DE ARRIBA HACIA
ABAJO Y DE ABAJO HACIA ARRIBA
PUNTOS QUE INCORPORA PUNTOS QUE INCORPORA
MEJOR LA MEJOR LA
PRESUPUESTACIN DE PRESUPUESTACIN DE
ARRIBA HACIA ABAJO. ABAJO HACIA ARRIBA.

Proyecciones econmicas de la Planes de operaciones

industria Informacin sobre la
Parmetros de planificacin de la competencia, los productos y los
empresa mercados.
Metas de la empresa Cursos de accin alternativos.
Disponibilidad general de
recursos Requisitos especficos de
recursos.
ALGUNOS PROBLEMAS DE LA
PREPARACIN DEL PRESUPUESTO.
Durante el proceso de la preparacin del presupuesto, cuando se
asignan los recursos limitados de la organizacin, los gerentes pueden
estar temerosos de que no se les entregue la parte que les corresponde.
La tensin se puede acrecentar conforme aumenta la competencia con
otros administradores. Asimismo, se podra presentar cierta angustia por
que los gerentes saben que sern juzgados con base a su capacidad
para cumplir o superar las normas presupuestadas.
Tipos de Presupuestos

Presupuesto de Operaciones

Indica los bienes y los servicios que la organizacin espera

consumir durante un plazo presupuestado.

Presupuesto financiero

Es el que detalla el dinero que se espera gastar durante el plazo

del presupuesto, indicando sus fuentes.
Presupuesto de operaciones

Los tipos mas comunes son los presupuestos de

egresos ingresos y los de utilidades.
 Presupuestos de egresos

Existen 2 tipos y es el presupuesto que explica donde se aplico el dinero.

Presupuesto programado de costos: Tipo de presupuestos de egresos que describe los
costos de la mano de obra y materiales de cada articulo producido, incluso los costos
estimados para los gastos fijos.
Presupuesto de costos discrecionales: Tipo de presupuesto de Egresos que se usa en los
departamentos donde los productos no se pueden medir con precisin.
Presupuestos de Ingresos

Presupuesto de los ingresos proyectados para las ventas, usado para

medir la eficacia de la mercadotecnia y las ventas.
Presupuesto de Utilidades

Es el presupuesto que combina los presupuestos de ingresos y de

egresos en una utilidad.
 Presupuestos Variables y Fijos
Presupuesto variable: este tipo de presupuesto tambin se llama
presupuesto flexible y son problemas de presupuestos que son
inflexibles , que cambian en forma ajena al control de las personas que
hacen el presupuesto.
Presupuestos Fijos: Expresan lo que deberan ser los costos individuales
con un volumen especificado.
Cuando se preparan presupuestos variables, se deben tener en cuenta 3 tipos de costos:
costos fijos, variables y semivariables.
Costos Fijos: Los gastos que no se ven afectados por la cantidad acumulada de trabajo
en el centro de responsabilidad.
Costos Variables: Gastos que varan directamente de acuerdo con la cantidad de
trabajo que se efecta
Costos Semivariables: Gastos, como los costos de mano de obra al corto plazo, que
varan con la cantidad efectuada de trabajo, pero no en forma proporcional.
Auditorias

Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la

honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionas una
base critica para las decisiones gerenciales.
Es un proceso de Evaluacin.
Tipos de auditorias

Auditoria Externa: Verificacin del proceso que entraa la evaluacin de

las cuentas y los estados financiero.
 Auditoria Interna: Auditoria realizada por una organizacin para asegurarse de que sus
activos estn debidamente protegidos y de que sus registros financieros estn
debidamente llevados.
 EL CONTROL EN UN MUNDO DE
COMPROMISO DINAMICO
El tiempo y las relaciones. ( Compromiso dinmico) es el nombre que hemos acuado
para que usted tenga presentes el tiempo (dinmico) y las relaciones
(compromiso) siempre que piense en gerentes o administracin.
1 el enfoque del CD implica que el tiempo y las relaciones y no las finanzas y las
metas de la organizacin se pueden medir y controlar.
2 el enfoque del DC implica que todas las partes de las relaciones organizacionales
deben tener una voz significativa en los procesos de control y las decisiones de
control.
CASO DE ESTUDIO ILUSTRATIVO (CONCLUSIN)

Deere la siguiente generacin

Uno de los sistemas de control que acaba de ser introducido en Deere es
el revolucionario programa de red neural para administrar una cartera
de valores de 100 millones de dlares en diciembre de 1992.
 Las redes neurales se construyen con programas de software o silicones que imitan la
estructura de las clulas de cerebro y los contactos de placas tridimensionales entre
ellas.

El poder de la red neural, sin embargo, tiene sus limites. Se requiere mucho tiempo y
dinero para desarrollar una red.

A fin de cuentas, la red neural solo es un instrumento, un instrumento que puede

aprender y que le sirve a los administradores para controlar y es un instrumento que
debe ser controlado.
Resumen general

Explicar por qu los gerentes piensan que necesitan tener

control
El control es un proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de
que las actividades actuales se cien a los planes. En consecuencia, el
control es til para evaluar la eficacia de la planificacin, la organizacin
y la direccin
Describir los pasos del proceso de control
El proceso de control consiste en 1) establecer normas y mtodos para
medir el desempeo; 2) medir el desempeo; 3) determinar su el
desempeo se ajusta a las normas y, en casi de que se requiera , 4)
tomar medidas correctivas
BIBLIOGRAFA

J.a.f. stoner, R.E. Freeman & D.R.Gilbert Jr, Administracin , 6ta Edicin.