LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS:

TCNICAS Y MTODOS
 El Test de Monster
Su origen, la red Monster, con base en los
Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo
propsito es "poner en contacto a las mejores
compaas con los candidatos ms
calificados", en lo cual es considerada una
empleadora lder a nivel mundial. Tiene
sucursales en Alemania, Holanda, Gran
Bretaa, Suecia, Canad, Australia, Espaa,
entre otros pases.
 El Test de Monster
Monster.com se fund en Maynard (MA) e
Indianpolis (IN) y es el buque insignia de
TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW "; ASX:
"TMP"), compaa fundada en 1967, que en la
actualidad tambin es una publicitaria
de pginas amarillas en el mundo y
proveedora de servicios de marketing directo)
se lanz en Enero de 1999 como resultado de
la fusin entre The Monster Board (r),
(w.w.wMonster.com) y la On line Career Center
(w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993
respectivamente.
 El Test de Monster
En funcin del referido propsito, se construye
el test de Monster, "on line", con el propsito
de ofrecer a las empresas soluciones
avanzadas para la seleccin de candidatos de
una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.
A partir de un estudio exhaustivo de los
cuestionarios existentes en el mercado actual,
en un esfuerzo por unificar criterios a partir de
la gran diversidad de estos, no solo en
la forma en que son administrados, sino
tambin en la forma y el tiempo de aplicacin,
el Test de Monster surge como una alternativa
metodolgica que permita evaluar y predecir la
conducta laboral.
 El Test de Monster
En funcin de esto, se plantearon dos
cuestiones fundamentales:
1. Que medir?: determinar que competencias
son las ms importantes en cada
organizacin en funcin de su cultura
organizacional y sus necesidades.
2. Como medirlo?: Determinar la metodologa
a utilizar.
 El Test de Monster
Dentro de los cuestionarios que fueron
analizados pueden mencionarse:
Invetario de la Personalidad de Eyseck
(1973)(EPI);
el Inventario de Percepcin y Preferencias de
Kostick (1977) (PAPI);
el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de
Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth
(1984), entre otros.
 El Test de Monster
Dentro de los cuestionarios que fueron
analizados pueden mencionarse:
Invetario de la Personalidad de Eyseck
(1973)(EPI);
el Inventario de Percepcin y Preferencias de
Kostick (1977) (PAPI);
el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de
Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth
(1984), entre otros.
De estos se eligieron factores o variables que en
la literatura sobre Psicologa Organizacional
aparecen como mejores predictores del
rendimiento en el contexto laboral.
 El Test de Monster
Como consecuencia de este anlisis, surge un
listado de competencias (dando respuesta as a
la primera cuestin planteada en relacin a qu
medir). Las competencias fueron las siguientes:
Competencias de liderazgo: dirigidas
especficamente a directivos, ya que son
consideradas solo para puestos de direccin.
Los puntos correspondientes a esta
competencia hacen referencia a la gestin de
recursos humanos y materiales por lo que no
resultan predictivos si son evaluados en
personas que no tienen experiencia en la
gestin de direccin y de equipos de trabajo.
 El Test de Monster
Indicadores definidos: dominancia, capacidad
para motivar, soporte y formacin, evaluacin y
retroalimentacin, creacin de equipos y toma
decisiones.
Competencias de desarrollo de Negocios:
incluye orientacin al cliente, orientacin hacia
los resultados, visin de empresa, capacidad de
organizacin y distribucin del tiempo.
Competencias de relaciones interpersonales:
incluye persuasin, asertividad, independencia,
diplomacia, observador de personas, tolerancia,
flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad
para resolver conflictos.
 El Test de Monster
Competencias de comunicacin: incluye
capacidad de escucha, comunicacin oral,
escrita y fluida.
Competencias de estilos de trabajo: incluye
intuicin, multifuncionalidad, creatividad,
prctica, mtodo, perseverancia.
Competencias de personalidad: incluye
conocimiento y dominio de las emociones
propias, resistencia a la frustracin, honestidad,
integralidad, orientacin a la superacin,
pensamiento crtico, optimismo, energa,
creacin de relaciones de confianza.
 El Test de Monster
Definidas las competencias, se procede a dar
respuesta a la segunda cuestin del test en
relacin a como medirlas. Para esto, se
determinaron los puntos o items que definen
cada competencia para confeccionar el test de
Monster, el cual se subdividi en dos partes:
1. Test de conductas laborales, que incluye la
valoracin de la competencias de
personalidad emocional, de enfrentamiento a
una tarea y de relacin con las personas.
2. Test de conductas directivas, que incluye
adems de las anteriores, las de capacidad de
mando y capacidad de negocios.
 El Test de Monster
El test en cuestin, trata de abarcar la ms
amplia gama de conductas laborales para poder
ofrecer a la empresa-cliente un producto
completo que le permita establecer un perfil
ideal, dependiendo de las caractersticas del
puesto correspondiente. Cada competencia
tiene de quince a veinte preguntas presentadas
en una escala tipo Likert.
Se le pregunta al candidato sobre su conducta
actual manifiesta en los dos ltimos meses y
este debe escoger una opcin expresada en
trminos de frecuencia: siempre, casi siempre, a
veces o nunca.
 El Test de Monster
El evaluado elegir dentro del grupo de
competencias, aquellas (mxime cinco) que
considere claves para el buen desempeo del
puesto a que aspira. Las competencias se
encuentran distribuidas por reas y con sus
respectivas definiciones, lo cual resulta muy
importante, ya que el evaluado debe tener
conocimiento de que es lo que se pretende
medir.
 El Test de Monster
La valoracin que se realiza de los evaluados en
cada competencia, se contrasta con las
puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -
previamente elaborado- y se traslada a una escala
de desviacin tpica de seis y media cien,
obtenindose as el perfil de individuo.
El test de Monster posibilita la aplicacin de un
programa informtico, lo cual lo hace personalizado,
apareciendo en pantalla solo los puntos
correspondientes a las competencias elegidas,
debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se
obtiene adems un informe escrito, que pretende
servir de orientacin para la interpretacin de los
resultados, lo cual no sustituye a la entrevista
personal.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) considera
que el diagnstico de competencias implica tambin
diagnosticar los "medios tiles para adquirirlas" y por
otra parte, considerar el aspecto "desarrollo", ya que
este est indisolublemente ligado al concepto de
competencias. Por lo tanto, considera que deben
evaluarse tres categoras de caractersticas
individuales: las aptitudes, los rasgos y las
competencias al tiempo que menciona tres tipos de
instrumentos que pueden ser utilizados con estos
fines, los cuales clasifica en tres categoras: los
signos, las muestras y las referencias.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
LOS SIGNOS: se obtienen por medio de los test
abstractos, correspondientes a dimensiones
psicolgicas que permiten medir aptitudes y describir
la personalidad.
Destaca tres tipos de test:
Test de inteligencia general. Considera que estos tiene
un gran valor predictivo en la medicin de las
cualidades intelectuales del sujeto, las cuales
considera de gran importancia en la adquisicin de
nuevas competencias, informaciones, procedimientos,
y en la resolucin de problemas y tareas difciles.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los
de aptitudes verbales, numricas, de razonamiento
espacial y el de aptitudes motrices. Seala que estos
solo deben utilizarse si se ha demostrado con el
anlisis de puestos que las referidas aptitudes son
claves para el desempeo de la actividad o en la
adquisicin de nuevas competencias, necesarias
para la actividad.
Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este
tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando
el instrumento est bien construido, y siempre que no
incluya un nmero de preguntas bastante reducida
para evaluar cada dimensin (establece como mnimo
10 items).
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Refiere que en investigaciones recientes donde se ha
empleado el anlisis factorial, se ha demostrado que la
personalidad puede describirse atendiendo cinco
factores: extroversin, estabilidad emocional,
sociabilidad, apertura intelectual y una dimensin con
diferentes denominaciones que asocia la conciencia
moral y el control de si mismo.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
LAS MUESTRAS. Tambin llamados test de situacin.
Segn Leboyer, estas se definen como situaciones
simplificadas que tienen lugar en un determinado
perodo de tiempo y que son semejantes a las
actividades profesionales claves que desempea el
individuo. Estas, como en el caso de los test no son el
resultado de investigaciones tericas previas, dirigidas
a definir los conceptos que miden, an cuando sean
fiables y vlidos. Se hace referencia a una serie de
ejercicios ( los juego de roles, el in-basket, las
presentaciones orales, escritas, entre otros) que
tambin son utilizados por los Assesment Center, con
la diferencia de que en estos ltimos, estos ejercicios
aparecen integrados en una concepcin metodolgica
que se ha fortalecido durante aos.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
La ltima categora a la que hace alusin el autor son las
referencias.
REFERENCIAS: Las referencias ofrecidas por los
distintos personas, sean en consecuencia distintas,
aunque seala que el historial del individuo es una va
para obtener informaciones adecuadas sobre sus
competencias.
Variantes de las referencias:
Biodata: se evalan las competencias a travs de
informaciones biogrficas analizadas sistemticamente.
Raramente se aplica ya que su construccin es trabajosa,
pues supone el acceso a una poblacin de referencia
bastante numerosa, donde se requiere reunir datos sobre
una determinada muestra poblacional, como grupo
comparativo, as como de su xito profesional.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Historial de logros: donde se entrega a los candidatos
una lista de competencias requeridas para el puesto con
sus respectivas definiciones, y se les pide que describan
siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que
pruebe que posee la competencia considerada como
"requerida". Seguidamente las respuestas son objeto de
un anlisis de contenido y de una valoracin precisa.
La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con
puntos preestablecidos sobre el pasado personal y
profesional, as como en casos pequeos en los que se
sitan a los candidatos en situaciones problemticas
concretas (semejando un test se situacin), donde se les
pregunta que estrategias seguiran para darle solucin,
obtenindose de esta forma una mayor validez.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
La entrevista: en este caso se presenta estructurada,
con puntos preestablecidos sobre el pasado personal
y profesional, as como en casos pequeos en los que
se sitan a los candidatos en situaciones
problemticas concretas (semejando un test se
situacin), donde se les pregunta que estrategias
seguiran para darle solucin, obtenindose de esta
forma una mayor validez.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Segn el autor, existen cuatro razones por las que este
instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:
1. Las competencias an cuando no existieran en el
pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en
que el individuo posee las cualidades necesarias y
tiene acceso a las experiencias adecuadas.

2. Una competencia existente puede pasar

desapercibida para los superiores y en consecuencia
no ser solicitada, siendo considerada no presente.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
Segn el autor, existen cuatro razones por las que este
instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:
1. Las competencias an cuando no existieran en el
pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en
que el individuo posee las cualidades necesarias y
tiene acceso a las experiencias adecuadas.
2. Una competencia existente puede pasar
desapercibida para los superiores y en consecuencia
no ser solicitada, siendo considerada no presente.
3. Todo comportamiento est ciertamente en funcin
del propio individuo, pero tambin del contexto, por
lo que resulta difcil saber si los comportamientos que
son descritos por las referencias, son generalizables a
otras situaciones.
LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
segn Levy Leboyer
4. Las precauciones para la construccin y las
puntuaciones de los ejercicios de muestra, han
puesto el acento en la subjetividad de los
evaluadores, precauciones que no siempre se toman
en lo que concierne a las referencias. Principalmente
esto se refiere al significado preciso del vocabulario
utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se
ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a
puntear a todos los aspectos al mismo nivel) y el de
media (tendencia puntuar a los individuos cerca de la
media).
 Mtodo Evaluacin 360

Es un sistema para evaluar el desempeo a travs de

un cuestionario, donde pueden expresarse
comentarios en relacin a qu le gusta del evaluado
en relacin a los aspectos explorados? qu no le
gusta? qu le gustara que sucediera o que
modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto
referido a comportamientos observables o deseables.
Este cuestionario, en el cual pueden tambin incluirse
preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados,
a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos
respectivos) y a clientes tanto internos como externos.
 Mtodo Evaluacin 360
Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que
se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo
de la persona.

Este mtodo se comenz a utilizar con mayor

intensidad a mediados de la dcada de los 80,
emplendose principalmente para evaluar las
competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este,
rompe con el paradigma tradicional de que "el jefe es
la nica persona que puede evaluar las competencias
de sus subordinados", ya en este caso, tiene en cuenta
la opinin de otras personas que conocen al evaluado
y que lo ven actuar.
 Mtodo Evaluacin 360
Es un sistema de evaluacin multilateral, valioso para
medir y ayudar a desarrollar los comportamientos de
los individuos, aunque no tanto para evaluar sus
resultados.

Estas soluciones parten del principio de que la imagen

que tenemos de nosotros mismos y la que tienen los
dems no siempre coinciden. Los que hemos pasado
por un ejercicio tradicional de valoracin multilateral,
sabemos lo que impacta y lo que da que pensar
comparar tu autoevaluacin con lo que opinan los
colaboradores o colegas.
 Mtodo Evaluacin 360
Es una herramienta que nos puede ayudar a
conocernos mejor y que nos aporta informacin
valiosa sobre desempeo o desarrollo profesional que
peridicamente mantienen jefes y colaboradores en
muchas organizaciones.
 Mtodo Evaluacin 360
Los principales factores de xito de un proceso de
evaluacin multilateral son:

Cuidar la comunicacin previa, explicando a los

participantes en el proceso el porqu del mismo.
Identificar cules son los comportamientos que se va
evaluar.
Disear un formulario de captura de datos. Decidir
cuales son la preguntas ms adecuadas para medir
esos comportamientos.
Incorporar una auto-evaluacin del individuo.
Establecer mecanismos que garanticen el anonimato
de las respuestas de los dems participantes.
 Mtodo Evaluacin 360
La retroalimentacin 360 es tendencia a consolidar una
herramienta objetiva que posibilite a la organizacin y a
sus miembros lograr la interseccin de los objetivos
institucionales con los personales.

El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor

humano visualice de modo no sesgado el nivel de
desempeo que tiene dentro de la organizacin. De
forma annima, tanto los colaboradores como los
directivos ofrecen una visin particular de cmo
perciben el trabajo de una persona, un grupo o un rea
en particular.
 Mtodo Evaluacin 360
Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es
posible:
Establecimiento de polticas ms claras de
reclutamiento interno, basadas en los resultados de la
evaluacin;

Definir planes de capacitacin y desarrollo con

las personas en base a los resultados individuales
y/o grupales obtenidos;

Identificar con mayor facilidad a personas exitosas y

con potencialidades, reforzando, reconociendo y
estimulando as sus resultados;
 Mtodo Evaluacin 360
Proporciona informacin objetiva y cuantificada
respecto a reas claves del desempeo "difciles
de medir" como son:
liderazgo,
comunicacin,
trabajo en equipos,
administracin del tiempo,
solucin de problemas y
las habilidades para desarrollar otros.
 Mtodo del Assesment Center.

El origen de este mtodo se remonta a los aos

50, cuando la empresa norteamericana AT&T
destin un edificio suyo, nicamente, para
efectuar procesos de evaluacin. Desde
entonces, esta metodologa ha evolucionado
notablemente, y en la actualidad ha logrado
dotarse de un procedimiento aplicable a
cualquier pas y cultura.
 Mtodo del Assesment Center.
Este mtodo, considerado de gran valor
predictivo, constituye en esencia, un modelo de
evaluacin actitudinal y aptitudinal del
comportamiento, basado en mltiples estmulos
e inputs. La metodologa que se aplica para esto
se basa en la aplicacin de una serie de
ejercicios que pueden adaptarse a un sector en
particular, o a un nivel jerrquico determinado,
creando en torno a esto, situaciones que
semejen la realidad laboral en la que
se desempea el individuo.
 Mtodo del Assesment Center.
Algunos de estos ejercicios son el in-try, los
grupo de discusin sin y con roles asignados,
el fact-find, ejercicios de organizacin,
simulacin de entrevistas, entre otros. Puede
agregarse que tambin emplean los test
psicolgicos, aunque de manera auxiliar.
La evaluacin de los individuos es llevada a
cabo por varios observadores, consultores y
tcnicos especialmente entrenados, quienes
observan y registran los comportamiento de los
evaluados.
 Mtodo del Assesment Center.
A partir de los resultados de la evaluacin se
detectan necesidades de desarrollo, se
obtienen importantes criterios para la
evaluacin del desempeo, para la formacin de
equipos de trabajo, entre otros.
 Mtodo del Assesment Center.
Genricamente los Assesment Center tienen
dos pasos insoslayables, devenidos en
condiciones para lograr la efectividad de
mtodo.
1. Definir el puesto de trabajo de los
candidatos de acuerdo a las competencias
para su xito: liderazgo, delegacin, anlisis
de problemas, comunicacin, entre otros.
2. Creacin de la matriz de competencias que
evala cada uno de los ejercicios.
 Mtodo del Assesment Center.
En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta
dos criterios fundamentales:

1. La misma competencia estar valorada por al

menos tres pruebas y,

2. La misma prueba no debe valorar ms de

tres competencias.
 Mtodo del Assesment Center.
1. La composicin del grupo de evaluados
puede oscilar entre seis y diez personas,
2. Las actividades que estos deben realizar
pueden desarrollarse grupal o
individualmente, cuyas sesiones de trabajo
se efectan entre uno y tres das.
3. Economa del tiempo.
4. La necesidad de formar los evaluadores.
5. Desarrollar y validar una serie de pruebas
especficas
6. Inconvenientes: costos econmicos y de
tiempo que se necesitan invertir.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
POR COMPETENCIAS
 LA EVALUACIN DE DESEMPEO
POR COMPETENCIAS
La evaluacin de desempeo es una apreciacin
sistemtica del desempeo de cada persona, en
funcin de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de su potencial de
desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o
estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y sobre todo su contribucin al negocio de la
organizacin.

http://equipo4-rrhh-unesr.over-blog.es/pages/Equipo_III_Evaluacion_de_
Desempeno_Bajo_Gestion_de_Competencia-1529179.html
 LA EVALUACIN DE DESEMPEO
POR COMPETENCIAS
La evaluacin de desempeo recibe denominaciones
variadas, como evaluacin del mrito, evaluacin de
personal, informes de progreso, evaluacin de
eficiencia individual o grupal, etc., y vara de una
organizacin a otra. En la gestin de los recursos
humanos es necesario tomar decisiones sobre la
promocin, desarrollo y reubicacin de las personas.
Generalmente esta prctica se divide en dos partes:
Una que permite realizar una evaluacin del
desempeo. (pasado).
Otra que permite determinar el potencial de las
personas dentro de la organizacin (futura).

http://equipo4-rrhh-unesr.over-blog.es/pages/Equipo_III_Evaluacion_de_
Desempeno_Bajo_Gestion_de_Competencia-1529179.html
 LA EVALUACIN DE
COMPETENCIAS
Si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales
son las "competencias requeridas", por la otra, estas
no cobraran un sentido si no conocemos a travs del
diagnstico o evaluacin, como las mismas se
presentan en los distintos individuos, detectando de
esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad
de implementar una serie de acciones que propicien el
perfeccionamiento de las mismas.
Existe incremento fel nmero de organizaciones
interesadas en evaluar a sus miembros ms que por el
cumplimiento de las tareas que por las competencias
que estos sean capaces de demostrar en el
desempeo de sus funciones.
 LA EVALUACIN DE
COMPETENCIAS Y BSC
Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona
y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como "Cuadro de
Mando Integral", (Balance Score). En este se agregan
indicadores de competencias a los indicadores de
resultados y se haya una media ponderada para
obtener un indicador final, el cual est asociado a una
retribucin variable.
FASES DE LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO.
 FASES/PROCESO DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO
RECOLECCIN DE
DATOS

PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN

CITACIN PARA LA ENTREVISTA PROPUESTA

ENTREVISTA PROFESIONAL/
CONTRATO

PROPUESTA PREPARACIN ENTREVISTA

ECONMICA PRXIMA CIERRE
EVALUACIN
 FASES/PROCESO DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO
RECOLECCIN DE
DATOS

PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN

CITACIN PARA LA PROPUESTA

ENTREVISTA ENTREVISTA PROFESIONAL/
CONTRATO

PROPUESTA PREPARACIN ENTREVISTA

ECONMICA PRXIMA CIERRE
EVALUACIN
 Preparacin de la entrevista.

1. Recogida de informacin.
2. Elaboracin de una lista con las cuestiones
clave.
3. Determinacin de un plan.
4. Contacto inicial y creacin de un clima
favorable.
 FASES/PROCESO DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO
RECOLECCIN DE
DATOS

PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN

CITACIN PARA LA ENTREVISTA ENTREVISTA

ENTREVISTA CIERRE

PROPUESTA PREPARACIN PROPUESTA

ECONMICA PRXIMA PROFESIONAL
EVALUACIN
 La entrevista.

1. Realizacin de la entrevista.
2. Evitar preguntas, que puedan ser
respondidas con un SI o un NO.
3. Debe centrarse en el mtodo STAR.
Situacin.
Tarea
Accin
Resultados
 FASES/PROCESO DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO
RECOLECCIN DE
DATOS

PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN

CITACIN PARA LA ENTREVISTA PROPUESTA

ENTREVISTA PROFESIONAL/
CONTRATO

PROPUESTA PREPARACIN ENTREVISTA

ECONMICA PRXIMA CIERRE
EVALUACIN
 CONTRATO

Realizacin de un "contrato".

1. No acabes la entrevista sin haber llegado a

acuerdos acerca del pasado y, sobre todo,
acerca del futuro.
2. Da ocasin a tu colaborador de exponer sus
puntos de vista.
 FASES/PROCESO DE LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO
RECOLECCIN DE
DATOS

PREPARACIN DE DOCUMENTACIN
LA EVALUACIN DE LA
EVALUACIN

CITACIN PARA LA PROPUESTA

ENTREVISTA ENTREVISTA PROFESIONAL/
CONTRATO

PROPUESTA PREPARACIN ENTREVISTA

ECONMICA PRXIMA CIERRE
EVALUACIN
 CIERRE DE LA ENTREVISTA

Agradece a tu interlocutor su colaboracin y

concreta la fecha de la prxima reunin.
LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO

La entrevista de evaluacin del desempeo.

Es un elemento muy importante en todo el
proceso. Consiste en un intercambio entre
evaluador y evaluado, donde el primero le
comunica al segundo los resultados de la
evaluacin y su potencial futuro.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Entre los objetivos o finalidades de estas
entrevistas estn:
Proporcionar informacin a los trabajadores
acerca de su rendimiento.
Informar al trabajador de cmo est
desempeando su trabajo, haciendo nfasis
en sus puntos fuertes y dbiles,
comparndolos con los patrones de
desempeo esperados.
Concertar objetivos de trabajo.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Establecer posibilidades de promocin y
desarrollo de carreras.
Servir de elemento motivador para la mejora
y desarrollo de los trabajadores.
Mejorar la comunicacin y relaciones
personales entre jefe y subordinado.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Chiavenato (1996) plantea: El empleado tiene
derecho a conocer las reglas del juego. Se le
debe proporcionar toda la informacin con
respecto a la manera como est siendo juzgado
su desempeo. Las buenas relaciones
humanas en el trabajo deben basarse en un
debate franco y cordial de hechos y problemas
entre el superior inmediato y el evaluado.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Es difcil tener habilidad para presentar los
hechos y conseguir que el subordinado, al
terminar la entrevista, haya asumido la
determinacin de superarse y ajustar su
desempeo al nivel exigido por su cargo y que
est consciente de los aspectos positivos y
negativos de su desempeo. El xito de una
entrevista de evaluacin depende de muchos
factores. Ella debe ser preparada de manera
apropiada, de modo que el jefe sepa de
antemano lo que dir al subordinado y cmo va
a decirlo.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
El evaluador debe considerar dos cosas
importantes:
1. Todo empleado posee aspiraciones y
objetivos personales y, por elementales que
sean sus funciones dentro de la empresa,
debe ser considerado siempre como una
persona individualizada, diferente a los
dems.
2. El desempeo debe ser evaluado en funcin
del cargo ocupado por el empleado y, sobre
todo, de la orientacin y de las
oportunidades que recibi del jefe.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
En el momento de realizar la entrevista de
evaluacin es necesario tener en cuenta una
serie de aspectos:
1. Planificar de antemano la entrevista.
2. Avisar con tiempo al trabajador
comunicndole el objetivo de la entrevista.
3. Proporcionar informacin sobre el
rendimiento del trabajador y no sobre sus
caractersticas personales, es decir sobre lo
que hace y no sobre lo que es.
4. Dar informacin especfica, no vaga o
general.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
5. Orientacin haca el futuro.
6. El tiempo dedicado a comentar los aspectos
negativos y positivos debe ser proporcional
a los errores y aciertos del trabajador.
7. Conviene separar las entrevistas en que se
habla sobre el desarrollo y rendimiento del
individuo de aquellas en las que se tratan
temas de incentivos y salarios.
8. Escuchar lo que el trabajador tiene que
decir sobre su propio rendimiento.
9. Hacer preguntas sobre lo que expone.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
10.Proporcionar informacin al trabajador
sobre los resultados de la evaluacin.
11.Establecer objetivos nuevos.
12.Establecer un programa de seguimiento.
EL EVALUADOR EN LA ENTREVISTA EN
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Generalmente se considera que son los jefes los
nicos capaces de evaluar el desempeo de los
empleados, ya que ellos son responsables
directos de los resultados de su equipo de
trabajo, sin embargo, existen diferentes formas
de evaluar, entre las que se encuentran:
1. El superior inmediato
2. Los compaeros
3. Autoevaluacin
4. Los subordinados inmediatos
5. El enfoque amplio, evaluaciones de 360
grados
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
En la entrevista de Evaluacin hay que
diferenciar dos partes:
1. La ENTREVISTA PROPIAMENTE DICHA. A
esta parte corresponden los temas referidos
a incentivos, promocin, salarios, etc.
2. LOS RESULTADOS DE LA ENTREVISTA,
el desarrollo personal y la resolucin de
problemas. En esta parte hay que incluir la
fijacin de objetivos y el abordaje de
problemas profesionales.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La estrategia clsica de comenzar por lo
positivo y acabar con lo negativo no
predispone al cambio. Es preferible hablar de
lo desagradable al principio y dejar buen sabor
de boca al final. Este es el sentimiento, que se
llevar al trabajo nuestro colaborador.
Cuanto mayor sea el nmero de aspectos
negativos tratados, menos posibilidades habr
de que se produzcan cambios efectivos.
 LA ENTREVISTA EN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La participacin activa del colaborador en el
proceso de Evaluacin influye definitivamente
en los cambios de actitud y en el logro de los
objetivos.

Para llevar adelante una entrevista eficaz de

Evaluacin hay que saber ESCUCHAR al
colaborador, valorar lo que dice y cmo se
siente.
 FACTORES QUE AFECTAN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO
VALOR DE LA
CAPACIDAD DEL
RECOMPENSA INDIVIDUO

ESFUERZO
INDIVIDUAL DESEMPEO EN
EL CARGO

PROBABILIDAD
DE QUE LAS PERCEPCIN
RECOMPENSAS ACERCA DEL
DEPENDAN DEL PAPEL
INDIVIDUO DESEMPEADO
 CMO DEFINIR LOS CRITERIOS
EFECTIVOS COMPETENCIAS?
Definir criterios de desempeo o performance.
Identificar una muestra.
Recoger informacin.
Identificar tareas y procedimientos en materias de
competencias cada una de ellas; esto implica la
definicin final de la competencia y su correspondiente
apertura en grados o niveles.
Validar el modelo de competencias.
Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos
humanos, seleccin, entrenamiento y capacitacin,
desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de
sucesin y a un esquema de remuneraciones.

DESEMPEO POR COMPETENCIAS MARTHA ALLES

PONDERACIN DE LA FRECUENCIA
DE LAS CONDUCTAS
PONDERACIN DE LA FRECUENCIA
DE LAS CONDUCTAS
En un esquema de evaluacin de desempeo, el
evaluador deber valora la eficiencia del evaluado en
distintos aspectos, en condiciones normales de
trabajo. Se podr tomar las competencias cardinales
o genricas y las especficas o personales/sociales o
de gestin que varan de empresa a empresa.
Para una mayor efectividad del sistema de
evaluacin se sugiere una segunda valoracin (de la
frecuencia de ocurrencia) o apreciacin de la
conducta del evaluado que tambin se realiza sobre
las misma competencias, pero en condiciones
especiales. Por ejemplo estrs, plazos cortos, tareas
de alta complejidad, frecuencia, etc.
PONDERACIN DE LA FRECUENCIA
DE LAS CONDUCTAS MTODO
CORRECCIN ASCENDENTE
Una competencia se podr medir por la frecuencia
de ocurrencia de las conductas por ejemplo:

GRADO A 100
Punto intermedio ente A y B 87.50
GRADO B 75
Punto intermedio ente B y C 62.50
GRADO C 50
Punto intermedio ente C y D 37.50
GRADO D 25
 PONDERACIN DE LA FRECUENCIA
DE LAS CONDUCTAS MTODO
CORRECCIN DESCENDENTE
Una competencia se podr medir por la frecuencia
de ocurrencia de las conductas por ejemplo:

GRADO A 100
Punto intermedio ente A y B 87.50
GRADO B 75
Punto intermedio ente B y C 62.50
GRADO C 50
Punto intermedio ente C y D 37.50
GRADO D 25
EVALUACIN DE 360 270 180 90
 Qu miden las evaluaciones de
desempeo?
Se puede evaluar:

Las Competencias
Los Comportamientos (Conductas)
El logro de Objetivos y Metas
El cumplimiento de las Normas y
Reglamento
Los Valores
El cumplimiento de Responsabilidades y
Deberes
 LA EVALUACIN DE 360

JEFE

COMPAEROS/ CLIENTES
PARES EXTERNOS

SUBORDINADOS
LA EVALUACIN DE 360
Concepto
Evaluacin 360 y su relacin con la
Evaluacin de Desempeo
La Evaluacin 360 o es una forma adicional para
Evaluar el Desempeo laboral. Ambas metodologas
se relacionan ntimamente y tienen el mismo fin.

Algunas dcadas atrs, una de las formas ms

comunes para Evaluar el Desempeo era aquella
Tcnica que consista en una nica evaluacin que
realizaba el Jefe Inmediato sobre algunos
indicadores bsicos del desempeo de su
subordinado. Hoy en da esa forma de medir las
Competencias se le puede llamar Evaluacin
90, es decir de Arriba hacia Abajo.
 VARIANTES:

La Metodologa dispuesta en la Evaluacin

360 o posee algunas variantes que resulta
importante revisar:

Evaluacin 90
Evaluacin 180
Evaluacin 270
Evaluacin 360
 Evaluacin 90 o Vertical:

Esta Evaluacin se constituye sobre la

Premisa de que el Jefe es el nico que sabe
como evaluar al personal que est debajo de l
o ella. Los resultados de esta Evaluacin
fluyen en forma vertical de Arriba hacia Abajo.
La evaluacin de 90 grados es la que hace el
jefe inmediato evaluando a un subordinado.
LA EVALUACIN DE 90

JEFE
 Evaluacin 180

Existen dos posibilidades. Por lo general en este tipo

de Evaluacin se obtiene las opiniones de los Jefes
Inmediatos y de los Subordinados del Trabajador en
observacin. Cuando el Evaluado no posee Jefes
encima de l, se toma en cuenta la opinin de los
Pares o Colegas. Otros consideran que la evaluacin
de 180 grados es una evaluacin en la cual una
persona es evaluada por su jefe, sus pares y
eventualmente por los clientes.
LA EVALUACIN DE 270
 LA EVALUACIN DE 270

JEFE

COMPAEROS/ CLIENTES
PARES EXTERNOS

SUBORDINADOS
 Evaluacin 270

Tambin existen dos posibilidades. En este tipo de

Evaluacin se recolecta informacin de los Jefes
inmediatos, los Subordinados y de los Colegas o
Compaeros de Trabajo. En el caso que el Colaborador en
observacin no posea Jefe inmediato, se toma en cuenta
la opinin de los Clientes o de los Proveedores que lo ven
en accin.
 EVALUACIN 270
La evaluacin de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeo
lo ms adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes, etc.
 LA EVALUACIN DE 360

JEFE

COMPAEROS/
CLIENTES
PARES

SUBORDINADOS
 EVALUACIN 360

Es la Metodologa ms completa ya que rescata

informacin de todos los ngulos del Trabajador.
Jefes, Pares, Subordinados, Clientes y Proveedores
y en ocasiones una Autoevaluacin.
 EVALUACIN 360
La evaluacin de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeo
lo ms adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ngulos: supervisores,
compaeros, subordinados, clientes internos,
etc.
 FEEDBACK MLTIPLE O 360

Nueva forma de
evaluacin.
Obtener informacin de
distintas fuentes
acerca del desempeo
de una persona
No reemplaza
evaluacin tradicional
Contempla y ampla
 Con que otras Tcnicas y
Metodologas se relaciona la
Evaluacin 360 ?
La Evaluacin 360 o se relaciona con otras Tcnicas y
Metodologas como son:
Evaluacin de Desempeo Moderno*
Implementacin de Indicadores de Gestin
Sociograma
Evaluacin por Competencias** (Visin, Misin,
Valores, Estrategia)
Diseo del Diccionario de Competencias
Diseo del Diccionario de Comportamientos
Anlisis de Puesto
 RECOMENDACIONES PARA LA
EVALUACIN DE DESEMPEO 360
La Evaluacin de Desempeo la puede realizar el rea
de RRHH, si es que ya se hizo previamente un Anlisis
de Puesto (La Evaluacin 360, es mejor que No). El
Feedback 360 y la Evaluacin de Desempeo, se
pueden juntar en una misma Tcnica, pero no es
recomendable mas bien, se aconseja que el
Feedback 360 se aplique antes.

En el Feedback 360, los Indicadores o Competencias

que se deben Evaluar, son aquellas bsicas aplicables
a todo el Personal; provenientes de la Visin, Misin,
Valores y Estrategias de la Organizacin, que Martha
Alles llama Competencias Cardinales.
 Cmo nos beneficia una
Evaluacin 360?

Permite.-
Medir el Desempeo del Personal
Medir las Competencias y Conductas
Disear Programas de Desarrollo.
 Qu es el feedback 360?
Como ye revisamos, inicialmente esta Tcnica se
diseo para evaluar el Desempeo del Personal. Hoy
en
da las Evaluaciones de 360, tambin miden:

Habilidades y Actitud
 Qu es el feedback 360?

Martha Alles llama a la Actitud: Competencias, y

mediante su literatura exige a todo profesional que las
vaya a medir, que sean descritas mediante
Comportamientos Observables Exactos, deseables
para la Organizacin y el Puesto en evaluacin.

y aunque los Objetivos y Metas de cada puesto, se

evalan mejor mediante la Metodologa conocida como
Evaluacin de Desempeo, la Evaluacin 360 tambin
es una Tcnica que permite evaluar: a) las Metas y
Objetivos del Puesto, b) los Requerimientos en cada
Puesto, y c) el Comportamiento dentro del Trabajo;
necesarios para dirigir las acciones del personal.
 OBJETIVOS DEL FEEDBACK 360
La principal es la:

RETROALIMENTACION
 OBJETIVOS DEL FEEDBACK 360
OTROS OBJETIVOS

Mejorar el Desempeo, Efectividad y

Productividad de cada Trabajador.
Mejorar la Interaccin, Comunicacin,
Relaciones, Trabajo en Equipo y
Rendimiento General.
Brindar una Visin y Objetivos claros.
Sealar con claridad las obligaciones y
expectativas en cada Trabajador.
Establecer un buen Plan de desarrollo del
Personal.
Motivar e incrementar la Satisfaccin.
Que cada trabajador mejore y afiance sus
Fortalezas y se autoincentive.
 PROFESIONAL ENCARGADO:

Lo Ideal es que la haga un Consultor Externo y

no una persona del rea de RRHH, ya que esto
puede generar desconfianza en cada
trabajador.
 PROFESIONAL ENCARGADO:

La forma de presentar los resultados es

personal, cara a cara, no obstante el resultado
y resumen lo puede dar cada Jefe Inmediato a
su personal.
 DISYUNTIVA:
Su Metodologa puede generar aversin y
rechazo de los Gerentes que evitan ser
sometidos a Evaluacin, y que no les gusta
que les digan en que estn mal.
 DISYUNTIVA:

Esta Tcnica rompe con los Paradigmas de Evaluacin

comn, y por ello requiere de una adecuada
explicacin de la Tcnica y sus Ventajas. Un Rapport
que permita eliminar barreras, ideas y creencias que
nublan la Razn.

Algunos autores recomiendan realizarlo en empresas

Maduras, capaces de asumir retos y a no Juzgar. En
empresas donde la mayora de personal es nuevo
tampoco se debe aplicar. Mnimo 50 personas.
A quienes se les debe Aplicar esta
Evaluacin?

Hay que hacerse la siguiente pregunta:

El desempeo de esta persona, es

importante para la efectividad de su labor o
de su rea?
A quienes se les debe Aplicar esta
Evaluacin?
Si la Rpta es s de inmediato hay que utilizar
esta Metodologa.
A partir de esta recomendacin resulta
importante el evaluar trabajadores clave como:
Directores, Gerentes, Administradores, Jefes,
Representantes, Personal de Atencin al
Cliente, etc.
 A quienes se les debe Aplicar
esta Evaluacin?
Evaluar a personas en puestos de Subordinados, no es
esencial, no obstante se puede pedir voluntariamente
su participacin.
 Recomendaciones previas a su
Aplicacin:

Se recomienda preparar las condiciones ideales y

eliminar la desconfianza que genera toda evaluacin,
antes de su aplicacin.

Es preferible disear un Programa Piloto con los

Trabajadores ms Efectivos, con fin de demostracin
a los dems.
 Recomendaciones previas a su
Aplicacin:
Luego de su aplicacin se puede medir la receptividad
y se puede analizar en que se puede mejorar.

Al que mejor Puntaje sac se le puede usar como

Enlace y Promotor, con el encargo de Trasmitir los
contenidos de la Tcnica en cuestin.

Algunos autores recomiendan Motivar a todos para la

participacin (Ej. Realizando un almuerzo, etc).
Asimismo se debe resaltar:

La Confidencialidad

El Anonimato (de quienes

darn su opinin y
retroalimentacin)

La tica Profesional
Capacitar y Preparar a las personas para que
Acepten las Crticas Constructivas y
debilidades por mejorar. Esta capacitacin
debe evitar que se generen resentimientos
entre las personas.
En algunos casos, una persona puede estar
haciendo su trabajo perfectamente, pero no
hace notrselo a los dems. Aqu el dicho: No
basta con serlo, sino parecerlo es un
pensamiento que se deben repetir
constantemente, en particular, algunos
trabajadores.
 PARTICIPANTES
Por lo general las personas que van a Participar en
esta Evaluacin son:
Directores, Gerentes, Jefes, Supervisores o
Superiores Inmediatos
Pares, Colegas o Compaeros (al menos 4*)
Subordinados, Empleados, Colaboradores,
Subalternos (al menos 4)*
Clientes
Clientes Internos (al menos 4)*
Proveedores (al menos 4)*

* En el caso que se tenga mas de 4, se recomienda

escoger tan solo una Muestra Representativa. El
mnimo total es 6.
Todas las personas que vayan a Evaluar al
Trabajador, tienen que haber tenido la posibilidad de
verlo desenvolverse y actuar en su posicin. Tambin
se recomienda que la persona haga una:
Autoevaluacin, Con el fin de poder obtener y medir el
grado de consonancia entre su Auto-percepcin y la
Percepcin de los dems.

El resultado de las Evaluaciones va a servir para

hacer la Retroalimentacin.
Objetivo de la Retroalimentacin (En
base a la Puntuacin y Calificacin)
Resaltar Fortalezas
Hacer notar necesidades de Desarrollo
Recomendar un Plan de Accin
Hacer SEGUIMIENTO

Y el Dpto de RRHH: Capacitar y hacer Coaching.

Esta Metodologa permite y facilita la Comunicacin, al
generar un espacio formal para conversar sobre las
expectativas, fortalezas, puntos a mejorar y planes de
accin.
Al momento de brindar la Retroalimentacin se debe
evitar herir el Autoestima y la Susceptibilidad de las
personas en investigacin.
 Ventajas Complementarias
Ayuda a establecer Polticas claras en cuanto a:

Reclutamiento Interno
Capacitacin y Desarrollo de Carrera (Promocin o
transferencias)
Reconocer potenciales e identificar fortalezas
interesantes
Evaluar el desempeo y brindar Retroalimentacin
Se reconoce competencias como: Liderazgo,
Trabajo en Equipo, Comunicacin, etc.
Simplifica la Retroalimentacin.
Ayuda a disear polticas de Compensacin.
 Cada cuanto tiempo es
recomendable utilizar la Tcnica
feedback 360?
Algunos autores proponen:
cada 3 meses
cada 6 meses
cada 12 meses

Es recomendable repetir esta evaluacin, por que se

pueden observar avances segn el tiempo escogido
para evaluar.
 Cuantas preguntas debe tener la
Evaluacin 360?

Mnimo 10, y
El promedio es 12.
 Cundo es recomendable la
Evaluacin 270, sin Jefes?
Es recomendable para empresas u organizaciones,
donde los colaboradores principales y mas
importantes no tienen Jefes (Ej. Socios de un Estudio
de abogados)

Los participantes pueden ser:

Subordinados Empleados
Miembros de Equipo Pares
Clientes
Autoevaluacin
Personas que lo pueden ver en accin.
ANEXO
 RESPONSABILIDAD DEL EVALUAR

Liderazgo Conduccin

Alineamiento con la estrategia de la

organizacin.

Desarrollo organizacional y de carrera

http://www.mseg.gba.gov.ar/Certificacion/presentacion.pdf
QU LE DEBE EVITAR EL EVALUADOR?
Aplicar criterios desiguales para evaluar el
desempeo.
Asumir la evaluacin como una tarea ms y no
como una oportunidad de mejora constante.
Viciar la evaluacin con prejuicios personales.
Sobreestimar o subestimar al subordinado por:
evaluaciones anteriores, efecto del punto
ciego (tener los mismos
defectos del jefe), efecto de no quejarse,
pertenecer a un equipo dbil, por inmediatez o
resultados nicos.
http://www.mseg.gba.gov.ar/Certificacion/presentacion.pdf
 Desarrollo actual del concepto y de la
prctica de la Gestin por Competencias
en Amrica Latina, segn Martha Alles

Se presentan las siguientes tendencias:

Un alto ndice de implementaciones de Gestin por
Competencias y revisin de implementaciones
viejas.
Preocupacin (planes concretos) para alinear a las
personas con la estrategia organizacional.
Aggiornamiento de implementaciones a nuevas
herramientas.
Seleccin: diseo de Assessment a medida de la
organizacin, es decir, en relacin con su modelo de
competencias y rubro de negocios. Minimiza los
problemas en selecciones masivas.
 Desarrollo actual del concepto y de la
prctica de la Gestin por Competencias
en Amrica Latina, segn Martha Alles

Evaluacin de desempeo: mtodos combinando

objetivos y competencias:Objetivos: ligados a
remuneracin variable.
Competencias: en relacin con el desarrollo.
Planes de desarrollo de competencias a travs de
las tres vas: autodesarrollo, jefe entrenador y
codesarrollo para todas las competencias del
modelo.
Fuerte trabajo sobre dos temticas: Rol del jefe y
Jefe entrenador, a partir de la alta direccin e
incluyendo a todos los niveles de jefatura.
 Desarrollo actual del concepto y de la
prctica de la Gestin por Competencias
en Amrica Latina, segn Martha Alles

Cada vez ms, programas de formacin en

evaluacin de desempeo con foco en la forma de
evaluar (cmo observar comportamientos, etctera).

Mapa y ruta de talentos para captar los mejores y

desarrollarlos con el propsito de incrementar el
capital intelectual de la organizacin.
Gestin por Competencias a la medida
de organizaciones no tan poderosas
segn Martha Alles
Segn ella con una experiencia de ms de 15 aos en
implantar modelos en empresas de ms de 20.000
colaboradores y en empresas de 30, hasta un caso de
10 personas, se puede afirmar que no hay medida de
empresa, se requiere decisin y compromiso por parte
de la direccin. En TODOS los casos se hizo en
relacin a la estrategia.

Recordar que la estrategia est siempre. Si la empresa

es grande, estar por escrito, si es pequea, no. En ese
caso, hay que saber donde y cmo obtenerla.
Hace falta un requisito, que el consultor entienda qu
es una estrategia y pueda reconocerla. Se requiere
tener mente empresaria.
En teora una Gestin por Competencias
debe operar en beneficio de la
rentabilidad de la empresa tanto como
del desarrollo de sus empleados.

El objetivo es hacer coincidir lo que

Maslow llama la gestin ilustrada con
el sentido de autorrealizacin de las
personas, que sera un resultado de
aqulla.
Es posible entender como el objetivo de
una Gestin por Competencias hacer
coincidir lo que Maslow llama la gestin
ilustrada con el sentido de
autorrealizacin de las personas, que
sera un resultado de aqulla
segn Martha Alles
La experiencia indica que es posible y que se debe
llevar a cabo una estrategia de ganar-ganar: que sea
bueno al mismo tiempo para la empresa y para el
colaborador. Se puede y as se hace.Para muchas
empresas el desarrollo de polticas de este tipo est
alejado todava de sus prioridades, o de la conciencia
de sus directivos. Aun as, muchas personas que
trabajan como empleados de estas organizaciones
quisieran poder desarrollar sus competencias
personales.
 Segn Martha Alles es posible un plan
personal de desarrollo de competencias
sin el marco de una organizacin donde
se trabaje
Establece que por lo general los directivos comienzan
a tener esta prioridad cuando se les explica para qu
sirve, creo importante destacar este aspecto, antes de
contestar la pregunta.
Si una organizacin no tiene modelo de competencias
no es posible desarrollar las competencias que la
misma requiere. Ahora bien, si una persona desde su
perspectiva desea mejorar sus comportamientos
donde ella cree que tiene una carencia, puede hacerlo.
Para ello primero deber autoevaluarse. Para ello se
puede trabajar con los diccionarios de tipo estndar,
como son los libros Gestin por competencias. El
diccionario y Diccionario de comportamientos.
 Un Plan de Desarrollo de Competencias
comienza por la Evaluacin de
Competencias
En una gestin de Recursos Humanos llamamos
Evaluacin de Desempeo suele ser percibidas por los
empleados como un examen de fin de ao, que
determina si van a recibir o no aumento de sueldo.

Un plan de desarrollo comienza por la medicin de las

competencias, es cierto, pero no necesariamente debe
ser la evaluacin de desempeo. Existen otras
mediciones, en otros momentos, donde puede
participar tanto el evaluado como su jefe, y aun pares y
subordinados. Existen otras herramientas.
 Un Plan de Desarrollo de Competencias
comienza por la Evaluacin de
Competencias
Se debe trabajar en las Fichas de evaluacin y stas se
aplican en diversos momentos: en talleres de
autoevaluacin que luego son revisadas por los jefes,
y otras que se denominan diagnsticos mltiples
circulares (se parece, pero no es una 360).

Cuando la empresa est madura, es decir, que ya han

pasado varios aos de implementacin exitosa de
Gestin por competencias, slo en ese caso se pueden
dejar de lado las otras mediciones y que todas
confluyan en la Evaluacin de desempeo. Pero para
esto hace falta tiempo.
 Gestin por Competencias y
Desarrollo de Competencias segn
Martha Alles
El Primer consejo es que todos los diseos deben ser
a medida, si no hay dinero para comprar o hacer algo
a medida, es mejor no hacerlo, dado que no ser eficaz
y dejar un sabor amargo en la boca.
En organizaciones con malas implementaciones de
una Gestin por Competencias no se pueden poner en
prctica ciertas herramientas.
Es importante sealar que las malas implementaciones
no solo ocurren cuando no se cuenta con recursos,
muchas veces con mucho dinero, igual se hacen las
cosas mal.

Segundo consejo, que los productos sean realmente

conectados con la estrategia organizacional.
Usualmente no es as.
 GRACIAS

WILFREDOMARQUINA MAUNY
Consultor.maquina@gmail.com
 CLCULO DE LA EFECTIVIDAD
PARTICIPACIN: Es la relacin existente entre las unidades
vendidas o demandadas por una empresa, y las vendidas por
un sector.

ADAPTACIN: Es la relacin existente entre nuestras unidades

vendidas, y las unidades solicitadas a la empresa o al sector.

COBERTURA: Es la relacin existente entre nuestras unidades

vendidas y las unidades necesitadas por todo el sector.

CUMPLIMIENTO: Es la relacin entre nuestras unidades

producidas sobre las unidades esperadas programadas.
 CLCULO DE LA EFECTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD: Es la relacin entre nuestras unidades
producidas sobre las unidades esperadas tericas.
Algunos indicadores de productividad serian:
Porcentaje de ocupacin.
Porcentaje de desperdicio

COMPETITIVIDAD: Es la relacin existente entre nuestras

unidades producidas, sobre las unidades producidas por la
mejor competencia.

CRECIMIENTO: Es la relacin existente entre nuestras

unidades producidas, y las unidades producidas en el periodo
anterior.