GESTION DE PROYECTOS BAJO

EL ESTANDAR DEL PMI

GESTION DE LA CALIDAD
EL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU
EVOLUCIN
La relevancia de la calidad hace necesario
establecer un Plan de Calidad del Proyecto, que
especifique las caractersticas de calidad de los
entregables, as como los procesos y
procedimientos que se utilizarn durante el
proyecto para que se alcancen eficientemente los
estndares de calidad predefinidos
Existen mltiples definiciones de calidad,
ofrecidas por distintas organizaciones e
instituciones. Adems, es importante diferenciar
y distinguir entre calidad y grado.
 La Organizacin Internacional para la Estandarizacin define
la calidad como:
ISO
conjunto de caractersticas de un producto o servicio que
le confieren su actitud para satisfacer unas necesidades
expresadas o implcitas

CALIDAD
La gua del PMI en su 4 edicin establece como calidad:

PMBoK

grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes

satisface los requisitos

Grado es una categora o escala que se utiliza para

GRADO distinguir elementos que tienen el mismo uso funcional,
pero que no comparten los mismos requisitos de calidad.
 EJEMPLO

Si se considera el conjunto de los automviles, un Ferrari tiene un mayor grado que un Renault
Twingo, ya que los requisitos y la funcionalidad que se obtienen del primero son muy superiores
al segundo.
Pero si se considera un proyecto consistente en elegir un coche para un cliente, con los
objetivos de que le permita aparcar fcilmente, que no consuma mucho combustible y que
requiera poco desembolso monetario, entonces, el Twingo constituye una solucin de alta
calidad.

La baja calidad es siempre un problema, pues significa que el producto o servicio no

satisface las necesidades y las expectativas del cliente. El grado no tiene por qu ser un
problema, siempre que se ajuste a las necesidades y expectativas del cliente.
EVOLUCIN
La idea de calidad y las metodologas empleadas para su logro
han evolucionado desde una concepcin basada en el muestreo
y control estadstico, hasta una forma de gestin (Calidad Total)
basada en la prevencin y la planificacin de la calidad. La
actual concepcin de calidad es el resultado de un conjunto de
contribuciones histricas desarrolladas fundamentalmente en el
siglo XX por distintas personalidades:
 Fue el pionero en introducir, en 1924, los mtodos
estadsticos en el control de calidad.

Se dio cuenta de que en todo proceso que se repite existe

variabilidad de los resultados, y esta variabilidad es
consecuencia de causas asignables y causas no asignables.

Un proceso est bajo control cuando su variabilidad es

Walter debida exclusivamente a causas no asignables o aleatorias.
Shewhart
Es el padre de los grficos de control de procesos.
1891-1967
USA Autor del Ciclo PHVA
 Aplic en EE.UU y en Japn los mtodos de control
estadstico desarrollados por Shewhart. Su obra, Out of Crisis
se convirti en un clsico en Gestin de la Calidad.

Destac la necesidad de que la direccin de la empresa

tome un papel activo en la consecucin de los objetivos de
calidad. De hecho, Deming afirmaba que el 85 % de los
problemas de calidad solo pueden ser resueltos por la cpula
J. Edwards de la empresa, mientras que solo el 15 % si que pueden ser
Deming controlados por los operarios de planta

1900-1993 EJEMPLO
USA Muchos problemas de calidad provienen de la falta de calidad de
las materias primas, y por tanto, es la direccin de la compaa
quien debe cambiar la poltica de compras y cambiar de
proveedores.
 Se centr en los aspectos estratgicos de la calidad y en la
necesidad de planificacin.

Para l, la mala calidad provena de una mala planificacin,

y de ah que
propusiera mejorar la calidad a travs de tres pasos:
- Planificacin de la calidad.
- Control de la calidad.
- Mejora de la calidad.
Joseph M.
Juran
1904-2008
Aplic el Principio de Pareto a la calidad, segn el cual la
USA
mayor parte de los problemas de calidad se deben a un
reducido nmero de causas (por ejemplo, el 80 % de los
defectos es causado por el 20 % de las causas).
 Segn Crosby, la calidad se consigue a travs de la
prevencin, y no mediante la inspeccin y correccin de los
defectos.

Consecuentemente el objetivo de todo proceso de

produccin es conseguir cero defectos.
Philip B.
Se centr tambin en los aspectos humanos y
Crosby
motivacionales del trabajo, en lugar de poner el nfasis en los
1926-2001
mtodos estadsticos.
USA
 Puso el peso de la calidad en la satisfaccin de las
expectativas del consumidor, y resalt el papel de la
formacin y motivacin de los trabajadores para conseguir
mejorar la calidad.

Fue el creador de los denominados crculos de calidad,

equipos pluridisciplinares formados por personal
perteneciente a todos los estamentos de la empresa, que se
renen para proponer mejoras.

Kaoru Es tambin conocido por el diagrama causa-efecto o de

Ishikawa espina de pescado.

1815-1989
JAPON
 Para Taguchi, la calidad se define como la consecucin de
unos valores objetivos con la menor variabilidad, de forma
que el proceso ideal tendra variabilidad 0.

Afirma que para conseguir altos niveles de calidad, es

necesario actuar en la fase de diseo de los productos, as
como en los procesos mediante los que se fabrican dichos
Genichi productos.
Taguchi
Desarrolla entonces el denominado Diseo de Parmetros,
1924-2012 una metodologa basada en el Diseo de Experimentos, que
sirve para definir procesos que hagan que los productos sean
robustos a la variabilidad en las condiciones de fabricacin.
CONCEPCIN ACTUAL
Como suma de las contribuciones, se ha pasado
de un modelo en el que el nfasis estaba puesto
en el muestreo, inspeccin, reprocesamiento-
correccin, a un modelo basado en la prevencin,
y en la actuacin en la fase de diseo de
productos y procesos, para garantizar altos niveles
de calidad.
Esto significa que la direccin del proyecto debe
disear unos procesos que aseguren la calidad de
los entregables, y deben establecerse, a lo largo de
todo el ciclo de vida del proyecto, puntos de control
en los que se evale la calidad de los entregables, y
los entregables en ejecucin.
 Caractersticas Actuales del Concepto de Calidad Recogidas por el PMBoK y Normas ISO
9000
Orientacin a la Es necesario entender, evaluar y definir las expectativas del cliente (y en
Satisfaccin al general de todos los stakeholders) para disear productos y servicios que se
Cliente adecuen a sus necesidades y expectativas.
El concepto moderno de calidad pone su nfasis en el desarrollo de procesos
Prevencin
y utilizacin de metodologas que aseguren una mejor calidad, en lugar de
Mejor
que Inspeccin basarse en la inspeccin de los productos para descartar o reprocesar los que
no cumplen con las especificaciones.
La mejora de la calidad es tambin un proceso en si mismo, que implica la
actitud activa de la direccin de la empresa. Existen numerosas iniciativas que
contribuyen a este fin, como pueden ser el TQM (Total Quality Management),
Mejora Continua Seis Sigma, adopcin de normas como las ISO 9000, as como los modelos de
madurez de organizaciones como CMMI (Capability Maturity Model
Integration) u OPM3 (Organisational Project Management Maturity Model).

Responsabilidad La consecucin de la calidad requiere la implicacin activa de todos los

de la Direccin integrantes de la organizacin, y en especial de la direccin de la empresa,
sin la cual, es imposible la mejorar continua.
QU SON LAS NORMAS ISO?
La ISO (International Standarization Organization)
es la entidad internacional encargada de favorecer
normas de fabricacin, comercio y comunicacin en
todo el mundo. Con sede en Ginebra, es una
federacin de organismos nacionales entre los que
se incluyen AENOR en Espaa, DIN en Alemania,
AFNOR en Francia, ANSI en EE UU, ICONTEC en
Colombia
Las normas ISO se constituyen en una serie de
Estndares que podemos agrupar por familias,
segn los distintos aspectos relacionados con la
calidad. Aunque existen ms de 18000 normas
publicadas por ISO.
Podemos clasificar las normas segn el siguiente criterio:

Normas relacionadas directamente con la calidad.

Normas Relacionadas con la calidad en el Medio

Ambiente y Sostenibilidad.

Normas relacionadas con la Gestin de la Seguridad.

Normas relacionadas con la Calidad en la Investigacin y

Desarrollo.
NORMAS DE CALIDAD
MEDIO AMBIENTE Y SOSTENIBILIDAD
SEGURIDAD
INNOVACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS
 SALUD

ISO 45001
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
(reemplaza a la OHSAS 18001)

ISO 9001 ACREDITACION EN SALUD

CALIDAD Y GESTIN DE PROYECTOS
Mucha de la bibliografa relacionada con la
calidad es aplicable a los procesos en lnea de
las empresas, no abordndose de forma
especfica la problemtica de la calidad en los
proyectos y no otorgndose a sta la
importancia que tiene.
En muchos casos, la calidad se trata dentro de la
gestin del alcance, pues all es posible
especificar las caractersticas y requisitos que
deben cumplir los entregables del proyecto.
 DIFERENCIAS Y DISTINCIONES PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS

Calidad de Hace referencia a los requisitos de calidad de los productos o servicios que proporciona
los el proyecto, y a la capacidad de stos para satisfacer las expectativas de los clientes.
Entregables Es necesario, por tanto, que las expectativas y necesidades del cliente sean traducidas a
del Proyecto requisitos de calidad perfectamente medibles, y que estos sean incorporados por escrito
en la definicin del alcance.
Relacionada con la calidad de la gestin del proyecto. Ms concretamente, hace
referencia a la calidad de los procesos, procedimientos y actividades del proyecto.
A su vez, el concepto de calidad del proyecto es distinto en funcin del observador:
- Cliente. La satisfaccin del cliente viene dada no slo por la calidad de los entregables,
Calidad del sino tambin por la consecucin de los objetivos de plazo y coste. Tambin influyen otros
Proyecto factores como la fluidez de las comunicaciones entre cliente y direccin del proyecto, o el
establecimiento de relaciones de confianza.
-Equipo de proyecto. Para l, la nocin de calidad est relacionada con factores como: la
no repeticin de tareas innecesarias, que los requisitos estn claros, la definicin clara de
los recursos asignados a cada actividad, que la informacin necesaria est disponible, etc.

Evidentemente, ambas dimensiones (calidad de entregables y del proyecto) estn estrechamente

relacionadas pues, si un proyecto es de calidad tendr definidos una serie de procedimientos y actividades
que facilitarn el diseo y la realizacin de entregables de calidad
PROCESOS DE GESTIN DE LA CALIDAD Y PLAN
DE CALIDAD DEL PROYECTO
La Gestin de la Calidad del Proyecto debe
incluir todos los procesos que determinan las
polticas de calidad, los objetivos y las
responsabilidades, de forma que el proyecto
satisfaga las necesidades para las cuales se
comenz a ejecutar
El Plan de Calidad del Proyecto es el documento
en el que se determinan los procesos, las
prcticas especficas, la secuencia de
actividades y los recursos asignados, en relacin
con la calidad del proyecto.
 Planificar la calidad. Consiste en determinar los requisitos y las normas de calidad
del proyecto, as como establecer cmo cumplirlas. El resultado principal de este
proceso es el Plan de Gestin de Calidad del Proyecto.
Realizar el aseguramiento de la calidad. Es el proceso mediante el que se auditan
tanto los requisitos de calidad como las medidas de control de calidad, para garantizar
que el plan de calidad funciona adecuadamente, realizando las modificaciones
oportunas en caso contario. Tambin incluye la mejora continua de los procesos.

Procesos Una auditora es una revisin que permite determinar si las actividades del proyecto
segn el cumplen con las polticas, los procesos y los procedimientos del proyecto. Las auditoras
de calidad pueden ser realizas por el personal del proyecto (o de la propia empresa) o
PMBoK por auditores externos.

Control de calidad. Conlleva el seguimiento, monitorizacin y registro de los

resultados del proyecto, tanto de los entregables como de la propia gestin, para ver
si cumplen con lo establecido en el plan de calidad. El control de calidad debe
realizarse durante todo el ciclo de vida del proyecto. Pueden emplearse diferentes
herramientas como el muestreo estadstico, el control estadstico de proceso,
histogramas, diagramas de Pareto, etc.
 Quedarn definidos los objetivos de calidad, en relacin con la
Objetivos y
poltica de calidad de la empresa. Deben identificarse los clientes y/o
Expectativas de
stakeholders del proyecto, y explorarse cules son las expectativas de
Calidad
calidad de estos con respecto a los entregables.

Elementos
que Debe
Incluir el Describen las caractersticas de calidad que debern tener los
Requisitos de entregables del proyecto. Es una traduccin de las expectativas del
Plan de
Calidad cliente a variables de calidad
Calidad
del
Proyecto
Para cada uno de los entregables, deben definirse las caractersticas
Criterios de de calidad previas a la aceptacin por el cliente y qu variables y
Aceptacin mtricas se utilizarn para medirlas, as como los niveles objetivo y
las tolerancias admisibles
 Se sealarn las personas involucradas en las actividades de
Responsabilidades
gestin de calidad, as como sus responsabilidades

Documentacin
Utilizada por la empresa y aplicable al proyecto. Normas ISO u
sobre Sistemas de
Calidad otras, definicin de Polticas de Calidad, procedimientos, etc.
Elementos
que Debe
Incluir el Incluir cmo se realizarn los ensayos, si fuesen necesarios, en
Plan de Definicin de los
qu momento y por quin. Se debe formalizar quin recibir la
Calidad Procesos de
Control de Calidad informacin referente a los resultados, cmo se procesar, as
del
Proyecto como el proceso de toma de decisiones derivadas de los datos.

Definicin de los Cundo y quin, equipo interno o externo a la empresa,

Procesos de realizar las auditoras de calidad. Se establecer tambin si
Aseguramiento de est previsto realizar anlisis de procesos, con objeto de
la Calidad mejorarlos.
 Metodologas para Especificar metodologas que se utilizarn para monitorizar la calidad.
la Gestin de
Por ejemplo, tipo de muestreo estadstico, diagramas causa-efecto,
Calidad
histogramas, etc. En su caso, debe indicarse tambin qu herramientas
software se utilizarn
Elementos
que Debe Se deben indicar los requisitos de calidad de las contrataciones y cmo
Incluir el Calidad en las se realizar su control de calidad.
Plan de Compras y
Calidad Subcontrataciones Tambin pueden especificarse los requisitos corporativos que deben
del
cumplir los proveedores o subcontratistas
Proyecto

Integracin del Deben sealarse los procesos y los documentos que garantizan que los
Control de Cambios cambios del proyecto se traduzcan en los cambios oportunos en los
con la Gestin de la procesos de gestin de calidad del proyecto.
Calidad
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA
CALIDAD
Existen numerosas metodologas y herramientas que
facilitan la planificacin, el aseguramiento y el control de
calidad. Su aplicacin a la gestin de calidad de los
proyectos depende del proyecto en s y del tipo de
entregables. Queda a cargo del equipo de proyecto decidir,
para cada caso concreto, qu herramientas son tiles y
pueden ser utilizadas. Entre ellas se pueden destacar:
 Anlisis de los Costes de la Calidad.
Diagramas de Causa-Efecto o de Ishikawa.
Diagramas de Dispersin (Scatter Diagram).
Diagramas de Pareto.
Muestreo Estadstico.
Grficos de Control.
Diseo de Experimentos y Diseo de Parmetros.
Diagramas de Procesos.
Estudios Comparativos
GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
LA TCNICA Y EL ARTE PARA GESTIONAR EL
FACTOR HUMANO
Se debe reconocer que las relaciones humanas
son complejas, tanto en el mbito personal
como en el mundo profesional.
Existen unos patrones comunes a cualquier
relacin humana, sea familiar o sea jerrquica
dentro de una empresa. Pero adems, las
caractersticas particulares de los ambientes
profesionales provocan que la complejidad
aumente.
La gestin del factor humano en las
organizaciones es una combinacin de tcnica y
arte
Algunas caractersticas inherentes a la direccin
de proyectos, como por ejemplo, la
temporalidad, los costes, los riesgos, etc.,
introducen nuevos factores que hacen todava
ms compleja en s la gestin de las personas y
sus comportamientos.
LOS COMPORTAMIENTOS HUMANOS EN
GENERAL
Cualquier relacin humana es compleja y por ello,
toda la heterogeneidad existente en los
comportamientos humanos debe ser vista como
una fuente de enriquecimiento teniendo en cuenta
que, dentro de esta diversidad existen
determinados aspectos comunes y necesarios para
todos los seres humanos.
Pero estos aspectos mal gestionados pueden ser una muy
importante fuente de conflictos.
 Incluso en una misma familia, donde los hijos tienen
Diferentes
educaciones prcticamente idnticas, trasmitindoles los
Personalidades
mismos valores, se pueden observar hermanos que tienen
y Formas de Ver
en muchas ocasiones personalidades completamente
el Mundo
diferentes.
Esta es la causa principal de discusiones entre los miembros
de una familia o entre los amigos, a pesar de la existencia de
Diferentes
lazos afectivos. El conflicto aparece ante las diferencias de
Intereses
intereses, o incluso ante la forma de materializar intereses
Factores que
similares
Influyen en las
Relaciones
Gracias a estas diferencias, es posible que el trabajo en
equipo sea mucho ms creativo y eficiente que la suma de
Diferentes los trabajos individuales. Sin embargo, a veces, las diferencias
Cualidades y de velocidad en la ejecucin de determinadas tareas pueden
Habilidades traducirse en conflictos para el grupo.
 Reconocimiento A todo el mundo le gusta sentirse til.
Tanto en la familia, con los amigos o en el
ambiente laboral, nos justa jugar un papel
que nos haga sentirnos tiles para el
conjunto de grupo.
Factores
Necesarios
para el Ser
Humano Estima

A todo el mundo le gusta sentirse

apreciado por el resto de los congneres
LAS RELACIONES LABORALES
A la complejidad general de las relaciones
humanas, se suman una serie de factores en los
ambientes laborales que a su vez incrementan
la dificultad de las mismas
 FACTORES EN LOS AMBIENTES LABORALES
En todo puesto de trabajo se producen interacciones entre los objetivos, intereses y personalidades de
los jefes y los objetivos, intereses y personalidades de sus colaboradores.
Ms an, los colaboradores no elijen a sus jefes y por lo general, tampoco los primeros tienen un
Existencia de control absoluto sobre la eleccin de los integrantes de su equipo.
Jerarquas En algunos casos, estas divergencias se transforman en conflictos permanentes, conflictos que en
muchas ocasiones no se exteriorizan abiertamente (lo que dara una oportunidad a su solucin), sino que
permanecen ocultos, influyendo muy negativamente en la eficiencia del equipo, adems de contribuir al
malestar de los individuos.
Si en las relaciones personales se tiene un amplio margen para elegir a los amigos, esto no suele ocurrir
Los en las relaciones laborales.
Compaeros En muchos casos, hay que convivir (y trabajar estrechamente) con individuos con los que, por las
Vienen razones que sean, no se mantienen relaciones fluidas.
Dados Nuevamente, estos conflictos ocultos influyen dramticamente en la eficiencia del trabajo, as como
en la sensacin de malestar y de rechazo al puesto de trabajo de las personas.
La estructura organizativa tradicional, la jerrquica funcional, tiene estructura de
pirmide, en cuyo vrtice superior se encuentra la presidencia o direccin general de la
empresa (con los ms altos niveles retributivos), mientras que en su base se encuentran
Pirmide
Organizativa
aquellos puestos con menos responsabilidad y con menos salarios.
Por ello, la ascensin hacia mayores niveles retributivos a lo largo de la pirmide,
introduce un punto de sana competitividad, pero tambin una componente de rivalidad
entre los profesionales.
En cualquier caso, existe un factor que acta como elemento de
equilibrio ante los posibles conflictos entre los compaeros y
entre jefes y colaboradores. Se trata de la necesidad de cumplir
los objetivos empresariales, sin los cuales la continuidad de la
organizacin se pondra en peligro. Pero existe un amplio
margen, de forma que aunque los objetivos se cumplan, la
existencia de conflictos y malestar entre los recursos humanos,
provoca una prdida de eficiencia importante
LA GESTIN DE LAS RELACIONES PERSONALES
EN LOS PROYECTOS
A todas las fuentes de complejidad generales, se
aaden aspectos especficos en los proyectos.
Un proyecto constituye un esfuerzo temporal
para obtener unos resultados nicos.
Precisamente, este componente temporal, es el
que introduce una nueva fuente de complejidad
en las relaciones humanas, sta y otras se
ponen de manifiesto mediante los puntos que
se mencionan a continuacin
 Normalmente, el equipo humano que participar en el proyecto se forma
especficamente para este, es decir, se trata de un equipo nuevo.
Ello implica que sus integrantes deben aprender a trabajar coordinadamente,
hasta alcanzar un grado que les permita trabajar eficientemente.

Madurez del
Equipo del Se habla de ciclo de vida de los equipos de proyecto para referirse a las
Proyecto distintas fases por las que pasa un equipo desde el lanzamiento del
proyecto hasta su consecucin con las lecciones aprendidas.
Cada fase del ciclo de vida exige un estilo de direccin diferente:
- Al principio, se debe poner nfasis en las actividades a realizar, as como su
coordinacin.
- A medida que la madurez del equipo aumenta, empiezan a cobrar importancia
factores psicolgicos y de relacin entre los integrantes.

A lo largo del ciclo de vida del proyecto, se produce un verdadero proceso de

Aprendizaje aprendizaje, emergiendo normas, conductas, conocimientos, tecnologas, etc. en
el seno del equipo, que lo hacen nico.
 Todo proyecto tiene un principio y un final. Esto significa que si existen
desavenencias con el director/a de proyecto, la relacin con l o ella tiene
una fecha de caducidad.

A su vez, esta situacin puede tener consecuencias en la autoridad que

Poder y puede ejercer el director/a de proyecto.
Autoridad
del
Director/a
de Proyecto No es lo mismo saber que se va a tener de jefe a una
determinada persona de forma indeterminada, que saber
que su poder e influencia tiene fecha de caducidad!
 Algunos de los integrantes de un nuevo equipo de proyecto pueden haber estado
trabajando anteriormente en otros proyectos dentro de la misma empresa, y
consecuentemente, tienen ya lazos establecidos de amistad (o enemistad).

Se forman as, subgrupos dentro del equipo del proyecto, con relaciones
humanas que no siempre coinciden con la jerarqua y el sistema de comunicaciones
formalmente diseados para el proyecto, relaciones que interfieren con la
organizacin formal.
Organizacin
Informal Basta ver los grupos que se forman en la primera reunin de
lanzamiento del proyecto, para darse cuenta de la existencia
de estas relaciones previas.

En casos extremos, algunos de los nuevos miembros del equipo jams llegan a
integrarse con el resto de sus compaeros; en otros casos, se forman dos o tres
grupos claramente diferenciados que se convierten en elementos de presin, cada
uno defendiendo sus intereses.
 Es muy habitual que en un mismo proyecto estn involucradas diferentes
empresas subcontratistas. En este caso, se producen interrelaciones entre los
individuos de distintas organizaciones con distinta cultura empresarial, distintas
formas de organizarse, e incluso, diferentes cdigos ticos.

Todo ello conlleva un grado de complejidad adicional.

Trabajan juntos, y por tanto, interrelacionan, individuos de empresas con horarios

muy flexibles con personas que trabajan en empresas con horarios rgidos;
Existencia de compaas en las que las jerarquas estn muy marcadas, con empresas con
Diferentes estructuras muy horizontales; empresas orientadas hacia el cliente, con empresas
Culturas con una cultura endgena; dinmicas y estticas, etc.
Empresariales
No resulta extrao que se pierda (o que se deforme) informacin valiosa porque
alguien de una determinada compaa involucrada en el proyecto, se comunic
con la persona errnea de otra empresa, en el momento errneo y por el
canal equivocado.

Por ello, y sobretodo en aquellos sectores en los que la subcontratacin es

importante, es necesario establecer unos mecanismos de comunicacin y
coordinacin planificados entre las distintas empresas: quin debe comunicarse
con quin, cundo, para qu y por qu medio de comunicacin.
LA MULTICULTURALIDAD EN PROYECTOS
INTERNACIONALES
En un mundo globalizado como el actual, cada
da es ms frecuente abordar proyectos en los
que intervienen individuos de diferentes
pases, y consecuentemente, de diferentes
culturas.
Dirigir este tipo de proyectos requiere de
competencias interculturales, para gestionar la
complejidad derivada
Muchos proyectos gestionados por excelentes
directores/as de proyectos a nivel nacional,
fracasan cuando tienen que abordar proyectos
globales, precisamente por no tener en cuenta los
posibles conflictos e interacciones en la forma de
pensar. Es la llamada gestin de la
multiculturalidad (cross cultural management
 FACTORES INFLUYENTES EN LA MULTICULTURALIDAD
Este aspecto no suele representar mayor problema cuando existe una predisposicin por
Diferentes las partes y una educacin de mente abierta.
Costumbres Al final, las diferencias de horarios, alimentacin, saludos, vestimenta son superadas
fcilmente, bastando en muchos casos, una simple sonrisa y una dosis de buena voluntad

Distintas escalas de valores implican diferentes opiniones sobre lo que est bien y lo
que est mal.
Aqu empiezan a aparecer los conflictos, pues de entrada, cuesta entender que ciertas
prcticas que nos puedan parecer una aberracin, constituyen algo cotidiano (y
respetuoso) para los integrantes de otras culturas, y viceversa.
Gerard Hofstede, uno de los autores que ms ha contribuido al estudio de las diferencias
culturales en ambientes profesionales, afirma que la cultura es el software de la mente,
Escala de
subrayando que la cultura es como un programa de ordenador que llevamos acoplado, y
Valores
mediante el cual recogemos, procesamos y transmitimos informacin. Se trata, por tanto,
de algo contingente, y no sustancial, pero que afecta a nuestra forma de posicionarnos en
el mundo.
Como norma general, se recomienda obviar temas relacionados con la religin, prcticas
sexuales y poltica. Ser puntual, y al menos en los primeros contactos, no contar chistes.
Algn detalle de buena fe puede ser malinterpretado por otras personas
 La dificultad para comprender y expresarse con naturalidad en
un idioma no materno, constituye una barrera a la comunicacin,
cuando no una perniciosa fuente de malentendidos.

En este mundo global, existe un idioma global, y guste o no, es el

ingls.
Por ello, la formacin continua en este idioma debe ser una
Idioma constante para el/la Project Manager con aspiraciones globales.

Se debe perder el miedo a la comunicacin y a cometer errores:

quitando a norteamericanos, australianos, irlandeses y habitantes
del Reino Unido, los dems estn en igualdad de condiciones.
 El antroplogo Edward T. Hall habla de culturas de alto y bajo
contexto:
El significado de lo que se dice depende del contexto
de la situacin; con pocas palabras, los interlocutores
Cultura de entienden perfectamente, en funcin de detalles
Alto contextuales que no se han especificado.
Contexto Ejemplos de pases con cultura de alto contexto:
Japn y pases del Este.

Formas de Nada queda sobreentendido de forma que se dice lo

que se quiere decir, y slo eso; lo que no se
Comunicacin Cultura de especifica, es porque no se quiere decir.
Bajo Ejemplos de pases de cultura o comunicacin de
Contexto bajo contexto son: Alemania y los pases
escandinavos.

Cuando en un equipo de proyecto multinacional interactan personas de

diferente tipo de comunicacin pueden surgir malentendidos, pues la
interpretacin del contexto es consustancial a la propia educacin y cultura.
Se recomienda entonces ser claro en las afirmaciones, y no suponer que se
sobreentiende nada
 TIPOS DE
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
LA ESTRUCTURA JERRQUICA FUNCIONAL
Prcticamente todas las empresas, estn o no
involucradas en la direccin de proyectos, se
organizan segn la denominada estructura
jerrquica funcional. Se basa en el concepto de
divisin del trabajo por funciones
Un organigrama es una representacin grfica
de la estructura de una empresa u
organizacin, en la que se representan los
departamentos que la integran y sus relaciones
de jerarqua/responsabilidad.
LA ESTRUCTURA MONITOR/ASESOR
La estructura monitor/asesor es adecuada
cuando la empresa realiza pocos proyectos, y
estos no estn relacionados con el ncleo de
negocio de la empresa.
 CARACTERSTICAS

La organizacin funcional no se ve alterada y, para los proyectos, se nombran

asesores que dependen directamente de la cpula de la empresa, y que se encargan
de gestionar los proyectos ayudados por los departamentos funcionales.

En este esquema, el director/a de proyectos no tiene autoridad formal, pero en

caso de necesitar compromiso por parte de las direcciones funcionales, puede
solicitarlo a travs de la presidencia o direccin general de la empresa.
ORGANIZACIN POR PROYECTOS (TASK FORCE)
Cuando la realizacin de proyectos constituye la
actividad principal de la empresa, el tipo de estructura
adecuada es la organizacin por proyectos. A su vez,
dentro de cada proyecto, se puede optar por una:

Organizacin funcional.
Organizacin a travs de paquetes de trabajo
 TIPOS DE ORGANIZACIN POR PROYECTOS

Organizacin
Funcional

Organizacin a
travs de
Paquetes de
Trabajo
 Ventajas e Inconvenientes de la Organizacin por Proyectos

Ventajas La organizacin por proyectos permite que cada proyecto se organice de

forma independiente, gestionando sus propios plazos, su alcance y sus costos.

Cada proyecto pueda tratar de alcanzar su propia eficiencia, que puede no

Organizacin a coincidir con la eficiencia global de la organizacin
travs de
Paquetes de
Trabajo
LA ORGANIZACIN MATRICIAL
La organizacin matricial combina la
organizacin funcional y la organizacin por
proyectos, de forma que se forma una matriz en
la que se crean equipos de proyecto utilizando
recursos de las unidades funcionales de la
empresa
OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS (PMO,
PROJECT MANAGEMENT OFFICE)
Cuando el nmero de proyectos es elevado,
suele ser aconsejable introducir una nueva
unidad organizativa. Se trata de la Oficina de
Direccin de Proyectos (PMO, Project
Management Office).
 FUNCIONES DE LA PMO

Dar apoyo y asesoramiento a los directores/as de proyecto.

Evaluar proyectos y asignar recursos.

Sintetizar informacin para la direccin de la empresa.

ORGANIZACIN MATRICIAL MIXTA
En la prctica, la mayora de las empresas combinan
operaciones en lnea mediante las cuales obtienen el
grueso de sus beneficios, con proyectos de mejora,
investigacin, innovacin, etc. En estos casos, la
estructura organizativa es matricial mixta. El concepto es
aplicable a cualquier nmero de proyectos.
En este tipo de organizaciones se pueden
producir conflictos por los recursos (humanos,
materiales) entre las necesidades de las reas
funcionales y los proyectos
PLAN DE DIRECCIN DE PERSONAL
Adems de establecerse los organigramas y las
matrices de responsabilidad, el Plan de Gestin
de Recursos Humanos debe incluir aspectos
relacionados con la Direccin de Personal,
entre los que se pueden destacar:
 Contratar nuevo personal es un proceso que lleva tiempo, pues deben hacerse
los anuncios y entrevistas pertinentes.
Planificacin
de la Si el personal a asignar a un nuevo proyecto ya pertenece a la empresa, debe
Adquisicin tenerse en cuenta cundo se liberar de sus responsabilidades en otros
de Personal proyectos.
Todos estos factores debern considerarse a la hora de desarrollar un
calendario de adquisicin de personal.
Es una representacin de las necesidades de recursos humanos (medidas, por
ejemplo, en horas de esfuerzo) en funcin del tiempo.
Ejemplo
Se representan aqu las necesidades de tcnico especialista mecnico por quincenas
Histograma
de Recursos
 Si as lo permite la poltica de la organizacin, puede
Plan de
desarrollarse un plan de incentivos para premiar a los miembros
Incentivos
del equipo de proyecto en funcin de su desempeo.

Plan de En caso de que determinados miembros del equipo de proyecto

Formacin requieran una formacin especfica que no tienen previamente.