Universidad Nacional de Trujillo

Escuela de Ing. Agroindustrial

CURSO: Administracin General

DOCENTE: Ms. NSER ADALBERTO ESPINOZA SANCHEZ

 DEFINICIN
Es un proceso que consiste en definir
los objetivos y metas de la
organizacin; establecer una estrategia
global para alcanzar dichas metas y
desarrollar una amplia jerarqua de
planes para integrar y coordinar las
actividades involucradas.
 TIPOS DE PLANES
Robbins Stephen, nos dice que existen diversos criterios
para clasificar los planes:

PLANES Independientes Subordinados

CRITERIOS
Alcance o amplitud Estratgico Operacional, operativo

Horizonte de tiempo A mediano y A corto plazo

largo plazo
Grado de especificacin Direccional Especifico
 Hay una estrecha relacin de correspondencia entre los planes
independientes: estratgicos, a largo plazo direccionales (son
lo mismo); as mismo entre los planes subordinados:
operacionales, a corto plazo especficos (son lo mismo).

Los planes independientes o estratgicos se formulan con

antelacin (antes) y se refieren a los aspectos claves y mas
importantes de la organizacin.

Los operacionales deben estar subordinados a los

independientes, deben ser coherentes con ellos y contribuir a
su cumplimiento.
 DIFERENCIA ENTRE PLANES
ESTRATGICOS Y OPERATIVOS
Criterio/tipos Planes estratgicos Planes operativos

Horizonte al tiempo Mediano y Largo plazo: Corto plazo:

Alcance Toda la organizacin Alcance estrecho y

Amplia gama de limitado.
actividades Secciones, procesos,
actividades, programas, etc.
Detalle Trminos genricos Mayor detalles
Visin de conjunto Parciales
Complejidad Generales, complejos Especficos, simples

Impacto Gran impacto Menor impacto

Compromete mayores Compromete menos
recursos recursos
Independencia Independientes Dependientes o supeditados
Subordinados o derivados
 .
 FASES O ETAPAS DE UN PLAN
ESTRATEGICO
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Fase filosfica del plan. Da orientacin al proceso y

a los planificadores y comprende las mximas
aspiraciones respecto a la organizacin. Se pone de
manifiesto a travs de la determinacin de la misin
y visin y axiologa d e las empresas.
a. VISIN
Es la expresin amplia y suficiente de lo que se espera
ser la empresa dentro de 3, 5 o 10 aos, si las acciones
y los actores claves de xito se cumple segn lo
planeado.

Podemos decir que la visin es como una fotografa del

futuro de la empresa pero expresado en palabras.
 b. MISIN
Es la formulacin clara y explicita de los propsitos de la organizacin: los
actos mas importantes y los logros que se esperan alcanzar.

Describe la naturaleza y la razn de ser de una empresa; debe expresarse en

trminos de satisfaccin de necesidades de la sociedad.

La misin se divide en dos niveles: primario y secundario.

Misin primaria: indica la categora de los negocios a los que se dedica la

compaa (que necesidades pretende satisfacer)

Misin secundaria: soporta a la primera en trminos y situaciones mas

concretas, involucra a sus actores mas importantes (interesados en la empresa)
 c. AXIOLOGA
Conjunto de principios, creencias, o valores que se comporten en una
organizacin y por lo tanto forman parte de la cultura organizacional.

La elaboracin de una matriz axiolgica corporativa que puede ayudar

y servir de gua para la formulacin de esta escala de valores.

VALORES MAS CLASICOS NUEVOS VALORES

Honradez Competitividad
Puntualidad Eficacia
Responsabilidad Calidad
Eficiencia Excelencia
Orden Responsabilidad social
Justicia Liderazgo
Disciplina Participacin
Lealtad Servicio personalizado
Confianza Etc.
 EL DIAGNOSTICO ESTRATGICO
a. Anlisis externo
Esta etapa se concentra en la
identificacin y evaluacin de factores
exgeno, mas all de la organizacin,
que condicionan su desempeo, tanto en
sus oportunidades y amenazas.
La empresa debe evaluar las fuerzas
claves del macroambiente o variables de
accin indirecta (demogrficas
econmicas, tecnolgicas, polticas
legales y socioculturales) estas variables
pueden afectar a su empresa como
tambin a otras.
Los factores del microambiente son los
clientes, competidores, canales de
distribucin y proveedores, que afectan
la capacidad de crecimiento y obtencin
de utilidades de la empresa en particular.
b. Anlisis interno
Esta etapa se concentra en la
identificacin y evaluacin de
factores claves endgeno de la
organizacin, que condicionan
su desempeo tanto en sus
fortalezas como en sus
debilidades.
No todos los factores tienen
igual importancia para alcanzar
el xito para triunfar ante una
oportunidad especifica.
Estas variables pueden referirse
a aspectos sobre la Produccin,
Marketing, Finanzas, Recursos
Humanos, etc. (internos)
 EL DIAGNOSTICO ESTRATGICO
(Ejemplos: Empresa de embutidos)
a. Anlisis externo
Oportunidades:
Crecimiento proyectado del PBI y el poder
adquisitivo de la gente.
Crecimiento de mercado de embutidos.
Disminucin del mercado informal.
Desarrollo de ventas institucionales.
Riesgos o amenazas:
Ingreso al mercado de nuevos competidores.
Competencia de la inversin publicitaria y
promocional.
No existe lealtad de marca en algunos
segmentos del mercado.
Bajo poder de negociacin frente a los
intermediarios.
b. Anlisis interno
Fortalezas:
Amplia gama de productos
Fuerte respaldo financiero
Buen nivel de comunicacin entre las
divisiones de la organizacin.
Reacciones inmediatas frente a competidores.
Estructura descentralizada.
Avance en los controles de calidad y control
microbiolgico.
Debilidades:
Marcas conocidas
No hay una poltica integral de marketing
Corta vida til del producto
Falta de personal de supervisin
Deficiente estrategia de empaques, tamaos,
colores.
 LA FORMULACIN ESTRATGICA
A) LA FORMULACIN DE OBJETIVOS O METAS
ESTRATGICOS
Una vez que la unidad de negocios ha definido su
misin y examinado su ambiente interno o externo,
esta preparada para establecer sus objetivos especficos
para el periodo de planeacin (3, 5 10 aos).

Los objetivos estratgicos son la expresin de los

logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo
determinado y que deben guardar coherencia con la
misin.
CARACTERSTICAS O REQUISITOS DE LOS OBJETIVOS
JERARQUICOS: deben ordenarse del ms al menos importante, un
objetivo para el negocio puede traducirse luego a objetivos
departamentales.

CUANTITATIVOS: en lo posible los objetivos deben expresarse en

trminos de magnitudes (unidades fsicas, unidades monetarias,
porcentajes) y tiempo (plazo)
Los directivos emplean el trmino metas para describir objetivos muy
especficos con respecto a la magnitud (cuantitativos) y el tiempo
(plazo)

REALISTAS: el negocio tiene que elegir niveles posibles , factibles o

realizables para sus objetivos, y estos niveles deben ser resultado de un
anlisis de sus oportunidades y amenazas (entorno), as como de sus
fuerzas y debilidades (interno)
CONSISTENTES: Los objetivos tienen que ser coherentes entre si, de tal
manera que no se contradigan creando confusin. As, no ser posible
maximizar la participacin en el mercado en el largo plazo y presionar para
alcanzar altos rendimientos en el corto plazo.

INICIAR CON VERBO INFINITIVO: para quienes estan inicindose en la

habilidad de formular objetivos, es recomendable iniciarlos con verbos en
infinitivo; es decir los verbos terminados en ar, er, ir
(lograr/incrementar/disminuir/duplicar/etc.)

Seguidamente mostramos EJEMPLOS DE OBJETIVOS bien formulados

(especficos) tanto cuantitativos como cualitativos.

1. Duplicar los niveles de ventas de la empresa en un plazo de 3 aos, en base

el nivel actual que es de 50,000 N. Soles.
Interpretacin:
Ingresos por Ventas del ltimo ao (2016) = 50,000 N. Soles
Ingresos por Ventas dentro de 3 aos (2019) = 100,000 N. Soles.
3. La rentabilidad de la empresa dentro de 4 aos
debe ser por lo menos del orden de 20% respecto
a la inversin de los accionistas.

4. Desarrollar nuestro talento humano, mediante

la participacin en por lo menos tres eventos de
capacitacin al ao que guarden concordancia
con la naturaleza de su trabajo.
6. Incrementar los niveles de ventas en dlares
en 50% durante los prximos tres aos, pasando
de $.140,000 en el 2016 a 210,000 en el 2019.
7. Generar una utilidad operacional de por lo
menos un 23% sobre las ventas y una utilidad
antes de impuestos de por lo menos 15% sobre
las ventas en los prximos 5 aos.
8. Reforzar los programas de control de la
contaminacin ambiental que deriva de afluentes
y residuos, mediante el incremento presupuestal
de 20% cada ao, para el desarrollo de
proyectos.
B) EL ANLISIS FODA Y LA FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
Las principales Oportunidades, Amenazas, Fortalezas
y Debilidades servirn de base para analizar el
anlisis FODA que permitir formular las estrategias
que permitan alcanzar los objetivos estratgicos
planteados. Observar el cuadro N 2.4
 Cuadro N 2.4
ANLISIS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

F S
O ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)
R
T De que manera esta Fortaleza me De que manera esta Fortaleza me
A permite aprovechar esta permite contrarrestar esta
L Oportunidad? Amenaza?
E
Z
A

D D ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)

E A
B D Considerando esta Debilidad, Considerando esta Debilidad,
I E Cmo podra aprovechar esta Cmo podra minimizar esta
L S Oportunidad? Amenaza?
I
Ejemplo:
OPORTUNIDAD (O) AMENAZAS (A)
1. Importantes pedidos 1.
de nuevos clientes. 2.
2. . 3.
3. .
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. - -
2. - -
3. - -

DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1. - -
2. Tamao de planta es - Alianzas con -
pequeo competidores -
3. (D2, O1)
 Surge de tener ya sea
menores costos o ser
diferente.
La eleccin depender de
las fortalezas de la
VENTAJA organizacin, la
COMPETITIVA competencia distintiva, y
los puntos dbiles de sus
competidores.
 a) ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Estrategia que sigue una organizacin cuando es posible ser el
productor de mas bajo costo en su industria o sector, gracias a su
nivel de eficiencia.
Costos mas bajos de produccin y distribucin.
Precios menores que sus competidores.
Alta participacin de mercado .
Competencias en: Ingeniera, Adquisiciones, manufactura, distribucin
fsica.
Bajos gastos en publicidad.
EJEMPLOS:
- Un restaurante que ofrece men econmico frente a las instalaciones de
una fabrica de 500 obreros.
- Comercializacin de productos al granel (se compra en Toneladas y se
vende por sacos, para no incurrir en mayores costos).
- Venta de medicamentos genricos a precios mucho mas bajos que los
productos de marca.
 EJEMPLOS
Cuando la organizacin quiere ser
nica en su industria o sector.
Los productos son ms caros pero Cubichera cuyos
platos cuestas 30 o 40
diferentes.
soles.
Se debe mostrar un tipo de beneficio Helados y panetones
diferenciado frente a competidores, DONOFRIO
alcanzar un desempeo superior en Camras fotogrficas
un rea importante de beneficio al CANON
Zapatillas NIKE
cliente.
Detergentes Ariel
Servicios VIP
c) ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIN

Cuando busca una ventaja de costos o de

diferenciacin, pero solo en un segmento
estrecho de la industria o sector (nicho de
mercado), es decir se busca atraer solo a pocos
grupos de consumidores o compradores.
De esta manera se espera atender mejor a esos
clientes selectos en vez de atender a todo el
mercado
EJEMPLO

Un restaurant vegano
o vegetariano.
Productos alimenticios slo
para diabticos.
Productos orgnicos o
ecolgicos.
Servicios solo para nios
especiales.
 ESTRATEGIA GENERICAS
Mercado
Empresa Se orienta a todo el mercado ofreciendo
de
algo ms barato
Referencia
Liderazgo en costos

Mercado
Empresa Se orienta a todo el mercado
de
ofreciendo algo diferente
Referencia
Liderazgo en diferenciacin

Nicho de mercado

Se orienta a uno o ms Mercado

Empresa de
nichos de mercado
Referencia
Enfoque o Alta Segmentacin Nicho de mercado
Mantenimiento de una ventaja
competitiva

El xito a largo plazo con cualquiera de las

estrategias competitivas de Porter exige que esa
ventaja competitiva sea sostenible; esto significa
que debe soportar las acciones la competencia o
los cambios en la evolucin de la industria.
 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRANTE

Los lderes de una organizacin pueden iniciar un nuevo

negocio o adquirir otras empresas ya existentes, mediante
estrategias de integracin horizontal y vertical.

INTEGRACION VERTICAL:
INTEGRACION Adquisicin o estrecha colaboracin con
HORIZONTAL: otras organizaciones en el mismo canal de
Uso de adquisiciones, distribucin. I. vertical regresiva: si una
fusiones o estrecha organizacin compra acciones o se
integra con sus proveedores. I. Vertical
colaboracin con progresiva: si una organizacin compra
empresas acciones o se integra con otras empresas
competidoras. que estn ms cerca de los usuarios
finales (intermediarios mayoristas,
minoristas, agentes)
 EJEMPLO DE
INTEGRACION EJEMPLO INTEGRACION
VERTICAL
HORIZONTAL

En la Empresa Embutidos Razzeto,

sus accionistas tambin estn en
negocios de granjas de cerdos y
Las empresas
aves, que les proveen de carne
cerveceras antes eran (Integracin vertical regresiva)
competidoras entre s,
ahora se han fusionado Un fabricante de calzado que antes
bajo el nombre de slo venda al por mayor en su
misma planta de El Porvenir, ahora
Cerveceras Backus y
tambin vende al por menor en sus
Johnson S.A. propias tiendas comerciales en el
Centro de Trujillo (Integracin
vertical progresiva)
 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Estrategia de Estrategia de Estrategia de

penetracin de Desarrollo de Desarrollo de
mercado mercado Producto

La gerencia busca
incrementar la
participacin de
mercado de sus La gerencia La gerencia buscar
productos actuales en busca nuevos desarrollar nuevos
sus mercados actuales. mercados para productos que sern
sus productos vendidos en sus
Lograr ventas de actuales. mercados actuales
manera ms agresiva,
haciendo publicidad,
promocin y ventas.
 Ejemplo de estrategia Ejemplo de estrategia
Ejemplo de estrategia de
de Desarrollo de de Desarrollo de
penetracin de mercado
mercado Producto

Empresas de bebidas
gaseosas vienen Si una empresa vende
aplicando esta en el mercado
estrategia al hacer nacional y luego pasa
Movistar en cuanto a
ventas casa por casa a exportar.
sus telfonos celulares
mediante carros
vienen ofreciendo
repartidores y seoritas Una empresa que
nuevos modelos en
vendedoras. vende sus productos
sus equipos y nuevas
en zona urbanas y
formas de servicio.
Las ofertas de triplica luego pasa a
tu saldo aplicadas por ofrecerlos en zonas
telefona mvil rurales.
movistar.
 ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACION

La compaa intenta crecer adquiriendo(o

estableciendo relaciones estrechas) con
empresas de ramas industriales o lneas de
negocio que son nuevas por dicha compaa.
 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL
PRODUCTO
La compaa intenta crecer adquiriendo con
empresas de ramas industriales o lneas de
negocio que son nuevas para dicha compaa.
Tenemos:
a) Diversificacin concntrica.- se puede generar,
producir o comercializar nuevos productos.
Ejemplo:
-una empresa que industrializa esprragos, tambin podra
envasar alcachofas y pimientos, aprovechando sus
instalaciones y su maquinaria
 ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL
PRODUCTO
b) Diversificacin horizontal.- se ofrece nuevos productos
aprovechando la clientela.
Ejemplo:
- Una empresa de transporte de pasajeros, posee restaurantes en la ruta en
donde paran los mnibus para almorzar.
c) Diversificacin conglomerada.- se puede incursionar en
otros negocios no relacionado ni con su tecnologa ni con su
mercado actual.
Ejemplo:
- El Grupo Romero esta en el negocio bancario, pero tambin esta en el rubro
de los grifos e industria del algodn.
 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Consiste en conformar la oferta de la compaa de manera

que ocupe un lugar claro y apreciado en la conciencia de los
consumidores meta.
Se busca posicionar el nombre comercial de la empresa, la
marca, el logotipo, los atributos de producto, etc.

Ejemplos:
- Marcas: KODAC, SONY, DONOFRIO, GLORIA, ETC.
- Logotipos: de Pepsi, de Coca Cola, Zapatilla Nike, etc.
- Otros casos muy exitosos: ACE (detergente) y KOLYNOS
(pasta dentfrica)
 FORMULACION DE PROGRAMAS,
PROYECTOS Y PRESUPUESTOS
FORMULACION DE PROGRAMAS
Una vez desarrollada las estrategias que permitan lograr los objetivos,
se debe desarrollar programas de apoyo para llevar a cabo estas
estrategias.

Los Proyectos Estratgicos

Numero limitado de reas las cuales merecen especial atencin para
lograr un excepcional desempeo que permitan alcanzar objetivos.
En cuanto a su naturaleza los programas y proyectos son similares,
por cuanto especifican:
Los objetivos o metas
Las actividades a desarrollarse para alcanzarlo
Los recursos necesarios (material, humano y financiamiento)
Los responsables de cada actividad y/o total
Plazos de ejecucin
 Los Proyectos Estratgicos
Sin embargo un programa tiene mayor alcance que un
proyecto.
Ejemplos:
Programa mi vivienda: Proyecto habitacional en Huamachuco, Etc.
Programa municipal de saneamiento ambiental:
Proyecto de fumigacin de viviendas .
Proyecto de relleno sanitario y de reciclaje de basura, etc
Programas y/o proyectos estratgicos empresariales:
Programa integral de capacitacin al personal.
Programa de control total de calidad
Proyecto de lanzamiento de nuevos productos
Proyecto de exportacin.
 EL PRESUPUESTO
Es el plan traducido a unidades monetarias. Se
refiere a la estimacin de ingresos, egresos e
inversiones de los programas o proyectos
estratgicos.
Ejemplo:
Presupuesto de inversiones fijas
Presupuesto de capital de trabajo
Presupuesto de ampliacin de planta, etc.
LA IMPLANTACION O IMPLEMENTACION

Aun cuando se desarrolle una clara estrategia y programas y

proyectos bien pensados, esto quizs no sea suficiente, ya que la
empresa puede fallar en sus procesos de implementacin.
Implica tener en cuenta para el xito del plan aspectos como:

Estructura (organizacin)
El liderazgo
Motivacin del personal, etc.

Esta etapa corresponde a la ejecucin del plan estratgico.

 LA MONITORA O SEGUIMIENTO

Consiste en realizar una evaluacin permanente de la

ejecucin del plan estratgico, a travs de
indicadores de gestin.

Un indicador de gestin es una unidad de medida que

evala el desempeo de la organizacin frente a los
objetivos propuestos.
Algunos indicadores globales son:
- Rentabilidad
- Crecimiento en ventas
 LA MONITORA O SEGUIMIENTO

Algunos indicadores globales son:

- Participacin de mercado
- Niveles de costos
- Gastos e inversiones
- Nivel de satisfaccin del cliente
- Numero de productos en el mercado
- Productividad, etc.
 PLANES OPERATIVOS
Estos ofrecen los detalles necesarios para hacer
posible los planes estratgicos mediante las
operaciones diarias de la organizacin.
Comprenden plazos de das, semanas, trimestres,
semestres y hasta un ao.

PLANES PARA UNA SOLA VEZ

Cursos de accin para resolver un problema que no se

presenta de manera repetida.
Programa
Es un plan que se usa sola vez y cubre una serie
amplia de actividades de la organizacin.
Especfica y/o comprende:

- Los pasos o actividades que debe realizarse

para alcanzar un objetivo.
- La unidad o persona (s) responsable (s) de
cada actividad
- El orden y los plazos de cada actividad.
Programa
Ejemplos:

- Programa de vaso de leche en la municipalidad

(anual)
- Programa de capacitacin integral de los
empleados de una empresa (anual)
- Programa de produccin anual en una empresa
industrial
- Programa de fiestas patronales (15 das), etc.
Proyectos
Son planes mas pequeos e independientes de
los programas.
Su alcance es limitado y contiene directrices
claras en cuanto a las asignaciones (recursos) y
los tiempos (plazos)
Ejemplos:
- Proyecto de oficinas administrativas de una empresa
- Proyecto de un biohuerto en un centro educativo
Presupuesto
Son la definicin de recursos financieros de manera
formal y cuantitativa relacionados a actividades
especificas y dentro de un plazo dado.

Ejemplos:

- Presupuesto anual de ingresos y gastos de una

municipalidad.
- Presupuesto de ventas en una empresa
- Presupuesto de lanzamiento de un nuevo producto
- Presupuesto de capacitacin de empleados.
PLANES PERMANETES
Una serie de decisiones determinadas, usadas por los
gerentes para abordar actividades que se presentan
varias veces.
Ayudan a los gerentes a ahorrar tiempo y dinero ya que
facilitan la toma de decisiones, la delegacin y el
control.
Los tipos mas importantes son:

Polticas:
Establecen los lineamientos generales para la toma de
decisiones. Tambin establecen los limites de las
decisiones.
Polticas:
Las polticas no significan que tendrn que
cumplirse en extremo y estrictamente.
Ejemplo:
- Los descuentos pueden darse hasta el 3% de losa
precios de lista.
- La empresa X tiene una poltica de ventas 30% al
contado y 70% al crdito.
- Dar una tolerancia de 5 minutos a la hora de entrada
al trabajo.
- Atendemos las 24 horas del da incluso feriados.
Reglas
Estas detallan las medidas especificas que se
deben tomar en una situacin dada. A diferencia
de las polticas las reglas deben cumplirse a
cabalidad y no a criterio del tomador de
decisiones.
Ejemplos:
- La prohibicin de fumar en los ambientes de la empresa.
- los horarios de entrada y salida del centro de trabajo.
- Uso obligatorio de uniforme o ropa de trabajo.
Procedimiento:
Contiene lineamientos detallados para manejara las
acciones de la organizacin que se presentan con
regularidad y tienen por fin lograr un resultado en
base a una secuencia de pasos o acciones.

Ejemplos:
- Procedimiento a seguir para obtener un pasaporte.
- Procedimiento para construir una empresa.
- Todos los procedimientos de una entidad contenidos en el Texto
nico de Procedimientos Administrativos (TUPA)