Capítulo

Robbins / Judge
Comportamiento organizacional
13a edición

La percepción y la toma
de decisiones individual
Bob Stretch
Southwestern College

© 2009 Prentice-Hall Inc.

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 Objetivos de aprendizaje del capítulo

 Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

– Definir percepción y explicar los factores que influyen en ella.
– Explicar la teoría de la atribución y listar los tres determinantes de
la atribución.
– Identificar las simplificaciones que usan los individuos al elaborar
juicios acerca de los demás.
– Explicar la relación entre la percepción y la toma de decisiones.
– Aplicar el modelo racional de la toma de decisiones y compararlo
con la racionalidad acotada y la intuición.
– Listar y explicar los sesgos comunes o errores en las decisiones.
– Explicar la forma en que las diferencias entre los individuos y las
restricciones organizacionales afectan la toma de decisiones.
– Comparar los tres criterios de ética de las decisiones.
– Definir creatividad y analizar el modelo de las tres componentes
de la creatividad.

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 ¿Qué es la percepción?

 Un proceso por el que los individuos organizan e

interpretan las impresiones de sus sentidos con el propósito
de asignar un significado a su entorno.
 El comportamiento de las personas se basa en su
percepción de lo que es la realidad, no en la realidad en sí.
 El mundo que es importante en términos de
comportamiento, es el mundo que es percibido.

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 Factores que influyen en la percepción

Véase F I G U R A 5-1

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 Teoría de la atribución: Juzgar a los demás

 La percepción y los juicios que nos formamos de los demás son

influenciados por las suposiciones que hacemos del estado
interno de ellos.
– Cuando los individuos observan el comportamiento, intentan
determinar si es producto de algo interno o de algo externo:
• Las causas internas están bajo el control de la persona.
• Las causas externas no lo están: la persona se ve obligada a actuar
de esa manera o de otra.
 Las causas juzgadas a través de:
– Lo distintivo
• Muestran diferentes comportamientos en situaciones distintas.
– El consenso
• La respuesta es la misma cuando se enfrenta una situación
parecida.
– Consistencia
• Responde del mismo modo a lo largo del tiempo.

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 Elementos de la teoría de la atribución

Véase F I G U R A 5-2

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 Errores y sesgos en las atribuciones

 Errores de atribución fundamental

– La tendencia a subestimar la influencia de los factores
externos y de sobreestimar la de los factores internos cuando
hacemos juicios sobre el comportamiento de los demás.
– Primero culpamos a las personas, no a la situación.

 Sesgo de autoservicio
– La tendencia en los individuos de atribuir sus éxitos a
factores internos y culpar de sus fallas a los factores
externos.
– Es “nuestro” éxito, pero es “su” fracaso.

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 Simplificaciones usadas con frecuencia
en el momento de juzgar a otros
 Percepción selectiva
– Las personas interpretan lo que ven de
manera selectiva; para ello, toman como
base sus intereses, sus antecedentes, su
experiencia y sus actitudes.
 Efecto de halo
– Formación de una impresión general
acerca de una persona, basada en una sola
característica.
 Efectos de contraste
– Evaluación de las características de una
persona que se ven afectadas cuando se
comparan con las de otras personas,
quienes recibieron calificaciones más altas
o más bajas en situaciones idénticas.
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 Otra simplificación: Estereotipar

Juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene

del grupo al que esa persona pertenece. Es una
generalización frecuente y a menudo útil, aunque no
siempre precisa.

Perfilar
– Una forma de estereotipar en la que miembros de un grupo
son señalados con fuertes juicios, generalmente sobre la base
de la raza, el origen étnico o la nacionalidad.

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 Aplicaciones específicas
de las simplificaciones en las organizaciones
 Entrevista de trabajo
– Los sesgos en la percepción de los entrevistadores afectan la
precisión de sus juicios sobre los solicitantes.
– Se forman al primer vistazo: ¡en una décima de segundo!
 Expectativas de desempeño
– Profecía autocumplida (efecto Pigmalión): El desempeño
más bajo o el más alto de los empleados refleja las
expectativas preconcebidas del líder sobre las capacidades de
esos empleados.
 Evaluación del desempeño
– Las evaluaciones a menudo son percepciones subjetivas (de
juicio) que los evaluadores del desempeño poseen sobre el
trabajo de otros.
– Tiene un impacto crítico en los empleados.

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 Las percepciones
y la toma de decisiones individual
 Problema
– Discrepancia percibida entre el estado
actual de la realidad y el estado en el que se
desea que esté.
 Decisiones
– Elecciones hechas entre dos o más
alternativas.
 Vínculo con la percepción
– Todos los elementos de la identificación de
los problemas y del proceso de la toma de
decisiones son influidos por la percepción.
• Deben reconocerse los problemas.
• Los datos habrán de seleccionarse y
evaluarse.

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 Los modelos de la toma de decisiones
en las organizaciones
 Modelo racional de toma de decisiones
– El modelo de “mundo perfecto” supone que hay información
completa, que se conocen todas las opciones y que se elige la
que tiene la utilidad más alta.
– Es un proceso de toma de decisiones de seis pasos.
 Racionalidad acotada
– El modelo de “mundo real” busca soluciones satisfactorias y
suficientes a partir de datos y alternativas limitadas.
 Intuición
– Un proceso inconsciente surgido de la experiencia depurada
que da como resultado decisiones inmediatas.
• Se basa en aplicaciones holísticas.
• Tiene una carga afectiva: se relaciona con las emociones.
Véase F I G U R A 5-3

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Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones

 Sesgo por exceso de confianza

– Creer demasiado en la capacidad propia para tomar buenas
decisiones, en especial cuando está fuera del área de
experiencia.
 Sesgo por anclaje
– Utilizar la primera información recibida como base para
hacer juicios subsecuentes.
 Sesgo por confirmación
– Seleccionar y utilizar sólo los hechos que apoyan nuestra
decisión.
 Sesgo por disponibilidad
– Poner énfasis en la información que está más disponible:
• Reciente
• Vivida

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 Más errores comunes
en la toma de decisiones…
 Aumento del compromiso
– Incrementar la obligación con una decisión no obstante la
evidencia de que es errónea, ¡especialmente si se es responsable de
tal decisión!
 Error de aleatoriedad
– Creer que es posible predecir el resultado de sucesos aleatorios.
 Maldición del ganador
– Los ganadores de una subasta pagan demasiado por el valor de la
sobreestimación.
– La probabilidad de ganancias aumenta con el número de
competidores.
 Sesgo por retrospectiva
– Creer que se ha pronosticado correctamente un evento, después de
que éste se conoce.

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Diferencias individuales en la toma de decisiones
 Personalidad
– La meticulosidad llega a afectar la importancia del compromiso.
• Es más probable que quienes luchan por llegar a algo incrementen
el nivel de responsabilidad.
• Es menos probable que las personas que se abocan a cumplir con
su deber presenten este sesgo.
– Autoestima
• Las personas con autoestima alta son susceptibles al sesgo por el
autoservicio (atribuyen sus fallas a otros y se adjudican éxitos
ajenos).
 Género
– Las mujeres analizan las decisiones más
que los hombres; son reflexivas.
– Es dos veces más probable que ellas se
depriman.
– Las diferencias entre géneros se
desarrollan a temprana edad.
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 Restricciones organizacionales

 Evaluación del desempeño

– Los criterios de evaluación de los gerentes influyen en sus
decisiones.
 Sistemas de recompensas
– Los gerentes tomarán la decisión con la mayor utilidad para
ellos.
 Regulaciones formales
– Limitan las opciones de los tomadores de decisiones.
 Restricciones de tiempo impuestas por el sistema
– Limitan la capacidad de reunir o evaluar información.
 Precedentes históricos
– Las decisiones pasadas influyen en las decisiones actuales.

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 Ética en la toma de decisiones

 Criterios éticos de decisión

– Utilitarismo
• Las decisiones se toman sólo con base en las perspectivas.
• La meta: proporcionar el mayor bien al mayor número de
personas.
• Es el método dominante en los negocios.
– Derechos
• Decisiones consistentes con las libertades y los privilegios
fundamentales de los seres humanos.
• Se respetan y protegen los derechos básicos de los individuos;
incluso los de los soplones.
– Justicia
• Imponer y hacer cumplir las reglas de forma justa e imparcial.
• Distribución equitativa de los beneficios y los costos.
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 Criterios éticos evaluados
en la toma de decisiones
 Utilitarismo
– A favor: Promueve la eficiencia y la productividad.
– En contra: Llega a ignorar los derechos individuales, en
especial los de las minorías.
 Derechos
– A favor: Protege a los individuos de ser lesionados; preserva
sus derechos.
– En contra: Crea un ambiente de trabajo legalista.
 Justicia
– A favor: Protege los intereses de los miembros más débiles
– En contra: Estimula el sentido de tener derecho a algo.

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 Mejorar la creatividad
en la toma de decisiones
 Creatividad
– Es la capacidad de producir ideas novedosas y útiles.
 ¿Quién tiene el mayor potencial creativo?
– Aquellos con más altas puntuaciones en Apertura a las
experiencias (ver capítulo 4).
– Las personas inteligentes, independientes, seguras de sí
mismas y con propensión al riesgo poseen un locus interno
de control, tolerancia a la ambigüedad, poca necesidad de
estructura y mucha perseverancia ante la frustración.

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 Los tres componentes
del modelo de creatividad
Propone que la
creatividad individual
resulta de una mezcla de
tres componentes:
Motivación
– La experiencia es el intrínseca a Experiencia
fundamento. la tarea
– Las aptitudes para el
pensamiento creativo son las
características de la
personalidad que se asocian con Aptitudes para el
la creatividad. pensamiento
creativo
– La motivación intrínseca a la
tarea es el anhelo de hacer el
trabajo por sus características.

Véase F I G U R A 5-4

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 Implicaciones globales

 Atribuciones
– Hay diferencias culturales en las formas en las que las personas
atribuyen una causa al comportamiento realizado.
 Toma de decisiones
– No se ha hecho investigación sobre el tema, pero se supone que “no
hay diferencias”.
– Según nuestra conciencia de las diferencias culturales en los rasgos
que afectan a la toma de decisiones, tal suposición es sospechosa.
 Ética
– No hay estándares éticos globales.
– Los países asiáticos tienden a no ver los temas éticos en “blanco y
negro”, sino en sombras de gris.
– Las empresas globales deben establecer estándares globales para los
gerentes.
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 Resumen e implicaciones para los gerentes

 Percepción
– La gente actúa con base en la manera en la que percibe su entorno.
– Lo que existe no es tan importante como lo que se cree.
– Los gerentes también están obligados a manejar la percepción.

 Toma de decisiones individual

– La mayor parte de los gerentes utilizan la racionalidad acotada.
– Combine los métodos tradicionales con la intuición y la creatividad
para tomar mejores decisiones.
• Analice la situación, luego ajústela a la cultura y a los criterios de
recompensa de su organización.
• Esté consciente y minimice los sesgos.

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