No podemos decir que tcnicamente que la

administracin es una profesin, de acuerdo con

los criterios establecidos, a pesar de que sin
duda su profesionalismo y por tanto su
aceptacin, aumentaran en el futuro. El grado
de adelanto del progreso hacia la
profesionalizacin depender de la adopcin del
enfoque cientfico o de sistemas para la
administracin, as como de la teora de la
organizacin, de la aclaracin de los fines del
negocio, del grado en que los gerentes y las
organizaciones participen en los sistemas de los
que forman parte y de la conveniencia del
profesionalismo entre los gerentes.
 La diferencia de un profesionista y un profesional.

*Profesionista: es aquel que aplica la administracin

sustentada en conocimientos y hechos comprobables.

*Profesional: es aquel que se base en experiencias

para optimizar recursos y obtener beneficios.

Diferencia entre administracin y organizacin.

* Administracin. Es un proceso de coordinar e

integrar actividades de trabajo para que se lleven a
cabo eficientemente y eficazmente con todas las
personas que trabaja dentro de una organizacin.

* Organizacin. Es una agrupacin deliberada de

personas para el logro de propsitos especficos.
Empez as la gnesis de los oficios y en la
medida de que a tales oficios se les exiga
contenidos tericos y prcticos, se fueron
creando y consolidando las profesiones. La
profesin siendo un legado personal fructificado,
y transigentes sacrificios y vicisitudes, exige
responsabilidad, honestidad, entrega, idoneidad,
comunicacin permanente y actualizacin, as, la
profesin se ejerce para el beneficio a la
comunidad. La vocacin como la inclinacin
natural de una persona por la profesin, realidad
compleja que le permite al individuo, a travs de
su parte laboral lograr la plenitud como persona.
Si no se tiene un comportamiento tico adecuado
para la profesin como Administrador de
Empresas se tiene corre el riesgo de caer.
El (la) profesional de la administracin de empresas en un pas
subdesarrollado, debe ser capaz de conducir efectiva y
eficientemente el proceso mediante el cual se provee a la
sociedad de bienes y servicios, partiendo de la utilizacin de
insumos escasos.

Dado el alto costo de oportunidad que tienen los recursos

utilizados, el administrador debe poseer las tcnicas y
herramientas que le permitan ofertar a la sociedad bienes y
servicios, realmente necesarios y que stos se produzcan
utilizando el proceso ms eficiente.

En los prximos aos el escenario en el cual el administrador de

empresas desarrollar su labor en nuestro pas ser totalmente
diferente a lo que ha sido desde la introduccin de la
administracin de empresas en nuestro pas.
 Una sociedad poltica y socialmente ms organizada, con capacidad de ejercer la
presin que sea necesaria para obtener mejores bienes y servicios a precios cada
vez ms competitivos.

Una plantilla laboral mucho ms profesionalizada, la cual exigir mucho ms de la

capacidad del administrador para ser conducida.

Un nivel de competencia mucho mayor, producida tanto por empresas nacionales

como por productos internacionales.

El manejo de empresas que estn inmersas en una sociedad crecientemente

dominada por la informacin, en la cual la eficiencia de los negocios estar
totalmente determinada por la habilidad que puedan presentar sus ejecutivos en el
manejo de la informacin.

Un medio ambiente en cambio constante, siendo la capacidad creadora, uno de los

elementos determinantes para el xito en el manejo de los negocios.

Una mayor exigencia mundial hacia la preservacin del entorno natural, lo cual
impondr restricciones a los administradores, haciendo an ms escasos los recursos
de que dispone.

Una mayor exigencia mundial hacia la preservacin del entorno
natural, lo cual impondr restricciones a los administradores, haciendo
an ms escasos los recursos de que dispone.

Un proceso tecnolgico que se renueva a una velocidad extraordinaria,

siendo necesario un marco que le permita comprender el devenir del
proceso en s, ms que el dominio de tecnologas especficas.

Una economa mundial dominada por bloques econmicos, que exigen a

las empresas que los componen, la produccin solo de bienes en los
cuales stas demuestran que son altamente eficientes, de forma tal
que se logre una mayor eficiencia en el uso de los recursos del bloque.
Esto hace que la dimensin de las empresas sea mayor, y que la
competencia tambin lo sea.

Medios de comunicacin altamente eficientes que permiten reducir la

dimensin fsica y poner en contacto con el mundo a nuestros
habitantes. Esto determina que la poblacin demande bienes y
servicios para un estndar de vida ms elevado.

Una mayor competencia profesional.

Dado lo anterior, entendemos que el profesional que egrese de
alguna Institucin Tecnolgica, en los prximos aos debe
poseer las siguientes caractersticas:

Una slida formacin general que le permita interpretar,

comprender y anticipar los cambios que se produzcan en la
sociedad y que le facilite la versin de conjunto necesaria en la
empresa moderna.

Una profunda formacin humanstica, a travs de la cual pueda

implementar un proceso eficiente de liderazgo en la empresa.

Una tendencia natural hacia la competitividad y los procesos

eficientes.

Poseer Conocimientos que le permitan implementar opciones

estratgicas que coadyuven al logro de los objetivos de la
empresa u organizacin.

Conocimientos en las reas funcionales de la empresa que le

faciliten la comprensin de estas reas y la actualizacin
permanente en estos campos del saber administrativo.
 Estamos presenciando -y en muchos de los casos somos protagonistas de- los
cambios que, a raudales, que suceden diariamente en el mundo de las
organizaciones pblicas y privadas y los cuales estn ya impactando
fuertemente a los administradores en sus comportamientos, conocimientos,
habilidades, destrezas, etc., las estructuras organizacionales, los
procedimientos y procesos tecnolgicos.
La diferencia entre manejar y dirigir el crecimiento de la empresa privada o del
estado, cuando los recursos son amplios, abundan, se derrochan y existe alto
consumo, es muy grande, en relacin con aquella en donde por razones de
inflacin, por escasez y endeudamiento, el directivo se ve forzado a realizar
verdaderos malabares para conseguir los recursos necesarios y los crditos
baratos que le permitan el adecuado desarrollo de su empresa, de su pas o de
su comunidad.

DEFINICIONES DE CAPACIDAD Y HABILIDAD.

CAPACIDAD: Virtud que permite dar ordenes en vez de trabajar.

HABILIDAD: capacidad para coordinar determinados movimientos, realizar
ciertas tareas o resolver algn tipo de problemas. El estudio de las
habilidades, de su desarrollo, tipos y mecanismos
 Las habilidades del pensamiento del Administrador, debe ser un pensamiento
futurista, donde se estudie con gran capacidad y rapidez la solucin en un proceso
financiero.
Se identifican cinco dimensiones del pensamiento, que son la metacognicin, el
pensamiento crtico y creativo, las habilidades bsicas del pensamiento, los
procesos del pensamiento y la relacin de las reas de contenido de conocimiento
con el pensamiento. Sin intencin de extendernos en exponer un constructor que
pudiera padecer la configuracin de una teora predictiva, nicamente
enunciaremos cada una de estas dimensiones, ubicndolas y presentndolas ms
bien como campos de investigacin-intervencin.
Metacognicin. Conocimiento y control de nuestro propio pensamiento.
Pensamiento crtico y creativo. Dos maneras diferentes pero relacionadas de
caracterizar el pensamiento. En general, el pensamiento de un individuo puede
ser descrito como ms o menos crtico, o ms o menos creativo.
Habilidades bsicas del pensamiento. Operaciones cognoscitivas bsicas utilizadas en
la reflexin metacognoscitiva y en los procesos del pensamiento como, por
ejemplo, observar.
Proceso del pensamiento. Operaciones mentales amplias, de tipo macro. Son
complejas, implican el uso de varias habilidades bsicas, como la toma de
decisiones, la composicin, etc.
Relacin de las reas de contenido de conocimiento con el pensamiento. El contenido
de conocimiento de nuestro pensamiento influye en gran medida en la manera
como pensamos.
 Cabe sealar que cada una de estas dimensiones no existen
aisladamente, tampoco son una taxonoma. Pueden ocurrir
simultneamente. No estn diseadas como fines en s mismas,
constituyen un marco de trabajo que refleja los esfuerzos de
algunos actores para hacer concordar las demandas de
organizar un curriculum con las necesidades de las escuelas,
maestros y alumnos.
Podemos enumerar los siguientes productos esperados:
Apropiarse de una visin particular (personal) de la naturaleza del
propio pensamiento y de la capacidad para controlar las propias
actitudes, disposiciones y el consecuente desarrollo.
Desarrollar un estilo personal de pensamiento considerado como
crtico, que permita desarrollar alternativas creativas.
Establecer criterios que permitan evaluar lo que pueda significar
pensar bien.
Tener un repertorio de habilidades y estrategias cognoscitivas y
meta cognitivas identificadas a las que el sujeto pueda recurrir
a medida que se las necesite.
Utilizar habilidades y estrategias para el propio aprendizaje de
manera responsable e independiente.
Alcanzar niveles altos de conocimiento en diversas materias.
Habilidad Tcnica Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades
que incluyen: -mtodos -proceso -procedimiento. Por lo tanto,
representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por
ejemplo los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores
deben tener la capacidad de ensearle como usarla.
Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el
administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo,
como ser:

A) Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las

complejidades de la organizacin global y en el ajuste del
comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta
habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los
objetivos de la organizacin total y no solo a las de su grupo inmediato.
B) Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento
para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones
y aplicar un liderazgo eficaz.
C) Habilidad Tcnica. Consiste en utilizar conocimientos, mtodos,
tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas
especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin.
La adecuada combinacin de estas habilidades varia a media que
un individuo asciende en la escala jerrquica de posiciones de
supervisin a posiciones de alta direccin.
A medida que se asciende de los niveles inferiores a los niveles
mas elevados de la organizacin disminuye la necesidad de
habilidad tcnica, mientras que aumenta la necesidad de
habilidad tcnica, mientras que aumenta la necesidad de
habilidad conceptual. Es as, que en los niveles interiores, los
supervisores necesitan considerable habilidad tcnica para
poder instruir y formar tcnicos y dems subordinados. En los
niveles mas altos los ejecutivos no necesitan conocer en
detalle las tareas especficas (tcnicas y humanas), ejecutada
en el nivel operacional.
A pesar que vara la proporcin de las habilidades tcnicas y
conceptuales que son necesarias a los diferentes niveles de la
organizacin, comn denominador aparentemente crucial en
todos los niveles es la habilidad conceptual.
En el presente estudio nos proponemos desarrollar la habilidad
conceptual sin dejar de lado las habilidades humanas y
tcnicas. En otros trminos se propone desarrollar la capacidad
de pensar, de definir; aquellas situaciones organizacionales o
empresarias complejas, que requieren de diagnstico y/o
proponer soluciones, a travs de las diferentes disciplinas
especializadas en la administracin.
 Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo
cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creacin de un ambiente
en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus
opiniones.
El administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para
administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la
empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las
empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos
empresarios podrn analizarse hasta sus ltimas instancias y siempre
se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo,
perfeccionamiento, modernizacin, organizacin, sistematizacin,
etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda
cada vez ms beneficios.
Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima
hombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener la
dinmica necesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene
crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos.
Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deber
facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin
y la sociabilidad para lograr el rendimiento.
 Habilidad Conceptual
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos
importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad de Diseo
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se
beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales
ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo ms que ver
el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un buen ingeniero de
diseo para encontrar una solucin prctica para l.
El desarrollo de habilidades conceptuales forma parte de los avances
contemporneos en la teora de la administracin del enfoque de sistemas
y los nuevos campos de la inteligencia llamada relacional.
Los administradores necesitan de una mentalidad estratgica para ser
exitosos en el ambiente de negocios actual. Deben ser capaces de recoger
y procesar gran cantidad de informacin, en la cual deben encontrar los
hechos requeridos para tomar decisiones exitosas.
 Las habilidades conceptuales o de pensamiento incluyen:

Pensar estratgicamente. Es decir, considerar un amplio

rango de factores internos y externos cundo se resuelven
problemas y se toman decisiones.

Analizar los asuntos. Es decir, recoger informacin

relevante sistemticamente, manejar las complejidades y
percibir relaciones entre los problemas o asuntos, buscar
informacin de otros y usar una lgica precisa en el
anlisis.

Usar un juicio sensato. Es decir, tomar decisiones

razonables y a tiempo, tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre.

Innovar. Es decir, generar nuevas ideas, ir ms all del

status quo, reconocer la necesidad de enfoques nuevos o
modificados, poner juntas las perspectivas y enfoques y
combinarlos de forma creativa.
Definicin de rol: Rol en sociologa se refiera al conjunto de funciones, normas, comportamientos
y derechos definidos social y culturalmente que se esperan de una persona (actor social)
cumpla o ejerza de acuerdo a su estatus social adquirido o atribuido.
En pocas palabras el rol es el papel desempeado por las personas en la sociedad.
Funciones administrativas y operativas de una empresa.
Muchas de las funciones administrativas y operativas de una empresa estn bajo la responsabilidad
directa del gerente. De tal forma que debe de cuidar que cada uno de sus subordinados cumpla
con las normas establecidas en la empresa y supervisadas por el mismo.
Entre algunas de las funciones del administrador estn:
Plantear de manera clara y correcta los objetivos
Hacer que se cumplan las normas y polticas de la empresa
Estar directamente relacionado con sus empleados
Tratar de satisfacer las necesidades ms elementales de cada uno de los obreros
Obtener con cada jornada de trabajo la mayor produccin posible
Cuidar la comunicacin que fluye dentro de la empresa
Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos
Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a sus empleados.
Las funciones del administrador varan de acuerdo con la posicin (nivel jerrquico) que ocupa en
la estructura organizativa.
Ser responsable de los resultados tiene como consecuencias que el trabajo del administrador deba
desarrollarse dentro de dos dimensiones bsicas.
La eficiencia: es el uso adecuado de los recursos para lograr los resultados que se le asignan al
administrador, mientras que la eficacia es el logro real en comparacin con los resultados
planeados.
 Roles del administrador

Henry Mintzberg, uno de los pioneros en el anlisis de las

tareas de los administradores/gerentes, recurre al trmino
rol, al que se entiende como "un conjunto organizado de
comportamientos correspondientes a un oficio o puesto
determinado".

En un estudio realizado en 1968, sobre cinco administradores

generales, utilizando la observacin directa y llevando un
registro de las actividades diarias de los mismos,
fundamentalmente a partir de una pregunta bsica:
Mintzberg infiri que los administradores desempean diez
(10) roles, los cuales pueden ser agrupados en tres
categoras bsicas: los correspondientes a las relaciones
interpersonales (roles interpersonales) que abarca a su vez
tres roles (figura directiva o cabeza visible, lder, y,
enlace); los que tratan principalmente con la transmisin
de informacin (roles informativos), tambin en nmero de
tres (monitor, difusor y portavoz), y los esencialmente
dedicados a la toma de decisin (roles de decisin), que
son cuatro (emprendedor, piloto de tormentas, asignado de
recursos, y negociador).
 Abarcan una serie de funciones que tienen que ver con el contacto entre el
director y las personas tanto internas como externas a la organizacin.
Rol de figura directiva, Cabeza visible o emblemtico. El directivo como
consecuencia de la posicin que ocupa debe cumplir ciertas obligaciones que
parecen triviales, pero son indispensables desde el punto de vista legal (por
ej. su consentimiento es indispensable en ciertos contratos) o social (por ej.
su presencia en un acto protocolar es deseable).
Rol de Lder: Como los dirigentes trabajan con la gente y a travs de ella son
responsables de las acciones de los subordinados as como de las suyas propias
de lo cual deben rendir cuentas. De hecho el xito o el fracas. Puesto que
los administradores tienen subordinados y otros recursos son capaces de
lograr ms que los que son administradores lo cual desde luego significa que
se espere que logren ms que otros miembros de la organizacin.
Rol de Enlace: Al igual que los polticos los administradores deben aprender a
trabajar dentro o afuera de la organizacin con cualquier persona que puedan
ayudarles a lograr los objetivos de la organizacin. Todos los administradores
efectivos juegan ala poltica en el sentido de que forman redes de
obligaciones reciprocas con otros administradores dentro de la organizacin.
As mismo puedan formar alianzas o coaliciones o unirse a ellas. Los
administradores confan en estas relaciones para ganar apoyo a sus propuestas
y decisiones y la cooperacin en la realizacin de diversas actividades.
 Todos los administradores, hasta determinado
grado, reciben y captan informacin de
organizaciones fuera de la suya. Por lo comn,
estos se hace por medio de la lectura de revistas y
al hablar con otras personas para saber los
cambios en los gustos del pblico, lo que puede
estar planear lo competidores y cosas semejantes.
Ha esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o
vigilancia. Los administradores tambin actan
como conducto para transmitir informacin a los
integrantes de la organizacin. Este es el rol de
diseminador. Cuando ellos representan a la
organizacin frente a extraos los administradores
tambin desempean el rol de voceros.
 Roles Informativos:
Recibir y comunicar informacin sugiere Mintzberg son los aspectos ms
importantes del trabajo de un administrador los administradores necesitan
informacin para tomar decisiones, oportunas, inteligentes y otras
personas de la organizacin dependen de la informacin recibida o
transmitida a travs de los administradores Mintzberg identifica tres roles:
COLECTOR O SEGUIMIENTO. Los administradores buscan constantemente
informacin til tanto dentro como fuera de la organizacin. Preguntan
entre sus subordinados y recaban informacin extraoficial por lo general a
travs de redes de contactos es frecuente que el seguimiento convierta a
los administradores en los miembros mejor informados de sus grupos.
DISEMINADOR O DIVULGACIN. Los administradores distribuyen
informacin importante entre los subordinados. Parte de esa informacin
coloquial y se recaban en juntas de personal y en memorndums; sin
embargo, en partes de basa en anlisis e interpretaciones de eventos que
realiza un administrador. El administrador es responsable de asegurar que
los subordinados dispongan de la informacin necesaria para desempear
sus funciones.
VOCERO: Los administradores tambin transmiten informacin a gente
ajena a sus propias reas de trabajo mantener bien informados a los
superiores es importante este rol. Al igual que algunos diplomticos los
administradores pueden hablar de su trabajo dentro de la organizacin o
bien representar a toda la organizacin al tratar con clientes.
Por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de
la toma de decisin. Como emprendedores, los administradores
inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el
desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios,
toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no
previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los
administradores son responsables de distribuir los recursos
humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se
desempean como negociadores cuando analizan y negocian con
otros grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades.
Los administradores usan la informacin que reciben para decidir
cuando y cmo comprometer a su organizacin en nuevas metas
y acciones. Los roles de toma de decisiones son quiz los ms
importantes entre las tres clases de roles. Es decir:
el material bsico para los administradores que toman
decisiones quienes desempean cuatro roles en la toma de
decisiones.
Segn Mintzberg la informacin es el insumo bsico para los
administradores que toman decisiones quienes desempean
cuatro roles en la toma de decisiones.
 EMPRENDEDOR. Los administradores buscan sus unidades. Por ejemplo
cuando tienen algo en mente pueden lanzar un proyecto de desarrollo
para hacerlo realidad. En este papel inician el cambio por voluntad
propia.
MANEJO DE CONTRATIEMPOS. Tambin se le conoce como componedor,
ninguna organizacin funciona sin problemas todo el tiempo. Es de
esperar que los administradores lo resuelvan todo y sigan adelante aun en
base a decisiones populares.
Para tomar estas decisiones difciles los administradores deben tener la
capacidad para pensar en forma analtica y conceptual. El pensamiento
analtico implica dividir en problema en sus componentes analizarlos y
despus discutir una solucin factible. La habilidad para pensar en forma
conceptual es aun ms importante significa considerar toda una tarea en
abstracto y vincularla con otras labores. La capacidad para apreciar las
principales implicaciones de una decisin es esencial si el administrador
debe cumplir los objetivos tanto de una unidad de trabajo como de una
organizacin mayor.
ASIGNADOR: Cualquier administrador afronta gran cantidad de objetos
organizacionales, los cuales compiten por tiempo y recursos. Como tales
recursos son siempre limitados. Cada administrador debe lograr
balancear diversos objetivos y mltiple necesidades.
NEGOCIAR. En este rol los administradores son los responsables de
representar los intereses de la organizacin con respecto a los negocios.
Los administradores emplean gran parte de su tiempo en negociar porque
solo ellos poseen la capacidad y los conocimientos que este rol exige.
Algunas de estas negociaciones ataen a organizaciones externas.