Clase Auxiliar 10/06/04

Comportamiento
Organizacional y Gestin de
Recursos Humanos

J. Patricio Bravo, Claudio Oyanedel

Estructura Organizacional
 Definicin de Estructura
Son los mecanismos de coordinacin de las tareas,
los puestos y las personas de una organizacin.

Entramado de puestos de trabajo y de

departamentos que orienta la conducta de
individuos y grupos hacia la consecucin de los
objetivos de la organizacin (J.Ivancevich)
Determinantes de la Estructura
CAUSAS
CAUSAS
Estrategia,
Estrategia,Tamao
Tamaode
delalaOrganizacin
Organizacin
Tecnologa
TecnologayyAmbiente
Ambiente

PARMETROS
PARMETROS
Especializacin
Especializacindel
deltrabajo,
trabajo,Delegacin
Delegacin
de
deAutoridad,
Autoridad,Departamentalizacin
Departamentalizacinyy
Alcance
AlcancededeControl
Control

DISEOS
DISEOS
Mecanicistas
Mecanicistas
Orgnicos
Orgnicos

Productividad
Productividad
DIMENSIONES
DIMENSIONES
Complejidad, Ausentismo
Ausentismo
Complejidad,Formalizacin
Formalizacin
yyCentralizacin Rotacin
Rotacin
Centralizacin
Satisfaccin
Satisfaccin
Parmetros de Diseo Organizacional
Especializacin del Trabajo: proceso de distribucin de
los trabajadores a puestos de trabajo con el objeto de
alcanzar ventajas por especializacin

Delegacin de Autoridad: proceso de distribucin de la

autoridad hacia abajo dentro de una organizacin

Departamentalizacin: proceso por el cual se divide

estructuralmente a una organizacin, combinando los
puestos de trabajo segn cierta base comn

Alcance de Control: nmero de personas que deben

responder ante un superior concreto
 Diseo Organizacional
Diseo de la Organizacin: decisiones y actos de la
direccin que dan lugar a una estructura concreta para una
organizacin.

Diseo Mecanicista: busca conseguir elevados niveles de

produccin y eficacia usando abundantes normas y
procedimientos, centralizacin de la autoridad y fuerte
especializacin

Diseo Orgnico: buscar conseguir elevados niveles de

adaptabilidad y desarrollado usando limitadas normas y
procedimientos, descentralizacin de la autoridad y bajo
nivel de especializacin

Otros Diseos: Matricial, Multidivisional, en Red, etc.

 Dimensiones de la Organizacin
Formalizacin: punto hasta el cual una organizacin se
basa en normas y procedimientos escritos para
predeterminar los actos de sus empleados

Complejidad: nmero de diferentes puestos de trabajo y

niveles de autoridad que existen en una organizacin

Centralizacin: punto hasta el cual la alta direccin delega

autoridad para la toma de decisiones
 Ejemplo de Estructura
GERENCIA
GERENCIA STAFF
GENERAL STAFFJURDICO
JURDICO
GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA

GERENCIADE GERENCIA
GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA
DE
DEVENTAS TCNICA SISTEMAS ADMINISTRATIVA
VENTAS TCNICA SISTEMAS ADMINISTRATIVA

OFICINA
OFICINAZONA
ZONA11

OFICINA
OFICINAZONA
ZONA22

OFICNA
OFICNAZONA
ZONA33

OFICINA
OFICINAZONA
ZONA44
Reclutamiento y Seleccin de
Personal
Subsistemas de Recursos Humanos

Reclutamiento
y Seleccin

Induccin
Desvinculacin Socializacin

Desarrollo Evaluacin y
de Carrera Gestin del
Desempeo
Planificacin de Recursos Humanos
Demanda
Demanda del
del Productividad
Productividad Mercado
Mercado laboral
laboral Mercado
Mercado laboral
laboral
producto
producto del
del trabajo
trabajo interno
interno externo
externo

Demanda de trabajo Oferta de trabajo

1. La demanda de trabajo excede a la oferta:

Formacin y reciclaje, planificacin de sucesiones, reclutamiento
fuera de la empresa, trabajadores temporales o a tiempo parcial,
promocin desde dentro, subcontratacin y horas extras
2. La oferta de trabajo excede a la demanda
Reducciones salariales, menos horas, jubilaciones anticipadas o
voluntarias, salidas con ofertas de incentivos y despidos
3. La oferta es igual a la demanda de trabajo:
Transferencias internas y reajustes
El Proceso de Contratacin

RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO

SELECCIN
SELECCIN

SOCIALIZACIN
SOCIALIZACIN
 Definicin de Reclutamiento
Reclutamiento: proceso por el que se genera un
grupo de candidatos cualificados para un determinado
puesto. La empresa debe anunciar la disponibilidad
de puestos en el mercado y atraer a candidatos
cualificados que soliciten el puesto. La empresa
puede buscar candidatos dentro de la organizacin,
fuera de ella o hacer ambas cosas.
 Fuentes de Reclutamiento
Los empleados actuales
Referencias de los empleados actuales
Empleados anteriores (temporales o despedidos)
Anuncios impresos
Internet y pginas web especializadas
Agencias de colocacin
Reclutamiento en centros de educacin (Universidades)
Clientes
 Reclutamiento de Personal

Fuente: El Mercurio,Cuerpo E. Domingo 10 de Agosto del 2003.

 Definicin de Seleccin
Seleccin: proceso por el que se toma la decisin de
contratar o no contratar a cada uno de los
candidatos a un puesto. El proceso normalmente
requiere determinar las caractersticas necesarias
para realizar con xito el trabajo y, a continuacin,
valorar a cada candidato en funcin de esas
caractersticas. Las caractersticas necesarias para el
desempeo eficaz del puesto normalmente dependen
del anlisis del trabajo.
 Formas de Seleccin
Cartas de recomendacin
Formularios
Pruebas de habilidad
Test de personalidad
Pruebas psicolgicas
Entrevistas estructuradas y no estructuradas
Centros de simulacin
Test de drogas
Referencias laborales anteriores
 Ejemplos de Preguntas Entrevista
Pregunta de Situacin: Se encuentra usted metiendo
cosas en su coche y preparndose para sus vacaciones
familiares cuando recuerda que haba prometido a un
cliente verle esa misma maana. No haba anotado la
reunin en su agenda y se le haba olvidado hasta ahora
mismo. Qu hace?

Pregunta de Conocimiento del Trabajo: Cul es el

procedimiento correcto para determinar la temperatura
adecuada del horno cuando se va a introducir un nuevo
lote de acero?

Pregunta de Requisitos del Trabajador: Algunos perodos

de tiempo son especialmente intensos en su trabajo.
Cmo se siente usted cuando tiene que trabajar horas
extraordinarias?
 Definicin de Socializacin
Socializacin: implica orientar a los nuevos
empleados en la organizacin y en las unidades en
las que trabajarn. Es importante que los nuevos
empleados se familiaricen con las polticas, los
procedimientos y las expectativas de rendimiento de
la empresa. La socializacin puede ser la diferencia
entre un nuevo trabajador que se siente extrao a la
empresa o uno de que se siente miembro de un
equipo.
Evaluacin y Gestin del
Rendimiento
 Valoracin del Rendimiento
La identificacin, medicin y gestin del rendimiento
de los recursos humanos en las organizaciones.

Identificacin
Identificacin Medicin
Medicin Gestin
Gestin
 Instrumentos de Medicin
Juicios Absolutos
Juicios Relativos
Instrumento de Valoracin de Caractersticas
Instrumento de Valoracin del Comportamiento
Instrumento de Valoracin de los Resultados
Valoracin de 360
 Juicios Absolutos o Relativos
Juicio relativo

Un formato de valoracin que pide a los supervisores que

comparen el rendimiento de un empleado con el de otros
trabajadores que realizan el mismo trabajo.

Juicio absoluto
Un formato de valoracin que pide a los supervisores que
juzguen el rendimiento de un empleado a partir, nicamente,
de los estndares de rendimiento.
 Instrumentos de Valoracin
Instrumento de valoracin de las caractersticas
Una herramienta de valoracin que pide al supervisor que
juzgue las caractersticas del trabajador que tienden a ser
duraderas y consistentes.

Instrumento de valoracin del comportamiento

Una herramienta de valoracin que pide a los directivos que
valoren el comportamiento de los trabajadores.

Instrumento de valoracin de los resultados

Una herramienta de valoracin que pide a los directivos que
valoren los resultados obtenidos por los trabajadores.
 Valoracin de 360
La combinacin de las revisiones propias, de los
compaeros y de los subordinados

La alta direccin comunica la necesidad y los objetivos del sistema de

valoracin de 360 .
Los empleados y los directivos participan en la definicin de los
criterios de valoracin y del propio proceso.
Los empleados reciben formacin sobre cmo dar y recibir
informacin.
Los empleados son informados de la naturaleza del proceso y de los
instrumentos de la valoracin de 360 .
El sistema de 360 pasa por un proceso de prueba en una parte de la
organizacin.
La direccin refuerza continuamente los objetivos de la valoracin de
360 y est dispuesta a cambiar el proceso cuando sea necesario.
Gestin de Despido de Trabajadores
o Desvinculacin
Subsistemas de Recursos Humanos

Reclutamiento
y Seleccin

Induccin
Desvinculacin Socializacin

Formacin Evaluacin y
Desarrollo Gestin del
de Carrera Desempeo
 Definiciones
Ruptura Laboral : la finalizacin de la pertenencia de un
empleado a una organizacin
Voluntaria
Involuntaria

Tasa de Rotacin de los Trabajadores: la tasa a la que

abandonan los trabajadores una organizacin

Costos de la Ruptura Laboral

Reclutamiento
Seleccin
Formacin
Indemnizaciones
 Despido de Personal
Dotacin de Personal Telefnica CTC Chile

10.000

8.000

6.000
9.933 9.250
4.000 7.720
4.571
2.000

0
1999 2000 2001 2002

Fuente: Pagina Web Institucional Telefnica CTC Chile

 Ventajas de la Ruptura Laboral
Reduccin de los costos laborales: una empresa puede
reducir sus costos laborales totales reduciendo su
plantilla.

Sustitucin de empleados poco rentables: si un empleado

no responde a una ayuda para mejorar su rendimiento
laboral, puede ser mejor sustituirle.

Mayor innovacin: una importante fuente de innovacin

en las empresas son los nuevos contratados en el
exterior, que pueden ofrecer una perspectiva ms fresca.

La oportunidad de disponer de mayor diversidad: la

ruptura laboral crea nuevas oportunidades para contratar
a empleados con antecedentes diversos.
 Definiciones
Ruptura Laboral Voluntaria: se produce cuando un
empleado decide, por razones personales o
profesionales, finalizar su relacin con el empresario

Ruptura Laboral Involuntaria: se produce cuando un

empresario decide finalizar su relacin laboral con un
empleado debido a:
Necesidades econmicas
un mal ajuste entre el empleado y la organizacin.
 Subsistema de Desvinculacin de
Personal
La
Laempresa
empresanecesita
necesitareducir
reducir
costos laborales
costos laborales

Alternativas
Alternativasaalas
las Rupturas
Rupturaslaborales
laborales Rupturas
Rupturaslaborales
laborales
reducciones de plantilla
reducciones de plantilla voluntarias
voluntarias involuntarias
involuntarias
yyrupturas
rupturaslaborales
laborales

Reducciones
Reduccionesvoluntarias
voluntarias Reducciones
Reduccionesaalala
de
delalafuerza
fuerzalaboral,
laboral, Plantilla,
Plantilla,colocacin
colocacin
Jubilaciones
Jubilacionesanticipadas
anticipadas externa
externa
Colocacin
Colocacinexterna
externa
Alternativas a la Reduccin de Plantilla
Cambios del
Polticas de Polticas de pago y
diseo del Formacin
empleo prestaciones
puesto de trabajo

Reduccin mediante Transferencias Congelacin salarial Reciclaje

bajas vegetativas Reasignacin Reduccin de las
Congelacin de la Compartir el pagos por horas
contratacin puesto extra
Reduccin de los Degradacin Utilizar los das de
empleos part time vacaciones y libres
Supresin de Reducciones salariales
estudiantes en prcticas Reparto de beneficios
Dar el trabajo o pago variable
subcontratado a los
empleados
de la empresa
Bajas temporales
Reduccin del horario
laboral
 Ejemplos de Desvinculacin
...se tiene el caso de 460 profesionales de Chuquicamata,
muchos de los cuales fueron obligados a retirarse tras
diagnosticar que tenan una salud incompatible con el
trabajo.

Caso aparte es el de 100 empleados de ese mismo mineral,

los que fueron cambiados de faena y sumariados al no
aceptar los beneficios del retiro voluntario. Finalmente fueron
calificados como no productivos, por lo que Codelco los
despidi por necesidades de la empresa.

Fuente: Revista Que Pasa, Marzo 1999

Formacin de la Fuerza Laboral
y Desarrollo de Carrera
 Definiciones
Formacin : el proceso por el que se forma a los
empleados en habilidades especficas, o se les ayuda a
corregir las deficiencias.

Desarrollo: Un esfuerzo para ofrecer a los empleados

las habilidades que la organizacin necesitar en el
futuro.

Carrera Profesional: secuencia de experiencias y

actividades relacionadas con el trabajo que crean
ciertas actitudes y comportamientos personales
 Formacin vs Desarrollo
tem Formacin Desarrollo

Presta atencin a El trabajo actual El trabajo actual y

futuro
Alcance Empleados Grupos y
individuales organizacin
Alcance temporal Inmediato Largo plazo

Objetivo Resolver dficits de Preparar para las

capacidades futuras demandas
laborales
 Obstculos a la Formacin
La formacin es la solucin al problema?
Son los objetivos de la formacin claros y realistas?
Es la formacin una buena inversin?
Funcionar la formacin?

El Proceso de Formacin
Valoracin de Necesidades Aplicacin del Programa
Necesidades de la organizacin Localizacin
Necesidades de las tareas Presentacin
Necesidades personales Tipo

Evaluacin
 Etapas en el Desarrollo de Carrera
tems Establecimiento Progreso Mantenimiento Retirada
Edad 18 24 25 39 40 54 55 65
Actividades Obtener Convertirse Desarrollar los Compartir las
Fundamentales conocimientos y en aportador conocimientos experiencias
dominar tcnicas independiente externos laborales
Exigencias Depender de Depender de Depender de Dejarse llevar
psicolgicas otros para ser uno para ser otros para por la identidad
premiado premiado satisfacer del trabajo
necesidades
Necesidad Seguridad Lograr ser Estimacin Autorealizacin
bsica autnomo
Ejemplo de Etapas en el Desarrollo de
Carrera
Cargo Edad Antigedad en Antigedad
la Empresa en el Cargo
Gerente General 49 13 6

Gerente Comercial 44 10 4

Gerente de Ventas 42 5 4

Gerente de Marketing 41 8 4

Gerente de RRHH 46 8 2

Gerente de Operaciones 48 13 4

Gerente de Ingeniera 53 19 5

Fuente: Seminarium Head Hunting, El Mercurio 24 de Agosto 2003

Equilibrio en el Desarrollo de Carrera
Necesidades de
la Organizacin
Cules son las principales
cuestiones estratgicas de la
organizacin para los prximos
dos o tres aos?
Cules son las necesidades y
desafos ms crticos que la
organizacin tendr que superar
en los prximos dos o tres aos?
Qu habilidades,
conocimientos, y
experiencias esenciales se
necesitarn para superar estos
desafos?
Qu tipo de personal ser
necesario?
Tiene la organizacin la
fortaleza necesaria para superar
esos desafos crticos?
Necesidades Profesionales
Individuales
Cmo encuentro oportunidades
profesionales dentro de la
organizacin que:
Utilicen mis fortalezas
Resuelvan mis necesidades
de desarrollo
Constituyan un reto personal
Se ajusten a mis intereses
Se ajusten a mis valores
Se ajusten a mi estilo
personal
 Ejemplo de Trayectoria Profesional

Asistente Cocinero Cocinero

Cocinero Asistente
Camarero de de de
de salsas del chef
despensa despensa entremeses

Camarero
de bar

Director Director Asistente

Asistente Asistente Director
de de del director
Matre del director del director de
almacn bebidas de
de almacn de bebidas banquetes
banquetes
 Sugerencias de Desarrollo
Redacte su propia declaracin de desarrollo personal.
Asuma la responsabilidad de su propia direccin y
crecimiento.
Haga de su mejora, ms que de su promocin, su prioridad.
Hable con las personas que ocupan los cargos que
ambiciona y pdales sugerencias sobre cmo alcanzarlos.
Estableza objetivos razonables.
Haga de la inversin en usted mismo una prioridad.
 Sugerencias de Promocin
Recuerde que el rendimiento en su funcin es importante,
pero que las relaciones personales son esenciales.
Establezca los valores y las prioridades adecuadas.
Ofrezca soluciones, no problemas.
Sea un jugador de equipo.
Orintese hacia el consumidor.
Acte como si lo que hace constituyera una diferencia.
 Caso
En Danone Siempre se Puede
Mejorar"
 Caractersticas Generales
Grupo francs BSN tiene participacin mayoritaria
En 1994 cumpli 75 aos de existencia
Tiene una participacin de mercado del 55% en Espaa
de las ventas derivadas de lcteos
Empresa extendida por 87 pases
Cada da se consumen 37 millones de sus productos
Fuerte competencia de Nestl y Sodiaal
Lema: un producto Danone debe ser superior a todos
los productos similares a las marcas principales
nuestro primer reto fue la calidad, despus nos
planteamos por la cantidad, y por ltimo hemos
acometido el factor costo
 rea Operaciones y Distribucin
Fbricas especializadas en 3 a 4 productos
Cierre de la planta de Madrid y apertura de la planta de
Tres Cantos (90.000 toneladas/ao)
En algunos productos que sabemos que van a durar 20
aos, nos interesa la automatizacin, pero en otros
preferimos continuar con procesos ms manuales,
porque as tenemos mayor flexibilidad para adaptarnos
a lo que pida el mercado
La filial espaola trata 350 millones de litros de leche al
ao y fabrica 300.000 toneladas de productos lcteos
Nuestros vendedores son autnticos expertos en
Merchandising
 rea I+D y Marketing
Estrecha colaboracin entre stas reas
Se realizan 15 a 20 test ciegos cada ao
Departamento de I+D tiene 40 personas con sede en
Barcelona
Buscan mayor diversificacin de productos, actualmente
posee 22 familias de productos distintos
Danone desea ser la segunda marca de alimentacin e
Europa, slo superada por Coca Cola
Danone ha huido y huir siempre de todo tipo de
triunfalismos
Las siglas BSN ... Reflejaba ms nuestro pasado que
nuestro futuro
 rea Recursos Humanos
Para el buen xito de un proyecto econmico tiene que
haber un proyecto social
..cualquier iniciativa tiene que contar con la
participacin de nuestro departamento
Danone se ha inclinado por la profesionalidad de sus
directivos, muchos de los cuales llegan a sus puestos
tras muchos aos de servicio en la empresa
Un 80% de los mandos viene de nuestra propia casa
 Preguntas Estructura
1. Enuncie con sus propias palabras la Misin para Danone. En
qu se basara la estrategia de la Empresa para llevar a cabo
esta Misin?
2. Qu podra decir acerca del Tamao de la Organizacin, la
Tecnologa y el Ambiente?
3. Describa cada uno de los parmetros de la Estructura de esta
Empresa (Especializacin del trabajo, Delegacin de Autoridad,
Departamentalizacin y Alcance de Control), sealando el grado
en que se manifiestan.
4. Qu diseo organizacional presentara esta empresa?
Justifique.
5. Refirase a las dimensiones de esta organizacin (Complejidad,
Formalizacin y Centralizacin).
6. Esboce un organigrama para Danone.
 Preguntas Subsistemas de RRHH
1. Disee una descripcin y anlisis de cargo, para el puesto de
Gerente de I+D del centro de investigacin de Barcelona de
Danone.
2. El puesto de Gerente de Marketing de Danone ha quedado
vacante debido a la jubilacin del encargado. Disee un sistema
de reclutamiento y seleccin para llenar esta vacante.
3. En el caso recin estudiado el Director de Recursos Humanos de
Danone seala: Un 80% de los mandos vienen de nuestra propia
casa. Seale las ventajas de esta poltica. Justifique. Traer
consigo desventajas?
4. Suponga que el Directorio de la Empresa quiere evaluar el
desempeo del Director General de Danone, cmo podra
hacerlo?, qu aspectos debiera tomar en cuenta?
5. Danone y Nestl han anunciado una mega fusin para el ao
2005. Disee el programa de Outplacement para hacer frente a
la gran reduccin de puestos de trabajo que se prev.
 Presidente
PresidenteMultinacional
Multinacional
Antoine
AntoineRiboud
Riboud

RRHH Director
Director RRHH DirectorComecial
DirectorGeneral Martnez Comecial
Javier
General
Robles MartnezRus
Rus Antonio
AntonioValero
Valero
Javier Robles

Produccin Investigacin
Produccin Marketing Investigacin
Clemens Marketing Distribucin YYDesarrollo Finanzas Compras
Clemens Miguel Distribucin Desarrollo Finanzas Compras
Kreilinger MiguelUsn
Usn Josep
Kreilinger JosepPrat
Prat

Centro
CentroIndustrial
Industrial11 Centro
CentroDanial
DanialCaraso
Caraso(Francia)
(Francia)
Centro
CentroIndustrial
Industrial22 Centro
CentroI+D
I+DBarcelona
Barcelona
Centro
CentroIndustrial
Industrial33
Centro
CentroIndustrial
Industrial55
Centro
CentroIndustrial
Industrial44
Centro
CentroIndustrial
Industrial66
Centro
CentroIndustrial
Industrial77- -Internacional
Internacional