You are on page 1of 55

‫به نام خدا‬

‫دوره آموزش مقدماتی مدیران تحقیق و‬


‫توسعه صنایع و معادن‬

‫بخش سوم‪:‬‬

‫موضوع‪:‬‬

‫توسعه محصولتا‬
‫نصرت الله نصيری‬
‫جدید‬
‫‪New Product Development‬‬
‫‪1‬‬
‫بازاریابی و محصول جدید‬
‫• ابزارهای بزرگ در آزمايشگاه ه ا ابداع می‬
‫شونصد و محصصولتا بزرگ هم در دايره‬
‫بازاريابی‬
‫ د وي و‬.‫• ويليام اچ‬
While great devices are •
invented in the laboratory,
great products are invented in
the Marketing Depatment
William H. Davidow •
2 2
‫امکان سنجی ایده‬

‫• ايده های بزرگ به دنده فرود و بال‬


‫هر دو نياز دارند‪.‬‬
‫• ناشناس‬
‫• ‪Great ideas need landing‬‬
‫‪gear as well as wings‬‬
‫• ‪Anonymous‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫ضرورتا توسعه محصول‬
‫• هر شرکتی بايد به فکر توسعه محصولتا جديد‬
‫باشد‪ .‬تولي د کالهای جدي د جايگزي ن به منظور‬
‫تث بيت س طح فروش ي ا کس ب بازارهای جديد‬
‫ضرورتا دارد‪ .‬مشتريان نيز خواهان کالهای جديد‬
‫هستند و اگر شرکتی در اين خصوص اهمال کند‪،‬‬
‫مطمئن ا رقب ا اي ن کار را انجام خواهن د داد‪ ،‬هر‬
‫س ال بي ش از هزاران جدي د )شام ل گسترش‬
‫خطوط توليد و کال ب ا نام های تجاری جديد( به‬
‫بازارهای عمده فروشی و خرده فروشی سرازير‬
‫می شود‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫محصول جدید؟‬
‫طبقه بندی و چگونگی‬

‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫طبقه بندی محصول جدید‬
‫• موس سه مشاوره ای بوز‪ ،‬آلن‬
‫اند هاميلتون‪:‬‬
‫• محصصصولتا جدیصصد بنابر جديد‬
‫بودن آ ن برای عرضه کننده و‬
‫بازار ب ه ش ش گروه ی ا طبقه‬
‫‪6‬‬
‫تقسیم میشود‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫محصولتا جديد برای جهان‬
‫‪New to the world products‬‬

‫• این گروه محصولتی هستند که به‬


‫جهان عرضه شده و به بازار کامل‬
‫جديدی نياز دارند‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬
‫خطوط تولید محصول جدید‬
‫‪New Product Lines‬‬

‫• محص ولتا جديدی هس تند ک ه شرک ت با‬


‫ایجاد خطوط تولی د جدی د‪ ،‬برای مرتبه اول‬
‫امکان عرض ه آنه ا را ب ه يک بازاری پیدا‬
‫کرده و سعی میکند در آن بازارجا افتاده‬
‫شوند‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬
‫الحاقاتا به خطوط کالهای موجود‬
‫‪Additions to existing product line‬‬

‫• محص ولتا جديدی هس تند ک ه کال ها و‬


‫خطوط تولي د ج ا افتاده شرک ت را تکميل‬
‫می کنند )از نظر اندازه بسته بندی‪ ،‬طعم و‬
‫مزه و ویژگیهای دیگر(‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬
‫اصلحااتا و تجديد نظر در کالهای‬
‫فعلی‬
‫‪Improvements and revisions of‬‬
‫‪existing products‬‬
‫• کالهايی هستند که جايگزين کالهای فعلی‬
‫شرک ت م ی شون د و از نظر عملکرد و‬
‫کاراي ی بهت ر از کالهای قبل ی اند و نزد‬
‫مشتريان از ذهنيت بهتری برخوردار هستند‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬
‫محصولتا با جايگاه جديد‬
‫‪Repositioning‬‬
‫• محصصصولتا موجودنصصد کصصه بصصه سوی‬
‫بازارهای جديصصد يصصا قسمت بازارهای‬
‫جديد نشانه رفته اند و جایگاه جدیدی‬
‫در ذهن مصرف کننده پیدا میکنند‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫کاهش قيمت تمام شده‬
‫‪Cost Reductions‬‬
‫• محصصصولتی هسصصتند که همان‬
‫عملکرد پيشي ن را ب ا هزينه و‬
‫قيم ت فروش کمت ر ارائ ه می‬
‫دهند ‪،‬یعنی ارزشمند تر میشوند‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫چالش های موجود در تکوين و توليد کالهای‬
‫جديد‬
‫‪Challenges in New Product Development‬‬
‫• با توجه به ابر رقابت ی بودن بازارهای امروزی شرکت‬
‫هايی که نسبت به توليد کالهای جديد اقدام نمی کنند‬
‫خود را ب ا مخاطراتا زيادی درگي ر می کنند‪ .‬کالهای‬
‫فعل ی و موجود اي ن شرک ت ه ا ب ه دلي ل زيادی آسيب‬
‫پذيرند‪ .‬اهم اين دليل عبارتند از‪ :‬تغيير نيازها و سليقه‬
‫های مشتری‪ ،‬فناوری های جدي د‪ ،‬کوتاهتر شدن دوره‬
‫عم ر کال و افزاي ش روزافزون رقاب ت داخل ی و بين‬
‫المللی‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬
‫چرا کالهای جديد با شکست روبرو می‬
‫شوند؟‬
‫مديران ارشد ممکن است عليرغم يافته های منفی حااصل‬ ‫•‬
‫از تحقيقاتا بازار‪ ،‬باز هم بر پيشبرد ايده مورد علقه خود‬
‫اصرار ورزند‪.‬‬
‫ايده بس يار خوب اس ت ليک ن حاج م بازار بيش از اندازه‬ ‫•‬
‫برآورد شده است‪.‬‬
‫کالی واقعی آن طور که بايد و شايد طراحای وتولید نشده‬ ‫•‬
‫است‪.‬‬
‫شاي د کالی جدي د از جايگاه درس ت و مطلوبی در بازار‬ ‫•‬
‫برخوردار نشده اس ت‪،‬ی ا ب ه درس تی در مورد آن بازار‬
‫سازی و بازار گرمی انجام نمی شود‪.‬‬
‫قيمت آن گران تعيين شده است‪.‬‬ ‫•‬
‫هزينه های توسعه و توليد بالتر از حاد انتظار است‪.‬‬ ‫•‬
‫واکنش رقبا شديدتر از آن بوده است که انتظار می رفت‪.‬‬ ‫•‬
‫استرتژی های ورود به بازار صحیح نبوده وفرآیند منطقی‬ ‫•‬
‫توسعه محصول رعایت نشده است‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬
‫موانع توسعه و توليد محصول‬
‫جديد‬
‫• فقدان ايده های کالی جدي د مه م در زمينه های‬
‫خاص‪ :‬برای اصلحا و بهبود بعضی از کالهای اساسی نظير‬
‫فولد‪ ،‬مواد شوينده و غيره راه های زيادی وجود ندارد‪.‬‬
‫• بازارهای کوچک و قطعه قطعه شده‪ :‬رقاب ت شديد‬
‫منج ر ب ه قطع ه قطع ه شدن بازار م ی شود‪ .‬شرک ت ها‬
‫مجبور م ی شون د کالهای جدي د خود را ب ه س مت قسمت‬
‫های کوچکتر بازار نشانه روند و اين به معنی کاهش فروش‬
‫و سودآوری هر کالست‪.‬‬
‫• محدودي ت ه ا ‪ ،‬قوانی ن ‪ ،‬مققرات اجتماعی و‬
‫قانونی‪ :‬کالهای جديد بايد معيارهايی همچون ايمنی برای‬
‫مص رف کننده و س ازگاری ب ا محيط زيس ت را تامين کنند‪.‬‬
‫گاه ی قوانی ن ومققراتا س بب کند شدن ابداع و نوآوری‬
‫میگردند‪ .‬اي ن شراي ط‪ ،‬ممک ن اس ت تصميم گيری درباره‬
‫طراحا ی کال و انجام تبليغاتا واقداماتا بازارس ازی ویا‬
‫سرمایه گذاری های جدید را پيچيده کرده وکند نماید‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬
‫موانع توسعه و توليد محصولتا‬
‫جديد )ادامه‪(...‬‬

‫• پرهزين ه بودن فرآين د توس عه وتولید‬


‫کالهای جدي د‪ :‬ه ر شرک ت برای دست‬
‫ياب ی ب ه ايده ای ک ه قاب ل توس عه و توليد‬
‫باش د باي د ايده های زيادی در زمين ه توليد‬
‫کالی جديد در اختيار داشته باشد‪ .‬به علوه‪،‬‬
‫شرک ت گاه ب ا هزين ه های بالی تحقيق‬
‫وتوسعه‪ ،‬توليد وبازاريابی روبرو می شود‪.‬‬
‫• کمبود س رمايه‪ :‬بعض ی از شرک ت ه ا که‬
‫ايده های خيلی خوبی در اختيار دارند‪ ،‬قادر‬
‫نيس تند مناب ع مال ی لزم برای تحقيق در‬
‫مورد اين ايده ها را تامين نمايند‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬
‫موانع توسعه و توليد محصولتا‬
‫جديد )ادامه‪(...‬‬
‫• زمان تکوين و توليد سريع تر‪ :‬بسياری از رقبا احاتمال‬
‫همزمان ب ه ي ک ايده دس ت م ی يابند‪ .‬و گاه پيروزی از آن‬
‫کسی است که سريع تر عمل می کند‪ .‬شرکت های هوشيار‬
‫ب ا اس تفاده از طرحا و روشهای توليد کامپيوتری‪ ،‬شرکای‬
‫اسصصتراتژيک‪ ،‬آزمون های مفهوم زودهنگام‪ ،‬برنامه ريزی‬
‫بازاريابی پيشرفته در زمان بسيار صرفه جويی می کنند‪ .‬آنها‬
‫همچنين به نوع جديدی از شيوه تکوين و توليد کالی جديد‪،‬‬
‫موس وم ب ه‪ :‬مهندس ی همزمان‪ ،‬عمل میکنندو رقب ا با کاربرد‬
‫اين شيوه ترتيبی می دهند که تيم های عملياتی متقابل ضمن‬
‫همکاری با يکديگر کالهای جديد را در طول مراحال تکوين و‬
‫توليد و عرضه به بازار‪ ،‬به پيش می رانند‪ .‬در صورتی که در‬
‫يک حاوزه عملياتی مشکلی پديدار شود اين حاوزه به رفع آن‬
‫اقدام می کند در حاالی که بقيه تيم همچنان به راه خود ادامه‬
‫خواهند داد‪ .‬توليد همزمان کال‪ ،‬عوض اينکه به يک مسابقه‬
‫امدادی شبيه باشد به يک مسابقه راگبی می ماند که در آن‬
‫اعضای تي م ضم ن پي ش تاخت ن ب ه س وی دروازه حاريف‪،‬‬
‫دراطراف کالی جديد هم پرسه می زنند‪.‬‬

‫‪17‬‬ ‫‪17‬‬
‫موانع تکوين و توليد کالی جديد‬
‫)ادامه‪(...‬‬
‫• دوره عمر کوتاه تر کال‪ :‬زمانی که کاليی‬
‫با موفقيت روبرو می شود‪ ،‬رقبا به سرعت از‬
‫آ ن تقلي د م ی کنند‪ .‬ب ه طور معمول شرکت‬
‫س ونی قب ل از اينک ه رقب ا محص ولتا اين‬
‫شرکت را به خوبی تقليد کنند‪ ،‬می توانست‬
‫س ه س ال از آن بهره برداری کند‪ .‬در حاال‬
‫حااض ر رقباي ی همچون ماتسوشيتا و ديگران‬
‫تقليد را ظرف مدتا شش ماه انجام می دهند‬
‫و در اين شرايط‪ ،‬ممکن است ‪،‬سونی فرصت‬
‫کافی برای تامين سرمايه گذاری های اوليه را‬
‫هم نداشته باشد‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪18‬‬
‫روش های اداره سازمانی فرآیند توسعه محصولتا‬
‫جديد‬

‫• مديران کال ‪ :‬بعض ی از شرک ت ه ا مسئوليت ايده‬


‫کالی جديد را به مديران کالی خود تفويض می کنند‪.‬‬
‫اين سيستم در عمل معايب چندی دارد‪ .‬مديران کالها‬
‫ب ا گرفتاري های خطوط کالی فعل ی خود‪ ،‬به قدری‬
‫مشغله دارند که به غير از بسط خطوط فعلی به چيز‬
‫ديگری نمی انديشند‪ .‬علوه بر اين‪ ،‬آنها از مهارتا و‬
‫س طح آگاه ی لزم برای اجرای فرآین د توسعه و‬
‫برخورد انتقادی با کالی جديد هم بی بهره اند‪.‬‬
‫• مديران کالهای جدي د‪ :‬در گروه ی از شرکتها‪،‬‬
‫مديران کالهای جديد هستند که وظيفه توسعه کالی‬
‫جدي د را ب ه ص ورتا تخص صی اداره م ی کنند‪ .‬در هر‬
‫حاال مديران کالی جديد هم مانند مديران کال بيشتر‬
‫در انديش ه انجام اص لحااتا کال و بس ط خ ط توليد‬
‫محدود ب ه بازار کاليشان هس تند‪ .‬وممک ن اس ت به‬
‫تمامی جنبه های تخصصی کار اشراف نداشته باشند‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪19‬‬
‫روش های اداره سازمانی ‪) ........‬ادامه ‪(...‬‬

‫• کميته کالی جديد‪ :‬بسياری از شرکت ها دارای‬


‫کميت ه مديري ت س طح بالي ی هس تند ک ه مسئوليت‬
‫بررسی وتأييد و تصويب پيشنهاداتا مربوط به کالی‬
‫جديد را بر عهده دارد‪ .‬اما این کمیته قادر به اجرای‬
‫فرایند توسعه محصولتا جدید نمی تواند باشد‪.‬‬
‫• دواير کالی جديد‪ :‬گاه شرکت ها نسبت به ايجاد‬
‫دايره کالی جديد به سرپرستی يک مدير اقدام می‬
‫کنند‪ .‬اي ن مدي ر دارای اختيار فراوان اس ت و به‬
‫مديري ت س طح بال ه م دس ترسی دارد‪ .‬مسئوليت‬
‫های اص لی اي ن دايره پیگیری اجرای فرآین د توسعه‬
‫محصولتا جدید است اما باز هم در اجرای تخصصی‬
‫فرآیند باید از بخشهای تخصصی کمک بگیرد‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬
‫روش های اداره سازمانی توسعه محصولتا‬
‫جدید‬

‫مدیری ت تحقی ق و توس عه‪ :‬اغلب‬ ‫•‬


‫شرکته ا‪ ،‬کار توس عه محص ولتا جدي د خود را به‬
‫مدیری ت خاص ی موس وم ب ه مدیری ت تحقیق و‬
‫توسعه و اگذار می کنند‪ .‬این مدیریت به تمامی‬
‫جنبه های تخصصی فرآیند ‪ NPD‬تسلط و اشراف‬
‫دارد و از قابلیت استفاده از توان عملی و علمی‬
‫سایر بخشهای شرکت و حاتی خارج از شرکت بر‬
‫خوردار است‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫‪21‬‬
‫شیوه اجرایی پیشنهادی‬
‫شیوه اجرایی برای اداره و مديريت فرآيند ‪ ،NPD‬سيستم دروازه بانی‬ ‫•‬
‫مرحاله ای است‪ .‬اين سيستم توسط شرکت تری ام و بعضی شرکت‬
‫های ديگ ر ب ه کار رفت ه اس ت‪ .‬خميرماي ه اص لی اي ن س يستم تقسيم‬
‫فرآين د نوآوری ب ه چن د مرحال ه عمده اس ت‪ .‬در پايان ه ر مرحال ه يک‬
‫دروازه يا پست بازرسی وجود دارد‪ .‬مدير پروژه که با يک تيم با وظيفه‬
‫متقاب ل همکاری دارد موظ ف اس ت قب ل از اينک ه پروژ ه بتواند وارد‬
‫مرحاله بعدی شود‪ ،‬نتايج مرحاله قبلی را ارائه کند‪ ،‬مثل عبور از مرحاله‬
‫طرحا فعاليت به مرحاله تکوين و توليد کال مستلزم ارائه يک بررسی‬
‫تحقيقاتا بازار متقاعدکننده از نيازها و علئق مصرف کننده‪ ،‬يک تجزيه‬
‫و تحليل رقابتی و يک ارزيابی فنی است‪ .‬مديران عالی در ورودی هر‬
‫دروازه معياره ا را بررس ی و قضاوتا م ی کنن د ک ه آي ا شايس ته است‬
‫پروژه به مرحاله بعدی که مستلزم هزينه بيشتر است وارد شود‪ .‬اين‬
‫دروازه بانان هسصصتند کصصه درباره عبور‪ ،‬رد کردن‪ ،‬نگاه داشتن و‬
‫بازگرداندن تص ميم م ی گيرند‪ .‬ري س پروژ ه و تي م‪ ،‬از معيارهاي ی که‬
‫عبور از ه ر مرحال ه بدان نياز دارد آگاه ی دارند‪ .‬سيستم دروازه ای‬
‫مرحاله ای به فرآيند ابداع و نوآوری وضعيت خاصی می بخشند‪ .‬اين‬
‫س يستم ه ا س بب م ی شون د مراحا ل فرآين د برای تمام افراد مربوطه‬
‫روشن و واضح شود‪ .‬اين سيستم ها مسئوليت های مدير پروژه و تيم‬
‫را ه م در ه ر نقط ه روش ن م ی س ازند‪ ،‬ام ا در نهای ت واحا د تحقیق‬
‫وتوسعه وظیفه انجام شاما هدایت ‪ ،‬حامایت وکنترل را بعهده دارد‪.‬‬

‫‪22‬‬ ‫‪22‬‬
‫مدیریت فرآیند توسعه محصولتا‬
‫جدید‬
‫‪Managing The New Products Development‬‬
‫‪Process‬‬
‫• فرآيند توسعه محصولتا جديد شامل هشت‬
‫مرحاله است‪ .‬اين مراحال عبارتند از‪:‬‬
‫• ايده يابی‪ ،‬غربال کردن ايده ها‪ ،‬مفهوم يابی و‬
‫آزمون آن‪ ،‬تهيه خط مشی بازاريابی‪ ،‬تجزيه و‬
‫تحليل اقتصادی‪ ،‬نمونه سازی‪ ،‬آزمون بازار و‬
‫بهره برداری تجاری‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫‪23‬‬
‫)تشکیل بانک‬ ‫مرحاله يک‪ -‬ايده يابی‬
‫ایده(‬
‫• فرآيند توسعه محصولتا جديد با جستجو‬
‫برای ايده آغاز م ی شود‪ .‬مديران عالی‬
‫بايصصد کالهصصا و بازارهای مورد توجه را‬
‫تعريف و تعيين کنند‪ ،‬آنها بايد اهداف خود‬
‫از کالهای جديد را نيز بيان دارند‪ .‬ايشان‬
‫همچنين وظيفه دارند‪ ،‬مقدار تلشی را که‬
‫باي د ص رف تولي د کالهای جدي د‪ ،‬اصلحا و‬
‫بهبود کالهای موجود و توليد تقليدی از‬
‫کالهای رقبصصا شود روشصصن کنند‪.‬ومدیر‬
‫‪R&D‬باید در این خصوص پاسخگو باشد‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪24‬‬
‫)ادامه‪(...‬‬ ‫مرحاله يک‪ -‬ايده يابی‬

‫ايده کالهای جديد از منابع زيادی سرچشمه می گيرد‪ .‬اه م اين منابع‬ ‫•‬
‫عبارتند از‪:‬‬
‫از مفهوم بازاريابی چنين بر می آيد که نيازها و خواسته های مشتريان‪،‬‬ ‫•‬
‫سرآغازی منطقی برای جست و جوی ايده کالی جديد به مشار می رود‪.‬‬
‫شرکت ها روی پژوهشگران‪ ،‬مهندسين‪ ،‬طراحاان و ديگر کارکنان خود هم‬ ‫•‬
‫برای دستيابی به ايده کالی جديد حاساب می کنند‪.‬‬
‫شرکت ها با بررسی کالها و خدماتا رقبای خود هم می توانند به ايده‬ ‫•‬
‫های کالی جديد دست يابند‪.‬‬
‫کارگزاران و واسطه های فروش شرکت هم از جمله منابع خوب برای‬ ‫•‬
‫ايده های جديد هستند‪.‬‬
‫مديريت عالی يکی ديگر از منابع عمده کسب ايده کالی جديد است‪.‬‬ ‫•‬
‫مشتريان و مصرف کنندگان هم از منابع مهم کسب ايده کالهای جديد‬ ‫•‬
‫هستند‬

‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬
‫مروری کوتاه بر روش های‬
‫ايده يابی‬
‫• انواع روش های مختلف ايده يابی عبارتند از‪:‬‬
‫• فهرس ت کردن ص فاتا‪ :‬در روش فهرست کردن‬
‫صفاتا‪ ،‬عمده ترين و اصلی ترين صفاتا يک کالی‬
‫موجود فهرست می گردد و آنگاه برای دستيابی و‬
‫توليد يک کالی اصلحای جديد هر صفت اصلحا می‬
‫شود‪.‬‬
‫• روابط جبری‪ :‬در شيوه روابط جبری چندين قلم‬
‫کال از نظر وابستگی به يکديگر مورد بررسی قرار‬
‫م ی گيرن د ت ا ب ه ي ک کال تبدي ل شوند‪ .‬مثل‪ ،‬يک‬
‫توليدکننده تجهيزاتا اداری تصميم گرفت‪ ،‬دستگاه‬
‫ماشي ن فاک س‪ ،‬دس تگاه منش ی تلفن ی و ماشين‬
‫فتوکپی را با هم ترکيب کند و به صورتا يک واحاد‬
‫درآورد‬
‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬
‫)ادامه‪(...‬‬ ‫روش های ايده يابی‬
‫تجزي ه و تحليل س اختار شناخت ی‪ :‬روش تجزيه و‬ ‫•‬
‫تحلي ل س اختارشناسی مس تلزم شناخت ابعاد‬
‫ساختاری مساله و بررسی روابط ميان آنها است‬
‫با اين اميد که به ترکيباتا بديعی دست يابيم‪.‬‬
‫شناخت نياز‪/‬مشکل‪ :‬در روش های نوآورانه قبلی‬ ‫•‬
‫ب ه مص رف کننده نياز چندان ی نيس ت‪ .‬برعکس‬
‫روش شناخت نياز‪/‬مشکل اصول با مصرف کننده‬
‫آغاز می شود‪ .‬در اين روش از مصرف کنندگان‬
‫درباره نيازها‪ ،‬مسائل و مشکلتا و ايده های آنها‬
‫سوال می شود‪ .‬مثل می توان از مصرف کنندگان‬
‫درباره مسائل و مشکلتا شان هنگام استفاده از‬
‫يک کال يا طبقه کاليی خاص سوال کرد‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫‪27‬‬
‫)ادامه‪(،...‬‬ ‫روش های ايده يابی‬
‫• توفان مغزی‪ :‬خلقيصصت گروهصصی را مصصی توان با‬
‫استفاده از تکنيک هايی که آلکس آزبورن ابداع نموده‬
‫به تحرک وا داشت‪ .‬يک گروه توفان مغزی معمولی از‬
‫ش ش ت ا ده نف ر تشکي ل م ی شود ک ه در مورد يک‬
‫موضوع خاص به بحث می پردازند‪ .‬رئيس جلسه را با‬
‫اين عباراتا آغاز می کند‪ :‬به خاطر داشته باشيد که ما‬
‫حادالمکان ب ه دنبال تعداد ايده بيشتری هس تيم و هر‬
‫چقدر اين ايده جسورانه تر و بکرتر باشد بهتر است و‬
‫يادآوری می کنم که هيچ گونه ارزيابی از کسی يا ايده‬
‫ای به عمل نمی آيد‪ .‬و پس از اين عباراتا جريان ايده‬
‫ها آغاز می شود‪ .‬هر ايده ای ايده ديگری به دنبال دارد‬
‫و ظرف مدتا يک ساعت بيش از يکصد ايده جديد بر‬
‫روی ضبط صوتا ثبت شده است‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬
‫)ادامه‪(...‬‬ ‫روش های ايده يابی‬
‫آزبورن برای اینکه جلساتا توفان مغزی را به حاداکثر‬ ‫•‬
‫کارآم د بودن برس اند چهار رهنمود زي ر را ارائه کرده‬
‫است‪:‬‬
‫انتقاد را کنار بگذاريد‪ :‬اظهارنظرهای منفی نس بت به‬ ‫•‬
‫ايده ها بايد به بعد موکول شود‪.‬‬
‫آزاد‪/‬راحات بودن مطلوب است‪ :‬هرچقدر ايده بکرتر و‬ ‫•‬
‫ب ی پروا ت ر باش د بهت ر اس ت‪ .‬رام کردن ايده ه ا به‬
‫مراتب راحات تر از ارائه فکر جديد است‪.‬‬
‫کمي ت مورد تشوي ق است‪ :‬هرچقدر تعداد ايده های‬ ‫•‬
‫ارائه شده بيشتر باشد احاتمال اينکه يک ايده ارزنده و‬
‫قابل پيگيری يافت شود بيشتر خواهد بود‪.‬‬
‫ترکي ب و بهبود ايده ه ا مورد تشوي ق اس ت‪ :‬شرکت‬ ‫•‬
‫کنندگان باي د درباره نحوه پيوند ايده های ديگران در‬
‫ايده های خود بيشتر اظهار نظر کنند‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬
‫روش های ايده يابی سينکتيس‬
‫• روش سينکتيس‪ :‬ويليام گوردون‬
‫مدعی است در شيوه جلساتا توفان‬
‫مغزی )آزبورن( قب ل از دس تيابی به‬
‫تعداد ايده های کاف ی‪ ،‬راه حا ل ها‬
‫سريع تر ارائه می شوند‪ .‬بدين ترتيب‬
‫گوردون روش کامل متفاوتی را ارائه‬
‫کرده اس ت‪ .‬در اي ن روش مس اله به‬
‫قدری کلی تعريف می شود که گروه‬
‫هيچ بويی از ان مساله خاص نبرد ‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬
‫)ادامه‪(...‬‬ ‫روش های ايده يابی‬
‫گوردون پنج اصل زمينه ساز روش سينکتيکس را چنين‬ ‫•‬
‫تشريح می کند‪:‬‬
‫تاخير‪ :‬نخست به جای راه حال به دنبال نقطه نظر باشيد‪.‬‬
‫استقلل مطلب ‪ :‬اجازه دهيد مساله روال طبيعی خود را‬
‫طی کند‪.‬‬
‫اس تفاده از گف ت و گوی خودمان ی‪ :‬ب ه دنبال سکوی‬
‫پرتاب بی روی دربايستی باشيد‪.‬‬
‫درگيری‪/‬بی قيدی‪ :‬تناوب بين وارد شدن به جزئياتا و رها‬
‫کردن و دور شدن از آن را رعايت کنيد‪.‬‬
‫اس تفاده از کناي ه و اس تعاره‪ :‬اجازه دهي د چيزهای به‬
‫ظاهر نامناسب و اتفاقی‪ ،‬قياس هايی که خود منبع‬
‫نقطه نظراتا جديد هستند القا کنند‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫‪31‬‬
‫مرحاله دوم‪ -‬غربال کردن ايده‬
‫ها‬
‫• ه ر شرکت ی اگ ر خوب س ازماندهی شود م ی توان د به ايده‬
‫های خوبی دست يابد‪ .‬شرکت بايد کارکنان خود را تشويق‬
‫کند که ايده های خود را به فرد مسئول اين امر‪ ،‬که نام و‬
‫شماره تلفن او در دسترس است‪ ،‬ارائه کنند‪ .‬اين ايده ها‬
‫باي د هم ه هفت ه توس ط کميت ه ايده ه ا مورد بررسی قرار‬
‫گرفته و دسته بندی شوند‪ .‬در اين دسته بندی ايده ها به سه‬
‫دسته ايده های اميد بخش‪ ،‬ايده های کناری و ايده هايی که‬
‫به درد نم ی خورند تقس يم می شوند‪ .‬ه ر يک از ايده های‬
‫اميد بخ ش بايد توس ط يک ی از اعضای کميت ه مرد بررسی‬
‫مجدد قرار گيرد و نتاي ج حااص له از اي ن بررس ی دوباره به‬
‫کميته گزارش شود‪ .‬آنگاه ايده های اميد بخش باقيمانده را‬
‫به فرآيند غربال کردن تمام عيار وارد می کنند‪ .‬شرکت هم‬
‫بايد به نوبه خود با پاداش های نقدی يا غير نقدی زحاماتا‬
‫ارائه کنندگان ايده ها را به نحوی جبران کند‪.‬درصورتا نیاز‬
‫برای برسی ایده از تیم تخصصی استفاده شود‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫‪32‬‬
‫مرحاله دوم‪ -‬غربال کردن ايده ها‬
‫)ادامه‪(...‬‬

‫ب ه هنگام غربال کردن ايده ه ا باي د از دو نوع خطا اجتناب کرد‪.‬‬ ‫•‬
‫اولين خطا‪ ،‬خطای حاذف است و اين خطا وقتی روی می دهد که‬
‫شرکت ايده ای را کنار گذارد که نبايد‪ .‬ايراد گرفتن و عيب نهادن بر‬
‫ايده های مردم کار چندان دشواری نيس ت‪ .‬بعض ی از شرک ت ها‬
‫وقتی به ايده هايی که در گذشته به انها توجه نکرده و انها را کنار‬
‫گذاشته اند می انديشند بر خود می لرزند‪ .‬شرکت زيراکس متوجه‬
‫بديع و نوظهور بودن ماشين فتوکپی چستر کارلسون شد‪ ،‬چيزی که‬
‫آی بی ام و ايستمن کداک هيچ کدام به آن توجهی نکردند‪ .‬آی بی ام‬
‫می انديشيد که بازار کامپيوترهای شخصی کوچک اس ت و کامپک‬
‫چنين اعتقادی نداشت‪ .‬شرکت آر سی آ پی به فرصت ابداعی راديو‬
‫پی برده بود در ص ورتی که شرکت ويکتور تاکين گ ماشي ن به اين‬
‫فرصت پی نبرده بود‪ .‬هنری فرود اميدوار کننده بودن بازار اتومبيل‬
‫را درک کرده بود‪ ،‬در حاالی که جنرال موتورز فقط نياز به قسمت‬
‫بندی بازار بر مبنای قيمت و عملکرد و کارايی اتومبيل را تشخيص‬
‫داد‪ .‬مارشال فيل د ب ه فرص ت اس تثنايی تحول در بازار از طريق‬
‫فروش اقساطی پی برد‪ ،‬در حاالی که اديکوتا جانسون آنرا بدترين‬
‫روش می دانست‪ .‬روشی که بنابر عقيده او مشکل آفرين است‪.‬‬
‫فروشگاه زنجيره ای سيزر به اهميت تخفيف واقف نبود‪ ،‬درحاالی‬
‫که وال مارتا و کی مارتا به آن خوب توجه کردند‪ .‬اگر که شرکتی‬
‫بيش از حاد دارای خطای حاذف باشد‪ ،‬محافظه کار قلمداد می شود‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪33‬‬
‫مرحاله دوم‪ -‬غربال کردن ايده‬
‫ها‬
‫• خطای نوع دوم خطای پذيرش است و آن وقتی روی می‬
‫دهد که شرکت اجازه دهد يک ايده نه چندان خوب مراحال‬
‫تکوين‪ ،‬توليد و بهره برداری تجاری را طی نمايد‪ .‬در اين‬
‫جا بد نيست با سه نوع عدم موفقيت کال روبرو شويم‪.‬‬
‫نخس ت‪ ،‬عدم موفقي ت مطل ق کال ک ه معمول با زيان‬
‫همراه است‪ .‬در اين جا عايداتا فروش حاتی هزينه های‬
‫متغير توليد را هم پوشش نمی دهند‪ .‬يک عدم موفقيت‬
‫ناق ص کال ه م معمول ب ا زيان همراه اس ت لکن عايداتا‬
‫فروش کال هزينه های متغير توليد و بخشی از هزينه های‬
‫ثابت را پوشش می دهد‪ .‬دريک عدم موفقيت نسبی کال‬
‫س ودآوری وجود دارد لک ن اي ن س ودآوری کمتر از نرخ‬
‫بازدهی است که شرکت به عنوان هدف برای خود تعيين‬
‫کرده است‪.‬‬
‫هدف از غربال کردن ايده ها حاذف ايده های ضعيف و‬ ‫•‬
‫نامناس ب در اولي ن فرص ت ممک ن اس ت‪ .‬چرا ک ه هزينه‬
‫های تکوين و توليد کال با طی هر مرحاله‪ ،‬به ميزان قابل‬
‫توجهی افزايش می يابد‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫‪34‬‬
‫مرحاله سوم‪ -‬مفهوم يابی و‬
‫آزمون‬
‫• ايده های جذاب بايد به مفاهيم قابل آزمون‬
‫تبدي ل شوند‪ .‬باي د ميان ايده کال با مفهوم‬
‫کال و تصوير ذهنی کال تفکيک قائل شويم‪.‬‬
‫ايده کال ‪ ،‬کالي ی احاتمال ی اس ت که احاتمال‬
‫م ی رود شرکت ی آنرا ب ه بازار عرضه کند‪.‬‬
‫مفهوم کال گونه ای تفضيلی و کامل از ايده‬
‫ای اس ت ک ه ب ا عباراتا معن ی دار مصرفی‬
‫بيان م ی شود‪ .‬تص وير ذهن ی کال تصوير‬
‫خاص ی اس ت ک ه مص رف کنندگان از يک‬
‫کالی واقعی يا بالقوه به دست می آورند‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫‪35‬‬
‫مرحاله چهارم‪ -‬تهيه خط مشی‬
‫بازاريابی‬
‫پ س از مرحال ه آزمون مفهوم ی بايد برای‬ ‫•‬
‫معرف ی کالی جديد در بازار يک طرحا خط‬
‫مش ی اولي ه بازارياب ی تهي ه کند‪ .‬طرحا خط‬
‫مشی بازاريابی از سه قسمت تشکيل شده‬
‫است‪:‬‬
‫اندازه بازار هدف‪ ،‬ساختار و رفتار آن‬ ‫•‬
‫جايگاه برنام ه ريزی شده کال و استراتژی‬ ‫•‬
‫ورود به بازار‬
‫فروش‪ ،‬سهم بازار و اهداف سودآوری مورد‬ ‫•‬
‫نظر در اولين سال های عرضه‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪36‬‬
‫مرحاله پنجم‪ -‬تجزيه و تحليل‬
‫اقتصادی‬
‫• پ س از تعيي ن مفهوم کال و خ ط مشی‬
‫بازاريابصصی توسصصط مديريصصت‪ ،‬نوبصصت به‬
‫ارزياب ی جذابي ت اقتص ادی م ی رسد‪.‬‬
‫مديري ت برای کس ب اطمينان در حاصول‬
‫شرکت به اهداف خود‪ ،‬ناچار است پيش‬
‫بين ی هاي ی را در زمين ه فروش‪ ،‬قيمت‬
‫تمام شده و سودآوری انجام دهد‪ .‬در‬
‫صورتا دارا بودن توجیه اقتصادی و تحقق‬
‫اهداف شرک ت‪ ،‬کال م ی توان د مرحاله‬
‫نمونه سازی را طی کند‪.‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪37‬‬
‫مرحاله ششم‪ -‬نمونه سازی‬
‫• در صورتی که مفهوم کالی جديد از نظر اقتصادی‬
‫توجيه پذير باشد‪ ،‬در واحاد تحقيق و توسعه نمونه‬
‫س ازی م ی شود ت ا ب ه کالی فيزيک ی تبديل شود‪.‬‬
‫مفهوم کال تا اينجا فقط به صورتا شرحای از واژه‪،‬‬
‫يک نمودار و يا يک پيش نمونه وجود داشته است‪.‬‬
‫اين مرحاله مستلزم انجام يک سرمايه گذاری عمده‬
‫است که به مراتب بيش از هزينه هايی است که‬
‫شرک ت در مراحا ل پيشي ن و ارزيابی ايده کال‬
‫متحمل شده است‪ .‬لذا شرکت بايد ببيند ايده کال‬
‫م ی توان د ب ه کالي ی توجي ه پذي ر از لحاظ فنی و‬
‫اقتصادی تبديل شود يا نه‪ .‬در صورتی که کال واجد‬
‫اين شرايط نباشد‪ ،‬زيان شرکت هزينه های فزاينده‬
‫ای است که برای طرحا متحمل شده و دستاورد آن‬
‫هم تنها اطلعاتی است که در طول فرآيند نصيب‬
‫او شده است‪.‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪38‬‬
‫مرحاله هفتم‪-‬آزمون بازار‬
‫• پس از رضایتمندی مديريت از عملکرد کاربردی و‬
‫روانی کال‪ ،‬نوبت انتخاب نام تجاری کال فرا می‬
‫رسد‪ ،‬بايد بسته بندی آن تعيين گردد و يک برنامه‬
‫بازاريابی مقدماتی برای آن تنظيم شود‪ .‬در اين‬
‫مرحاله هدف آن است که کال در محيطی واقعی‬
‫ت ر ب ا حاضور مص رف کننده مورد آزمايش قرار‬
‫گيرد و از اندازه و بزرگ ی بازار‪ ،‬نحوه واکنش‬
‫مصرف کنندگان و واسطه ها در برخورد با کال‪،‬‬
‫استفاده از آن و خريد دوباره کالی واقعی آگاهی‬
‫هاي ی کس ب گردد‪).‬نمون ه در ای ن مرحال ه ممکن‬
‫است چندین رفت و برگشت داشته باشد(‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫‪39‬‬
‫مرحاله هشتم‪-‬بهره برداری‬
‫تجاری‬
‫فرض اي ن اس ت ک ه آزمون بازار برای تصميم‬ ‫•‬
‫گيری در اي ن باره ک ه کال عرض ه شود ي ا نه‬
‫اطلعاتا کافی در اختيار مديريت قرار می دهد‪.‬‬
‫در ص ورتی ک ه شرک ت قدم ب ه مرحاله بهره‬
‫برداری تجاری نه د با بيشترين هزينه روبرو می‬
‫شود‪ .‬در اي ن مرحال ه شرک ت میتوان د با امکاناتا‬
‫موجود در شرک ت اقدام کن د ی ا قرارداد توليد‬
‫منعقد سازد يا در صورتا لزوم‪ ،‬نسبت به احاداث‬
‫کارخان ه ي ا اجاره امکاناتا توليد اقدام نمايد‪ .‬در‬
‫اینص وتا ‪،‬يک ی از متغيرهای اس اسی‪ ،‬تصميم‬
‫گيری درباره خ ط تولی د ی ا کارخان ه خواهد بود‪.‬‬
‫شرکت باید دراین مرحاله به آخرین نتایج مطالعه‬
‫امکانسنجی توجه نماید‪.‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪40‬‬
‫فرآيند پذيرش کالی جديد توسط مصرف‬
‫کننده‬
‫• پرسش های مطرحا در اين مبحث عبارتند از‪:‬‬
‫مشتريان بالقوه چگون ه از وجود کالهای جديد‬
‫آگاه م ی شون د‪ ،‬چگون ه آنه ا را م ی آزمايند و‬
‫چگونه کالهای جديد مورد پذيرش ايشان قرار‬
‫گرفته يا رد می شوند؟ مديريت به منظور ايجاد‬
‫يک خط مشی کارآمد به منظور نفوذ اوليه در‬
‫بازار باي د از فرآين د پذيرش کال آگاه ی داشته‬
‫باشد )پذيرش يعنی اينکه يک فرد تصميم بگيرد‬
‫به طور دائمی از يک کال استفاده نمايد(‪ .‬فرآيند‬
‫پذيرش کال بعدا فرآيند وفاداری مشتری را به‬
‫دنبال دارد ک ه اي ن دوم ی يک ی از دغدغه های‬
‫شرکت های جا افتاده در بازار است‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫‪41‬‬
‫فرآيند پذيرش کالی جديد توسط مصرف کننده‬
‫)ادامه‪(...‬‬

‫• در گذشت ه بازاريابان کالهای جديد از شيوه بازار انبوه برای‬


‫عرضه کالی خود استفاده می کردند‪ .‬آنها با فرض اينکه اکثر‬
‫مردم خريدارانی بالقوه هستند کالهای خود را در همه جا توزيع‬
‫می کردند و همگان را نيز به عنوان هدف تبليغاتا برای خود بر‬
‫می گزيدند‪ .‬اتخاذ اين رويه دو عيب بزرگ دارد‪ .‬اول اينکه به‬
‫هزين ه بازارياب ی گزاف ی نياز دارد و دوم اث ر بخش ی هزينه‬
‫تبليغاتی کم است چون صرف تبليغاتا نزد افرادی می شود که‬
‫از مصرف کنندگان بالقوه کال محسوب نمی شوند‪ .‬اين معايب‬
‫س بب ايجاد روي ه ديگری موس وم ب ه بازاريابی هدف دار شده‬
‫است که در آن ابتدا مصرف کنندگان پرمصرف آماج فعاليت‬
‫های بازارياب ی قرار م ی گيرند‪ .‬اي ن شيوه در ص ورتی منطقی‬
‫است که اين مصرف کنندگان را بتوان تشخيص داد و همچنين‬
‫آنه ا از جمل ه پذيرندگان اولي ه باشند‪ .‬ام ا حات ی داخل گروه‬
‫مص رف کنندگان پرمص رف ه م افراد از نظ ر علص ه مندی به‬
‫کالها و نام های تجاری جديد با هم فرق می کنند و بسياری از‬
‫ايشان به نام های تجاری موجود و فاداری نشان می دهند‪ .‬هم‬
‫کنون بس ياری از بازاريابان کالی جدي د مص رف کنندگانی را‬
‫هدف قرار می دهند که از جمله پذيرندگان اوليه باشند‪.‬‬

‫‪42‬‬ ‫‪42‬‬
‫فرآيند پذيرش کالی جديد توسط مصرف کننده‬
‫)ادامه‪(...‬‬

‫بنابر نظريه پذيرنده اوليه‪:‬‬ ‫•‬


‫اشخاص واق ع در ي ک بازار هدف از نظر ميزان‬ ‫•‬
‫زمان صرف شده بين مواجه شدن آنها با کالی‬
‫جديد مورد نظر و آزمودن آنها با يکديگر متفاوتا‬
‫هستند‪.‬‬
‫پذيرندگان اوليصصصه از خصصصصوصياتا مشترکی‬ ‫•‬
‫برخوردارند که آنها را از ديرپذيرندگان متمايز می‬
‫کند‪.‬‬
‫وسصصايل ارتباطصصی موثری برای دسصصترسی به‬ ‫•‬
‫پذيرندگان اوليه وجود دارد‪.‬‬
‫پذيرندگان اوليه از جمله رهبران فکری هستند و‬ ‫•‬
‫برای تبليغ درباره کالی جديد نزد ديگر خريداران‬
‫بالقوه بسيار مثمر ثمر واقع می شوند‪.‬‬

‫‪43‬‬ ‫‪43‬‬
‫مراحال فرآيند پذيرش‬
‫• نوآوری شامل کال‪ ،‬خدماتا يا ايده ای است که يک‬
‫فرد آنرا جديد تلقی کند‪ .‬ايده ممکن است از پيشينه‬
‫زيادی برخوردار باشد اما از نظر کسی که با آن مواجه‬
‫می شود‪ ،‬يک نوآوری تلقی می شود‪ .‬نوآوری ها برای‬
‫گسترش از طريق نظام اجتماعی به زمان نياز دارند‪.‬‬
‫راجرز فرآيند اشاعه نوآوری را چنين تعريف می کند‪:‬‬
‫نش ر و پخ ش ايده جدي د از منب ع ابداع و ايجاد آ ن به‬
‫طرف استفاده کنندگان و پذيرندگان نهايی آن‪ .‬فرآيند‬
‫پذيرش مص رف کننده ي ک فرآين د ذهن ی اس ت که‬
‫شخص از اولين باری که درباره يک نوآوری آگاهی می‬
‫يابد تا زمانی که بالخره آنرا می پذيرد‪ ،‬طی می کند‪.‬‬
‫•‬

‫‪44‬‬ ‫‪44‬‬
‫)ادامه ‪(...‬‬ ‫مراحال فرآيند پذيرش‬
‫مشاهداتا نشان داده اس ت که پذيرندگان‬ ‫•‬
‫کالهای جديد پنج مرحاله زير را طی می کنند‪:‬‬
‫آگاهی‪ :‬مصرف کننده از وجود نوآوری آگاه می‬ ‫•‬
‫شود‪ ،‬اما اطلعاتا زيادی درباره آن ندارد‪.‬‬
‫علقمندی‪ :‬مص رف کننده تشوي ق می شود در‬ ‫•‬
‫مورد نوآوری اطلعاتی کسب نمايد‪.‬‬
‫ارزيابی‪ :‬مصرف کننده آزمودن نوآوری را مورد‬ ‫•‬
‫بررسی قرار می دهد‪.‬‬
‫آزماي ش‪ :‬مصرف کننده برای تاييد برآورد خود‬ ‫•‬
‫از ارزش نوآوری آن را امتحان می کند‪.‬‬
‫پذيرش‪ :‬مصرف کننده تصميم می گيرد به طور‬ ‫•‬
‫کامل و دائمی از نوآوری استفاده کند‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪45‬‬
‫عواملی که بر فرآيند پذيرش تاثير می گذارند‬

‫• مردم از نظ ر آمادگی برای آزمون کالهای جدي د ب ا هم‬


‫تفاوتا بس يار دارند‪ .‬راجرز بدع ت گزاری فرد را چنين‬
‫تعريف می کند‪:‬‬
‫• مرحال ه و س طحی ک ه فرد در پذيرش ايده های جديد از‬
‫ديگ ر اعض ا نظام اجتماع ی خود نس بتا پي ش ت ر است‪.‬‬
‫پيشتازان مصرف و پذيرندگان اوليه در محدوده هر کاليی‬
‫وجود دارند‪ .‬بعض ی از افراد مدهای جدي د پوشاک ي ا يا‬
‫اسباب و اثاثيه جديد را می پذيرند‪ ،‬برخی پزشکان هم از‬
‫جمله اولين پزشکانی هستند که داروی جديد را تجويز می‬
‫کنند و کشاورزانی هم هستند که جزو اولين کاربران روش‬
‫های جديد کشاورزی به شمار می روند‪ .‬ديگران اندکی بعد‬
‫و با تاخير کالهای جديد را پذيرا می شوند‪ .‬مردم را می‬
‫توان به طبقاتا مختلف پذيرنده تقسيم بندی کرد‪ .‬پس از‬
‫آغازی بس يار کند شمار فزاينده ای از مردم نوآوری را‬
‫پذيرا می شوند‪ ،‬تعداد پذيرندگان به حاداکثر خود می رسد‬
‫و شمار اين افراد با محدود شدن تعداد کسانی که نوآوری‬
‫را نپذيرفته اند کاهش می يابد‪.‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪46‬‬
‫عواملی که بر فرآيند پذيرش تاثير می گذارند‬
‫)ادامه ‪(...‬‬

‫• راجرز به اين نتيجه رسيده است که پنج گروه پذيرندگان‬


‫از نظر ارزش گرايی با هم فرق می کنند‪:‬‬
‫• بدع ت گزاران شجاع و متهورن د‪ ،‬آنه ا ايده های جديد را‬
‫همراه با مخاطه آن پذيرا هستند‪ .‬پذيرندگان اوليه به دنبال‬
‫عزتا و احاترام هس تند‪ .‬آنه ا ره بران فکری جوامع خود‬
‫هستند و ايده های جديد را زود اما با تامل و دقت می‬
‫پذيرند‪ .‬اکثريت اوليه بسيار متين و آرام است و اين افراد‬
‫ايده های جدي د را قب ل از ي ک فرد متوس ط م ی پذيرند‪،‬‬
‫اگرچ ه ب ه ندرتا جزو ره برانند‪ .‬اکثري ت تاخيری بسيار‬
‫شکاک هستند و فقط زمانی ايده های جديد را می پذيرند‬
‫ک ه اکثري ت مردم آنرا امتحان کرده باشن د و سرانجام‬
‫آخرين گروه که بسيار سنت گرا هستند و هرگونه تغييری‬
‫را ب ه ديده س وءظن م ی نگرند‪ .‬اي ن دسته از پذيرندگان‬
‫نوآوری را فقط زمانی می پذيرند که به صورتا يک سنت‬
‫درآمده باشد‪.‬‬
‫‪47‬‬ ‫‪47‬‬
‫عواملی که بر فرآيند پذيرش تاثير می گذارند‬
‫)ادامه ‪(...‬‬

‫• ويژگی های محصول جدید بر ميزان‬


‫پذيرش آن تاثير دارد‪ .‬پذيرش برخی‬
‫کاله ا ب ه س رعت ص ورتا می گيرد‪.‬‬
‫در حاالی که پذيرش کالهای ديگر به‬
‫مدتا زمان زيادی نياز دارد‪.‬بر ميزان‬
‫پذيرش يک نوآوری پنج مشخصه تاثير‬
‫بسزايی دارند‪ .‬در اينجا هر يک از اين‬
‫مشخص ه ه ا را مورد بررسی قرار‬
‫می دهيم‪.‬‬
‫‪48‬‬ ‫‪48‬‬
‫عواملی که بر فرآيند پذيرش تاثير می گذارند‬
‫)ادامه ‪(...‬‬

‫• اولي ن مشخص ه محص ول مزي ت نس بی آ ن اس ت‪ .‬يعنی‬


‫ميان برتری نوآوری بر کالهای موجود‪ .‬هرچقدر مزيت‬
‫نس بی ذهنی استفاده از کال مثل زیبایی در کاشی بيشتر‬
‫باشد‪ ،‬پذيرش آن سريع تر انجام می گيرد‪.‬‬
‫دومي ن مشخص ه نوآوری س ازگاری آ ن اس ت‪ .‬يعنی‬ ‫•‬
‫ميزان مطابق ت نوآوری ب ا ارزش ها و تجربياتا افراد در‬
‫جامع ه‪ ،‬مثل طرحا کاش ی ب ا س بک زندگی موجود ميان‬
‫خانواده های طبق ه متوس ط و بس یار بالی جامعه چقدر‬
‫مطابقت دارد‪.‬؟‬
‫سومين مشخصه نوآوری پيچيدگی آن است‪ .‬که عبارتا‬ ‫•‬
‫اس ت از ميزان دشواری نس بی درک ي ا استفاده از آن‪.‬‬
‫نص ب ‪ ،‬ه م خوان ی طرحا ورن گ کاش ی ب ا سلیقه و‬
‫دکوراسیون محل مصرف بسیار پیچیدا است بنابراين نفوذ‬
‫آنها در منازل و بين خانواده ها با و دشواری وماجه بوده‬
‫ونیازمند صبر و رفتار حارفه هی است‪.‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪49‬‬
‫عواملی که بر فرآيند پذيرش تاثير می گذارند‬
‫)ادامه ‪(...‬‬

‫چهارمين مشخصه نوآوری بخش پذيری آن است‪ .‬يعنی‬ ‫•‬


‫توان اس تفاده از ان در مقياس محدودو شرایط ی که‬
‫تصمیم گیری برای خریدار آسانتر باشد‪ ،‬اين امر بر ميزان‬
‫پذيرش آنها می افزايد‪.‬‬
‫پنجمين مشخصه نوآوری ارتباط پذيری آن است‪ .‬يعنی‬ ‫•‬
‫تا اندازه ای که بتوان پيامدهای مفيد آنرا به ديگران نشان‬
‫داد‪ ،‬يا آنرا توصيف کرد‪ .‬اين ویژگی ها توصيفی هستند و‬
‫به اشاعه سريع تر آن در نظام اجتماعی کمک می کند‪.‬‬
‫ديگر مشخصه هايی که بر ميزان پذيرش يک نوآوری‬ ‫•‬
‫تاثير دارند عبارتند از‪:‬‬
‫هزينصصه‪ ،‬مخاطره و بصصی ثباتصصی‪ ،‬اعتبارپذيری علمی و‬ ‫•‬
‫مقبوليت اجتماعی ‪ .‬بايد به تحقيق درباره تمام اين عوامل‬
‫پرداخ ت و در طراحا ی وتولی د کالی جدي د و برنامه های‬
‫بازاريابی آن حاداکثر توجه را به عوامل مذکور نمود‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫‪50‬‬
‫عواملی که بر فرآيند پذيرش تاثير می گذارند‬
‫)ادامه ‪(...‬‬

‫• سازمان ها هم همانند اشخاص از نظر آمادگی برای‬


‫پذيرش يک نوآوری جديد با هم فرق می کنند‪ .‬بدين‬
‫ترتي ب ارائ ه دهنده ي ک س بک آموزش جدي د در صدد‬
‫تشخيص مدارس بدعت گزار خواهد بود‪ .‬سازنده يک‬
‫وسيله درمانی جديد هم بيمارستان های بدعت گزار را‬
‫جستجو خواهد کرد‪ .‬پذيرش به ديگر متغيرهای موجود‬
‫در محيط سازمان )نظير پيشرو و مترقی بودن جامعه‬
‫و درآمد آن(‪ ،‬خود سازمان )اندازه‪ ،‬سودآوری‪ ،‬فشار‬
‫برای تغيير( و اداره کنندگان آن )ميزان تحصيلتا‪ ،‬سن‬
‫و قابلي ت و مهارتا آنه ا( ه م مرتب ط اس ت‪ .‬پس از‬
‫دستيابی به شاخص های مفيد‪ ،‬از آنها می توان برای‬
‫شناس ايی و تشخي ص بهتري ن سازمان های هدف‬
‫استفاده کرد‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪51‬‬
‫مهندسی همزمان‬
‫• مهندس ی همزمان روش ی اس ت ک ه در آ ن با‬
‫استفاده از تيم های چند تخصصی می توان تفکر‬
‫مفهومی ‪ ،‬طراحای محصول و برنامه ريزی توليد را‬
‫همزمان با هم انجام داد‪ .‬اين شيوه‪ ،‬در روش تفکر‬
‫و تجارب مديران آمريکاي ی تحول عظيمی ايجاد‬
‫کرده اسصصت‪ .‬مهندسصصی همزمان را با نام های‬
‫مهندسصصی متقارن و مهندسصصی موازی نيصصز می‬
‫شناسند‪ .‬تيم مهندسی همزمان از متخصصان رشته‬
‫های بازرگانی‪ ،‬مهندسی‪ ،‬توليد و بازاريابی تشکيل‬
‫شده اس ت و در زمان مناس ب تامين کنندگان‬
‫تجهيزاتا‪ ،‬قطعاتا و خدماتا نيز به آن می پيوندند‪.‬‬
‫اخيرا‪ ،‬مهندس ی همزمان تغييرات ی را در ساختار‬
‫مديريت به وجود آورده است‪ .‬اما بعضی از مديران‬
‫ادعا کرده اند که پيش از فراگيری اين رشته هم از‬
‫آن استفاده می کردند‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪52‬‬
‫)ادامه ‪(...‬‬ ‫مهندسی همزمان‬
‫• تعريف جامع مهندسی همزمان چنين است‪:‬‬
‫مهندسی همزمان‪ ،‬تيمی است از متخصصان‬
‫ک ه برای تضمي ن س هولت تولي د و رضايت‬
‫مشتری‪ ،‬بصصه طور همزمان بصصه طراحای و‬
‫توسعه يک محصول می پردازند‪ .‬در مهندسی‬
‫همزمان‪ ،‬فنون مهندس ی )ص نايع‪ ،‬مکانيک‪،‬‬
‫الکتروني ک‪ ،‬س اختار‪ ،‬کيفيت ‪ ،‬مواد و‪،(.....‬‬
‫توليد و بازرگانی )خريد‪ ،‬بازاريابی و مالی( به‬
‫همراه ايده های تامين کنندگان و مشتريان در‬
‫توس عه ي ک محص ول‪ -‬بادر نظ ر گرفتن تمام‬
‫جوانب عملياتی و هزينه ای آن‪ -‬به کار گرفته‬
‫می شوند‪.‬‬

‫‪53‬‬ ‫‪53‬‬
‫)ادامه ‪(...‬‬ ‫مهندسی همزمان‬
‫• در روش ترتیبی طبق سلسله مراتب سازمان‬
‫کار انجام مصصی شود و در نتيجه در مورد‬
‫مشکلت ی ک ه برای مشتريان داخل ی سازمان‬
‫پيش می آمد‪ ،‬هيچ نگرانی احاساس نمی شد‪.‬‬
‫بنابراي ن در آ ن زمان از اص طلحا مهندسی‬
‫ترتيبی برای تشريح فرآيند استفاده می شد‪.‬‬
‫ول ی در مهندس ی همزمان‪ ،‬تمام فعاليت های‬
‫اص لی‪ ،‬همزمان ب ا ه م انجام م ی شوند‪ .‬اين‬
‫س يستم‪ ،‬بازخوری فوری از کارها دارد و از‬
‫مس ائل و مشکلتا مربوط ب ه کيفيت و بهره‬
‫وری پيشگيری می کند‪.‬‬

‫‪54‬‬ ‫‪54‬‬
‫بلند همتان‬
‫هيچ چيز هيجان‬
‫انگيزتر‬
‫از ساختن آينده‬
‫نيست‪...‬‬
‫خدا نگهدار‬
‫‪55‬‬

You might also like