UPC PLANEAMIENTO ESTRATEGICO - ENVIO 1 - Marzo 2016

César Ramírez Valdivia
. Ing. Industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. (1975 – 1980)

. MBA , INCAE (Costa Rica) / Universidad Adolfo Ibáñez (Chile) (2003 – 2005)
. MBA Universidad del Pacífico ( 1985 – 1987)
. Diplomado del Programa de Alta Dirección (PAD) Univ. de Piura. (2002)
. Diplomado ESAN - PADE ´s Administración y Marketing. (1982 y 1983)
. Diplomado en Programa de Formación de capacidades Gerenciales IESA-Venezuela (2003).
. Doctorando en Ciencias Administrativas UNMSM.
. Consultor en Gestión Estratégica , Administrativa y Comercial . ( Enero 2014 - act.)

. Gerente General Adjunto Corporativo del Grupo Empresarial COMECO (2012 – 2014).
. Gerente General Corporativo del Grupo Empresarial Valle Norte (Agosto 2009 – 2012)
. Director externo empresas del sector Minero y de Servicios. (2009 - act.)
. Gerente General del Grupo avícola y de consumo masivo Rico Pollo (2007 - 2009)
. Gerente General del Grupo Bazo Velarde. (2005 - 2006)
. Gerente General Corporativo del Grupo AJEGROUP – Country Manager Perú/ Ecuador (1998 - 2004)
. Gerente General de COMSA (1994 -1998)
. Gerente General Grupo Sistemas y Soporte Empresarial SISE (1990 - 1994)
. Gerente Corporativo de Sistemas Yanbal Internacional (1986 - 1990)
. Consultor de Sistemas LA FABRIL SA (1980 - 1986)
. Analista programador Centro de Computo PUCP (1979 – 1980)
. Profesor en cursos de Gestión Estratégica , Administrativa y Comercial en la PUCP, ESAN, UPC, UCSUR.
crvramirez@gmail.com 1
César Ramírez Valdivia
. Ing. Industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. (1975 – 1980)
. MBA , INCAE (Costa Rica) / Universidad Adolfo Ibáñez (Chile) (2003 – 2005)
. MBA Universidad del Pacífico ( 1985 – 1987)
. Diplomado del Programa. de
Gerente Senior,
Alta Dirección con de
(PAD) Univ. 34Piura.
años de
(2002)experiencia profesional .
. Diplomado ESAN - PADE. ´s20Administración
años comoy Marketing.
Gerente(1982
General,
y 1983) 10 años como Gerente
. Diplomado en Programa de Administrativo, 8 años
Formación de capacidades como Gerente
Gerenciales Comercial
IESA-Venezuela (2003). ,5 años
. Doctorando en Cienciascomo Gerente
Administrativas de Sistemas de Información, 5 años
UNMSM.
como, Consultor
. Consultor en Gestión Estratégica Administrativaen Gestión. ( Empresarial
y Comercial Enero 2014 - act.)y Director
. Gerente General Adjuntoprofesional
Corporativo delindependiente.
Grupo Empresarial COMECO (2012 – 2014).
. Gerente General Corporativo del Grupo Empresarial Valle Norte (Agosto 2009 – 2012)
. Mi
. Director externo empresas del pasión es la
sector Minero enseñanza
y de (desde
Servicios. (2009 - act.) 1985).
. . Disfruto
Gerente General del Grupo elconsumo
avícola y de compartirmasivo, transmitir conocimientos
Rico Pollo (2007 - 2009) y
. Gerente General del Grupoexperiencias.
Bazo Velarde. (2005 - 2006)
. . Medelagrada
Gerente General Corporativo Grupo Kola facilitar, orientar– Country
Real AJEGROUP , motivar procesos
Manager de (1998 - 2004)
Perú/ Ecuador
. Gerente General de COMSA aprendizaje
(1994 -1998) activos y colaborativos.
. . Aprendo
Gerente General Grupo Sistemas de mis
y Soporte alumnos.
Empresarial SISE (1990 - 1994)
. . Disfruto
Gerente Corporativo de Sistemas estudiando
Yanbal Internacionaly(1986
actualizándome
- 1990) permanentemente.
. . Intento
Consultor de Sistemas LA FABRIL SA mantenerme
(1980 - 1986) en el State of Art de mi especialidad.
. Analista programador Centro de Computo PUCP (1979 – 1980)
. Profesor en cursos de Gestión Estratégica , Administrativa y Comercial en la PUCP, ESAN, UPC, UCSUR.
crvramirez@gmail.com 2
Vamos a disfrutar de una interesante ,
amena, profesional experiencia activa y
colaborativa……. a través del desarrollo
de este curso:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
. Tengan la absoluta confianza de preguntar,

consultar, participar, criticar.
Escuchen … Lean ….. Observen….
Analicen….. Pregunten ….. Concluyan
Por qué ?.........Por qué?........Por qué?..
Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
UPC
SEMESTRE 2016
4
Capítulos
• Capitulo 1
Introducción al planeamiento estratégico y conceptos fundamentales de gestión.
Funciones y procesos que se ejecutan en la organización.
• Capitulo 2
Estrategia.
Evolución del pensamiento estratégico.
Capitulo 3
Administración Estratégica.
Métodos. Fases.
Misión y Metas.
Capitulo 4
Análisis Externo.
Análisis interno.
Selección Estratégica FODA.
Capitulo 5
Estrategias funcionales.
Estrategias de negocios.
Estrategias globales.
Estrategias Corporativas.
Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 5

Capítulos
• Capitulo 6
Implementación estratégica .
Diseño de estructura organizacional.
Manejo de conflictos, políticas.
Gestión del cambio.
Diseño de sistema de control.
•Capitulo 7
Prospectiva estratégica.
Indicadores
Valoración de empresas
Sinergia empresarial - Corporaciones, Holdings.
Marketing 3.0 y Finanzas 3.0

Primer proyecto grupal
. Desarrollo y exposición en Power Point de los siguientes proyectos de investigación:
. Proyecto desarrollado en grupos de trabajo ( máximo 4 alumnos).
. Exposición de 60 minutos como máximo .
. 40 – 50 laminas como máximo. (creativas, innovación, conocimiento, síntesis, alto impacto, análisis)
. Exposición en , fechas establecidas. Envío al profesor del ppt, 4 días antes de la exposición, para
su re envio a todos los participantes de la clase. Se calificará participación de la clase.
. Temas: Libro Administración Estratégica . Decimocuarta edición.

Fred R. David . Pearson. 2013.
. Grupo 1 :
Capitulo 1; Naturaleza de la Administración Estratégica.
Capítulo 2: Visión y la misión de la empresa.
Capítulo 3: Evaluación externa.
Capítulo 4: Evaluación interna .
. Grupo 2:
Capítulo 5: Estrategias en acción
Capítulo 6: Análisis y elección de la estrategia.
. Grupo 3:
Capítulo 7 y Capítulo 8: Implementación de la estrategia
Capítulo 9: Revisión, evaluación y control de estrategias.
. Grupo 4:
Capítulo 10: Ética, responsabilidad social y sostenibilidad social.
Capítulo 11 : Temas globales internacionales.

Segundo proyecto grupal
. Temas a desarrollar por otros grupos : (Best Sellers y libro importantes de estrategia)
1. Safarí de la Estrategia . Henry Mintzberg.

2. Blink: Inteligencia Intuitiva, ´porqué sabemos la verdad en 2 segundos. Malcolm
Gladwell.
3. Estrategia Competitiva. Michael Porter.
4. Como ganar amigos e influir en las personas. Dale Carnergie.
5. Ventaja Competitiva de las Naciones . Michael Porter.
6. La quinta disciplina . Peter Senge
7. Lecciones de Liderazgo . Steve Jobs.
8. BSC. Cuadro de mando Integral. David Norton y Kaplan.
9. El fin del Marketing tal y como lo concemos. Sergio Zyman.

Tercer Proyecto grupal
. Desarrollo y exposición en Power Point de los siguientes temas:

. Proyecto desarrollado en grupos de trabajo ( máximo 5 alumnos).
. Exposición de 60 minutos como máximo .
. 30 - 40 laminas como máximo.
. Exposición y entrega , antes del primer examen.
. Se selecciona una empresa que estime conveniente el grupo.
. Se desarrollan el alcance establecido en la empresa seleccionada.
. Alcance:
•Se define a continuación,

Alcance del Tercer Proyecto
Informe en Power Point y exposición con los siguientes aspectos:

◄Perfil organizacional de la empresa
◄Historia, tipo de empresa, accionistas, ubicación …
◄Direccionamiento estratégico
◄Misión, visión, objetivos, valores
◄Sugerencia de mejoras en la Misión, Visión, Objetivos, Valores
◄Situación Estratégica Actual
◄Análisis Ambiental
◄Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades)
◄Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
◄ Entorno global
◄ Sector o entorno cercano
◄Entrevista
◄Gerente de una empresa


◄ Elaboración de Matrices de Análisis
◄ Matriz EFE
◄ Matriz MPC
◄ Matriz EFI
◄ Análisis de Porter
◄ Matriz FODA
◄ Matriz PEYEA
◄ Matriz ANSOFF
◄ Matriz BCG
◄ Matriz IE
◄ Matriz de la Estrategia Principal
◄ Matriz MPEC

◄Selección de estrategias
◄Objetivos estratégicos (Largo Plazo)
◄Estrategias Específicas
◄Propuesta de Mejora de Estructura Organizacional
◄Análisis Crítico de los elementos de la organización
◄Propuesta de Plan Operativo y Cronograma
◄Conclusiones y Recomendaciones

Bibliografía
• HILL, Charles / JONES, Gareth R.

• 2008 Administración estratégica: un enfoque integrado.
8.a edición. México D.F.: Editorial McGraw-Hill.
• DAVID, Fred R.
• 2013 Conceptos de administración estratégica.
14.a edición. México D.F.: Editorial Pearson
• COULTER, Mary & Stephen ROBBINS. 2005. Administración. Octava
edición. Editorial Prentice Hall.
• STONER , James. 1996. Administración. Sexta edición. Editorial
Prentice Hall.

INTRODUCCION : REVISIÓN DE
CONCEPTOS FUNDAMENTALES /BASICOS
DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN

¿ Que es es la Administración ?

Concepto de Administración
• “Para Peter Drucker:

La administración es la
actividad más importante
de nuestra sociedad”
• “La administración es una actividad central

en nuestra civilización.”
Publicaciones
Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932)
The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)
The Future of Industrial Man (1942)
Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)
The New Society (1950)
The Practice of Management (1954)
America's Next 20 Years (1957)
Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)
Power and Democracy in America (1961)
Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)
The Effective Executive (1966)
The Age of Discontinuity (1968)
Technology, Management and Society (1970)
Men, Ideas and Politics (1971)
Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)
The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)
An Introductory View of Management (1977)
Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)
Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)
Managing in Turbulent Times (1980)
Toward the Next Economics and Other Essays (1981)
The Changing World of the Executive (1982)
Peter Drucker The Temptation to Do Good (1984)
Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)
The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985
Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de The Frontiers of Management (1986)
The New Realities (1989)
1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)
abogado y tratadista austríaco autor de Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)
múltiples obras reconocidas mundialmente The Post-Capitalist Society (1993)
The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)
sobre temas referentes a la gestión de las The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994
organizaciones, sistemas de información y Managing in a Time of Great Change (1995)
sociedad del conocimiento, área de la cual es Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)
Peter Drucker on the Profession of Management (1998)
reconocido como su padre y mentor en conjunto Management Challenges for the 21st Century (1999)
con Fritz Machlup. Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999
Tras trabajar en el sector empresarial y como The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management
periodista, se doctoró en Derecho Internacional (2001)
Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)
en Alemania. El auge del nazismo le forzó a The Effective Executive Revised (2002)
emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002
Londres, donde se convirtió en profesor y Managing in the Next Society (2002)
A Functioning Society (2003)
escritor. Dio clases de Administración de The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)
Empresas en la Universidad de Nueva York What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004.
(1950-1971). The Effective Executive in Action (2005)

Concepto de Administración
.” La administración es un proceso social y

técnico que utiliza recursos, influye sobre los
actos humanos y facilita cambios con el fin de
materializar objetivos de la organización.”

... algo de la historia ...
II. GRANDES CORRIENTES

• SCIENTIFIC MANAGEMENT (1890-1940), (Taylor, Gilbrths, Gantt, Emerson) INDUSTRIA
• ADMINISTRATIVE (bureaucratic) MANAGEMENT (1930-1950), (Fayol, Urwick, Weber, Bamard). La teoría CLASICA, -Reglas, impersonalidad,
división del trabajo, jerarquía, autoridad
• DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO (Conductual), (1930--), (Elton Mayo, McGregor, Mary Parker Follet, Abraham Maslow,
Herbert Simon)  la superación de los individuos
• MANAGEMENT SCIENCE (1940--), (Modelos Cuantitativos, Investigación de operaciones, Forrester)
• MANAGEMENT SYSTEMS (1950--), (Bertalanffy, S. Beer, N. Wiener, K. Boulding), Todos los problemas son de ajuste o adaptación,  SINERGIA
• STRATEGIC MANAGEMENT (1960---), Post guerra mundial, (Dan Chandler, Porter, Peter Senge, Steiner, Hacks,)
• ADMINISTRACION DE CONTINGENCIAS (1970---) Cada situación requiere su enfoque, “depende” es la respuesta general, (Enfoque situacional),
• TEORIA DE DECISIONES,
• COMPLEJIDAD,

... algo de la historia ...
II. GRANDES CORRIENTES

• SCIENTIFIC MANAGEMENT (1890-1940), (Taylor, Gilbrths, Gantt, Emerson) INDUSTRIA
• ADMINISTRATIVE (bureaucratic) MANAGEMENT (1930-1950), (Fayol, Urwick, Weber, Bamard). La teoría CLASICA,
-Reglas, impersonalidad, división del trabajo, jerarquía, autoridad
• DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO (Conductual), (1930--), (Elton Mayo, McGregor, Mary
Parker Follet, Abraham Maslow, Herbert Simon)  la superación de los individuos
• MANAGEMENT SCIENCE (1940--), (Modelos Cuantitativos, Investigación de operaciones, Forrester)
• MANAGEMENT SYSTEMS (1950--), (Bertalanffy, S. Beer, N. Wiener, K. Boulding), Todos los problemas son de ajuste o
adaptación,  SINERGIA
• STRATEGIC MANAGEMENT (1960---), Post guerra mundial, (Dan Chandler, Porter, Peter Senge, Steiner, Hacks,)
• ADMINISTRACION DE CONTINGENCIAS (1970---) Cada situación requiere su enfoque, “depende” es la respuesta
general, (Enfoque situacional),
• TEORIA DE DECISIONES,
• COMPLEJIDAD,
La revolución industrial
1776 Cambio en estructura social y
comercial de la época
Máquina de vapor
James Watt
 Fusión de pequeños talleres
 Disminución de costos
 Automatización de tareas
 Aumento de la demanda
Producción
 Jornadas de 12 ó 13 hrs.
(artesanal - industrial)  Condiciones ambientales peligrosas
e insalubres.

Antecedentes de la teoría
administrativa
• Es hasta el siglo XX que surge la moderna teoría

de la administración:
– Frederick Taylor: ADMINISTRACION CIENTIFICA.
– Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL E
INDUSTRIAL.
– A Taylor y Fayol se les considera los “padres de la
administración”.

Evolución de la teoría
administrativa
1903 Teoría de la administración científica Frederic Taylor
1909 Teoría de la burocracia Max Weber
1916 Teoría Clásica (organización formal) Henri Fayol
1932 Teoría Relaciones Humanas (organización informal)

Elton Mayo
1947 Teoría Estructuralista (análisis intra e
interorganizacional) Weber - Etzioni
1951 Teoría de Sistemas Wludwig von Bertalanffy

Evolución de la teoría
administrativa
1953 Enfoque socio técnico (Administración de la tecnología)
F. E. Emery y E. L. Trist
1954 Teoría neoclásica (enfoque ecléctico) . Peter Ferdinan
Druker así como Harold Koonts y O’Donnell.
1957 Teoría del comportamiento (estilos de administración)
Maslow, Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas
McGregor,
1962 Desarrollo Organizacional (cambio organización)
Kurt Lewin , Edgar Schein ,Fred Emery & Eric Trist
1972 Teoría Situacional (contingencial). Chandler

Principales teóricos de la Administración
25
Algunos teóricos actuales ...
26
Nombre Perfil Algunas de sus Obras
Michael E. Porter Profesor de la Harvard Business  Competitive Strategy
School y prolífico escritor en
 Competitive Advantage
tópicos de estrategia.
. Valor compartido
Tom Peters Propuso una visión pioinera sobre  In Search of Excellence

lo que distingue a las empresas
 Liberation Management
excelentes.
 The Pursuit of WOW!
 The Circle of Innovation

Robert B. Reich Secretario de Trabajo de la  The Work of Nations
administración Clinton, conocido
por su defensa de los derechos de
los trabajadores y el incremento
del salario mínimo.
Peter F. Drucker Considerado el padrino del  Post-Capitalist Society

pensamiento administrativo.
 The Effective Executive
Gary S. Becker Premio Nobel en economía por  Human Capital

sus trabajos en economía del
 The Economics of Life
comportamiento.

Nombre Perfil Algunas de sus Obras
Gary Hamel Considerado un pensador líder en  Competing for the Future
estrategia e innovación
 The Future of Management
Alvin Toffler Futurista  Future Shock
 The Third Wave

Hal R. Varian Decano de la School of  Information Rules
Information Management &
Systems, UCLA en Berkeley
Daniel Goleman Introdujo el concepto de la  Emocional Intelligence

inteligencia emocional.
 Primal Leadership
Rosabeth Moss Kanter Autoridad en el cambio  World Class
organizacional
 Evolve!
 The Change Masters

Ronald H. Coase Premio Nóbel en Economía por  Editor del Journal of Law and Economics
sus trabajos en costos
transaccionales y derechos de
propiedad
Decano de la Sloan School of  Building Wealth
Management, MIT
Lester Thurow  Head to Head
Charles Handy Filósofo social que predijo el  The Age of Unreason
encogimiento de las
 The Age of Paradox
organizaciones y el auge del auto-
empleo
Paul Romer Profesor de economía en Stanford  Economic Growth
University Graduate School of
Business
28
Henry Mintzberg Experto en estrategia y  The Rise and Fall of Strategic Planning
admnistración
Stephen R. Covey Autor de varias guías de auto  Seven habits of Highly Effective People
mejoramiento
Michael Hammer Promotor de la reingeniería con  Reengineering the Corporation
James Champy
Bill Gates Fundador de Microsoft  Business @ the Speed of Thought
Warren Bennis Autor de libros de liderazgo  On Becoming a Leader
 Geeks & Geezers

Jeffrey Pfeffer Profesor de comportamiento  Managing with Power
organizacional en Stanford
 The Human Equation
Graduated School of Business
Philip Kotler Autor de textos universitarios sobre  Marketing Management

marketing
 The New Competition
 High Visibility
 The Marketing of Nations

Robert C. Merton Premio Nóbel de economía por sus • Continuous Time Finance
trabajos en evaluación de derivados
C. K. Prahalad Reconocido autor sobre temas como  Competing for the Future
competitividad
Thomas H. Davenport Director del Accenture Institute for  Working Knowledge

Strategic Change
 Process Innovation
Don Tapscott Experto en la aplicación de la  Digital Capital
tecnología en los negocios
 Growing Up Digital
Malcolm Gladwell Describe como las tendencias • The Tipping Point
predominan y sobre cómo se pueden
crear estos fenómenos. 29
John Seely Brown Especialista en computación • The Social Life of Information
distribuida. Antiguo director del
Xerox Palo Alto Research
Center
George Gilder Describe como la tecnología  The Gilder Technology Reports
transforma al mundo
 Telecosm
Kevin Kelly Fundador y editor de la revista  Out of Control
Wired
 New Rules for the New Economy
Chris Argyris Profesor de comportamiento  Knowledge for Action
organizacional en Harvard
 Flawed Advice and the Management Trap
Business School
Esther Dyson Futurista con énfasis en la  Release 2.0
convergencia digital
Robert S. Kaplan Creo el Balanced Scorecard  The Balanced Scorecard
System para medir metas
 Relevance Lost
organizacionales
Edward de Bono Consultor en creatividad y  Six Thinking Hats
pensamiento lateral
 Lateral Thinking
Jack Welch Considerado uno de los mejores  Winning
CEOs por su desempeño en
General Electric
John P. Kotter Experto en cambio organizacional  Leading Change
y liderazgo
 Power and Influence
Ken Blanchard Experto en motivación promotor  The One-Minute Manager
de la retroalimentación inmediata
 Who Moved My Cheese?
y positiva
Edward Tufte Experto en la presentación de  Envisioning Information
información en forma fácil y
 The Visual Display of Quantitative Information 30
visual
Kenichi Ohmae Prolífico autor en temas de  Triad Power
estrategia
 The Mind of the Strategist
James MacGregor Burns Ganador del Premio Pulitzer • Leadership
Alfred D. Chandler, Jr. Experto en historia de los  Strategy and Structure

negocios
 The Visible Hand
Edgar H. Schein Experto en psicología  Organizational Culture and Leadership
organizacional
 The Corporate Culture Survival Guide
Sumantra Ghoshal Experto en globalización  Managing Across Borders
Myron S. Scholes Premio Nóbel en Economía  Taxes and Business Strategy
Richard Branson Fundador del Virgin Group  Losing my Virginity
Anthony Robbins Experto en desarrollo personal y  Unlimited Power

professional
 Awaken the Giant Within
 Giant Steps
Michael S. Dell Fundador de Dell  Direct from Dell
James G. March Experto en liderazgo  Decisions and Organizations
organizacional
 Democratic Governance
 A Primer on Decision Making

Clayton M. Christensen Experto en las tecnologías • The Innovator’s Dilemma
disruptivas y la innovación
John Naisbitt Futurista y consultor en  Megatrends

economía global
Función Administrativa
Planificación Dirección Control
Organización Motivación
Análisis Estructura Normas
 Metas Liderazgo  Medidas
Administración Comunicación
Objetivos de recursos humanos Comparaciones
Estrategias Comportamiento Acción
Planes Individual ,de grupoo

PLANEACION
• En conclusión, la planeación es:

el proceso de establecer lo que la
organización quiere lograr en el futuro, por
medio de la misión, visión y los objetivos
organizacionales, definiendo resultados
claves y las estrategias, políticas,
programas y procedimientos para
alcanzarlos.
Importancia de la Planificación
NECESIDADES
CRECIENTES
O >>>>> D
ESCASEZ DE
ORIGINA
RECURSOS
ÉPOCA DE
CAMBIOS
DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE Y EL
AZAR, ASÍ COMO LOS RIESGOS
INHERENTES A ELLOS.
OTORGAR DIRECCIÓN A LA
ORGANIZACIÓN
FACILITAR LA COORDINACIÓN
MINIMIZAR COSTOS
FACILITAR EL CONTROL

PLANES ESTRATEGICOS, TACTICOS Y OPERATIVOS

Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden
definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de
hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se
generan los siguientes tipos de planes:
Planes Estratégicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación,

sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son
diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización,
son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
36
Tácticos o funcionales.
Son planes más específicos que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.
Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin
de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área
de actividad específica.
Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación

Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades
más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la
empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada
una de las unidades en que se divide un área de actividad.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La dirección estratégica es un área de la administración

gerencial que comprende un conjunto de herramientas
administrativas que sirven para aproximarnos de mejor
manera al futuro
La dirección estratégica hoy en día, cuenta con

herramientas genéricas tanto para la formulación
(planeamiento estratégico) como para la ejecución, las
cuales pueden ser aplicadas a cualquier organización
con fines o sin fines de lucro. Evolución , mejora del
Planeamiento estrategico.
DIRECCION ESTRATÉGICA
ACT PLAN
ACTUAR PLANEAR
Ciencia y arte que permite:
– Formular VERIFICAR HACER
– Implantar CHECK DO
– Evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos.

Análisis ambiental,
direccionamiento estratégico
FASES ESTRATÉGICAS y selección de estrategias
Formular Estrategias
Generar planes operativos,
asignar recursos, ajustar
estructura
Implementar Estrategias
Sistemas de Gestión
Estratégico que permitan
medir el desempeño y
aplicar acciones necesarias
Evaluar y Controlar
40
MODELO DEL PROCESO DE DIRECCION ESTRATÉGICA
(Charles Hill – Gareth Jones)
Misión y Metas
Análisis Externo SelecciónEstratégica Análisis Interno

Oportunidades FODA Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
ETAPA DE FORMULACIÓN
nivel funcional
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a
Retroalimentación
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIÓN
DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementación de la
Estrategia
Diseño de la Conflicto, Política Diseño de

Estructura y Cambio Sistemas de Control
Organizacional
Adecuación de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
41
Modelo general de administración estratégica (Fred David).
Conceptos de Administración Estratégica
Retroalimentación
Realizar
Auditoría
externa
Elaborar Generar, Elaborar

Establecer Medir y
Declaración Evaluar y Políticas y Asignar
Objetivos a Evaluar los
De la Seleccionar Objetivos recursos
Largo plazo resultados
Misión estrategias anuales
Realizar
Auditoría
interna
42
Proceso de administración estratégica (Samuel Certo) Dirección Estratégica
Establecer
Análisis Formular Ejecutar Control
Dirección
ambiental Estrategias estrategias estratégico
organizativa
Retroalimentación

AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES
MACROAMBIENTE: F. Demográficas
MICROAMBIENTE:
Empresa
Proveedores Intermediarios Clientes
Competidores
Potenciales Competidores
Productos sustitutos
Públicos
F. Tecnológicas

EL MICROAMBIENTE DE LA EMPRESA
1.- PROVEEDORES: La ORGANIZACIÓN debe vigilar:

Proporciona los recursos que necesita la la disponibilidad de suministros,
empresa para producir sus bienes y La escasez o las demoras, Las
servicios. huelgas laborales, Otros.
2.- EMPRESA: Deben trabajar en estrecha

Alta Gerencia, Finanzas, Investigación y colaboración todos los
Desarrollo, Fabricación y Contabilidad. departamentos.
3.- COMPETIDORES: La empresa debe ganar una

Se debe poner a disposición del cliente ventaja estratégica, posicionando
un valor y una satisfacción mayores que poderosamente sus ofertas contra
los proporcionados por la competencia. las de la competencia en la mente
de los consumidores
EL MICROAMBIENTE DE LA EMPRESA
4.- INTERMEDIARIOS: Ayudan a promover, vender y
Revendedores, Empresas Distribuidoras distribuir sus bienes a los
Físicas, Las Agencias de Servicios de compradores finales. Crean
Mercadotecnia, Los Iintermediarios relaciones satisfactorias con los
Financieros clientes
5.- CLIENTES: Cada tipo de mercado tiene

Los Mercados de Consumidores, Los características especiales que
Mercados de Negocios, Los Mercados de requieren un cuidadoso estudio de
Revendedores, Los Mercados del parte del mercadologo.
Gobierno, los Mercados Internacionales
5.- PUBLICOS: cualquier grupo que tiene un

Financieros, Los Medios, interés real o potencial en la
Gubernamentales, Acción Ciudadana, habilidad de la empresa para
Locales, General, Internos. lograr sus objetivos o influyen en
esa habilidad.
EL MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA
La empresa debe seguir de cerca las
1.- F. DEMOGRAFICAS: tendencias y los desarrollos demográficos:
Estudio de las poblaciones humanas en Estructura de edades de la población, La
términos de su volumen, densidad, Familia Cambiante, Cambios geográficos,
ubicación, edad, sexo, raza, ocupación, etc. Una población mejor instruida y de mayor
número de profesionales, diversidad
étnica y racial.
2.- F. ECONOMICAS: Las naciones varían grandemente en sus

Factores que afectan el poder adquisitivo niveles y distribución de ingresos.
del consumidor y sus patrones de gastar. Eeconomías de Subsistencia y Economías
Industriales
3.-F. NATURALES: Aumento de las preocupaciones

Los recursos naturales que los ambientales:
mercadólogos necesitan como entrada, o Escasez de materia prima, costo creciente
que se ven afectadas por las actividades de de la energía, contaminación creciente,
mercadotecnia . control de recursos por el gobierno.
EL MACROAMBIENTE DE LA EMPRESA
Las nuevas tecnologías crean mercados y
oportunidades. El mercadólogo debe
4.- F. TECNOLOGICAS: observar las tendencias tecnológicas:
Cuando las viejas industrias han luchado El ritmo rápido del cambio tecnológico,
contra las nuevas tecnologías, o las han Elevados presupuestos de investigación y
ignorado, sus negocios han disminuido. desarrollo, Cconcentración en pequeños
mejoramientos, Crecientes regulaciones.
5.- F. POLITICAS: Las decisiones se ven poderosamente

Lo componen las leyes, Agencias del afectadas por los desarrollos en el ambiente
gobierno y grupos de presión que influyen político.
en varias organizaciones e individuos y los Legislación que regula los negocios y un
limitan. creciente énfasis en la ética y en las
acciones socialmente responsables.
6.-F. CULTURALES: Las características culturales que afectan el

proceso de toma de decisiones de la
Se compone de instituciones y otras fuerzas
empresaa:
que afectan los valores, percepciones,
preferencias y conductas básicas de la Persistencia de los valores culturales,
sociedad. cambio en los valores culturales
secundarios. 48
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES

APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL
EQUIPO DE PLANEACIÓN.
 EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO
DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
 EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA
COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN
CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

DEFICIENCIAS EN LA DIRECCION
ESTRATÉGICA
 INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
 INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA
ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
 EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.
 INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS
PLANES ESTRATÉGICOS.
 INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y CONTROL.
 DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE
INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de

articular una visión estratégica de la compañía y la
habilidad de motivar a los demás a participar en esa
visión.
Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con lo que
está haciendo
Mantenerse bien informado

Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en
vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
 Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y
confianza en los líderes.
 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se
pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de
colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.
 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
“evaluación” de los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS MIENBROS SE

ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo siguiente:
 Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposible
ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la
visión y la guía de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para
alcanzar, y menos aún sostener el éxito.
 Esto significa que una organización debe contar con un sistema formal de
ejecución de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el
éxito estratégico.
 Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que pocas
organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con la
estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostró que el 54%
de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión formal para
ejecutar la estrategia. De éste total, el 75% tenía un desempeño superior al de
sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de
ejecución, el 75% tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de
los casos, al de sus pares.

Michael Eugene Porter (n. 1947), es un economista
estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard,
especialista en gestión y administración de empresas, y director del
Instituto para la estrategia y la competitividad.
Porter es Bachiller en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial por la
Universidad de Princeton (1969), MBA por la Universidad de Harvard
(1971) y Ph.D. en Economía Empresarial por la Universidad de
Harvard (1973).
Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia cómo
una empresa o una región pueden construir una ventaja competitiva
y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.
En 1984 fue cofundador de Monitor Group, una firma de consultoría
en administración y estrategia.
LOS GRUPOS DE INTERES O STAKEHOLDERS
Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo

algún tipo de interés en las operaciones empresariales, le
brindan su apoyo y ante los cuales la organización es
responsable.
Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para

influir en las decisiones gerenciales[.
Pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la
empresa de la que están interesados
Se entiende por “stakeholders” todas aquellas personas, grupos,

empresas, la comunidad y la sociedad en cuanto tienen interés
en la existencia y desarrollo de una empresa[2].

Ventaja por RECURSOS:
Humanos, Financieros,
Infraestructura,
Información.
No sostenible
Ventaja por PROCESOS:

Cualquiera de los procesos
desarrollados por área .
Sostenible

NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
 Compromiso con un propósito común y establecimiento de metas

específicas
Se están organizando en
 Responsabilidad individual y mutua..
las empresas equipos de
trabajo ,que operan  Elevar el nivel de confianza entre sus miembros
enfocados en:  Alcanzar una comunicación mas fluida
 Convertir los conflictos en retos de crecimiento
 Incrementar la productividad y la velocidad para lograr resultados.
Estamos los administradores actuando en nuevos roles de: guías, entrenadores, consejeros,
facilitadores, mentores, innovadores, monitores, antes que en roles de jefes, dadores de órdenes,
jerarcas, controladores,
Se están aplanando las organizaciones, para hacer más fácil los flujos de comunicación entre
los diferentes niveles y para integrar más al personal en el logro de los objetivos de la empresa,
con un enfoque de mayor eficiencia y eficacia y respuestas rápidas al entorno cambiante.
Se está promoviendo la competitividad empresarial, que se fundamenta en el compromiso de

la organización por brindar productos y servicios únicos de calidad superior, para superar las
expectativas de sus consumidores.

Estamos los directivos interesados en estimular a nuestro personal para que

solucionen sus problemas oportunamente en sus puestos de trabajo, otorgándoles
empowerment para que tomen decisiones sin consultar con su jefe
En la sociedad del conocimiento, el personal de las empresas se capacita en

forma permanente, para adquirir nuevos conocimientos, destrezas y habilidades
para desempeñarse con mayor eficiencia y eficacia, generando mayor valor a sus
actividades y aumentando la productividad de sus empresas.
Considerar a nuestro personal como colaboradores, socios, darles confianza ,

promover un ambiente de cooperación y brindarles los medios para que puedan
realizarse como personas,

Tienen definido las organizaciones su visión, misión, objetivos, valores,

evalúan permanentemente el entorno, que constituye la base de la
Dirección estratégica, que enmarca su compromiso de acción en el
presente y en el futuro
Se aplica permanentemente la mejora continua para elevar la eficiencia

operacional en el desempeño de las tareas y en todos los ámbitos de la
organización, para elevar la productividad l y lograr una mejor posición
competitiva en el mercado.
Están los jefes accesibles y visibles a sus colaboradores, se interesan

por su trabajo, promueven comunicaciones activas, los apoyan en sus
tareas, les dan la confianza, respetan su dignidad humana, los estimulan a
asumir riesgos,
Promueven permanentemente las organizaciones la creatividad e

innovación, motivando una mayor participación de su personal, para
generar nuevos productos, servicios, y renovar procedimientos, procesos y
políticas organizaciónales.

Estamos los administradores interesados en conducir a nuestras

organizaciones a ser modelos de excelencia, cuyo objetivo es mejorar la
calidad de la gestión que se hace en la empresa a todos los niveles, desde el
más alto hasta el más bajo.
Estamos dispuestos a lograr la total satisfacción de nuestros clientes,

escuchando sus sugerencias, conociendo sus preferencias y orientando
toda la organización para brindarles productos y servicios de calidad
superior
Reconocemos la importancia de satisfacer a nuestros cliente internos y

el efecto que esta satisfacción produce en la cadena de valor, para lograr
la total satisfacción del cliente final

El directivo como coach, ayuda a que los empleados logren un

desempeño elevado, mediante el compromiso antes que el control, la
búsqueda de resultados antes que de culpar a alguien. El coach trata
de crear empleados competentes y mas comprometidos.
Cambiar el paradigma de la autoridad jerárquica, el orden y el

control, a uno basado en empleados facultados, en la confianza,
en la promoción de valores que inspire comportamientos de
colaboración, de servicio, compromiso.
Compartir información con el personal, en todos los niveles, como

señal de confianza, para puedan tomar buenas decisiones.

Análisis permanente del entorno, permite conocer los nuevos

desafíos, económicos, tecnológicos, políticos, socioculturales, que las
organizaciones encaran en un ambiente global.
Promover el cambio constante en los productos y servicios, en la

estrategia, en la estructuras, en la tecnología, en la cultura. Las
organizaciones que no cambian se desadaptan y desaparecen .
La informática , Internet y la tecnología han revolucionado la

forma como se gestiona las organizaciones: renovación de servicios
y productos, mejoras en la eficiencia, proyección de escenarios para
definir estrategias, mejores controles, etc.

Outsorcing. Se basa en que las organizaciones se deben dedicar

a sus actividades que son esenciales - core - para el logro de sus
objetivos y subcontratar a proveedores especializados, aquellas
actividades que son de apoyo
Responsabilidad social. En la actualidad, debido a las

expectativas de los numerosos grupos que componen la sociedad,
se ha incrementado enormemente la participación social de las
organizaciones; ahora también se enfocan en contribuir con la
sociedad. Enfoques relacionados : Gobierno Corporativo, imagen
Institucional , Reputación Corporativa.
Benchmarking; permite utilizar las mejores prácticas,

procedimientos, procesos, que han sido exitosos en otras
organizaciones o unidades dentro de una misma organización, para
mejorar la eficiencia operativa.
Capital humano – captación, desarrollo y apalancamiento - se ha

convertido en el factor estratégico, para que las organizaciones
alcancen niveles de desempeños y crecimiento inigualables
Inteligencia emocional. Los componentes de la inteligencia

emocional para un desempeño excepcional son; autoconciencia,
motivación personal, autodisciplina, empatía, habilidades sociales
La espiritualidad en el lugar de trabajo.. Muchas organizaciones están

incorporando la espiritualidad en el lugar de trabajo. Reconocimiento de
que las personas tienen una vida interior que nutre y es nutrida por el
trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de la comunidad.

FUNCIONES Y PROCESOS QUE SE
EJECUTAN EN LA ORGANIZACIÓN
Entender como funcionan las empresas /organizaciones.
Que procesos se ejecutan en cada área de la empresa.
69
70
Organigrama Corporativo
Industrias Añaños
Gerencia General C. Añaños Jerí
Sub Gerencia
General C. Ramírez
Carlos
Nora Juy V. Asesoría Legal ( C ) Auditoría Interna ( C ) Añaños
Córdova
María I.
Reinoso L.
Org. y Métodos ( C ) Sistemas ( C ) Vacante
División de
División de División de División de UNIDADES
Administración y
Comercialización ( C ) Producción ( C ) Logística ( C ) DE
Finanzas ( C )
NEGOCIO
Percy Fonseca P. Raúl Inga G. Virgilio Gallardo T. Alberto Lama G.B.
Miluska
Departamento de José Luis Departamento de Plan. y Departamento de Félix Departamento de Vicky
Marketing ( c ) Rocha Ctrl. Producción (C)
Vela
Contabilidad (C) Villareal Compras Nacionales (C) Añaños
Ventas
Patiño
Departamento de Plan. y José Departamento de Julio Departamento de Pedro Departamento de Luis

Ctrl. Distribución ( c ) Castillo (i) Aseg. de la Calidad (C) Marroquín Finanzas (C) Cachay Importaciones (C) Vivanco
Administración
Departamento de Oscar Departamento de Control Enrique Departamento de Luis

Producción
Ingeniería (C) Petters de Operaciones (C) Taniguchi Exportaciones (C) Vivanco
Departamento de Claver Almacén de Insumos - Nicolás

Gestión de Flota (C) Pantoja Lima Sánchez
Departamento de
Fernando Almacén de Repuestos Nelson
Dirección y Desarrollo
Acosta - Lima Ascurra
Humano (C)
Departamento de Jorge 71
Servicios Generales Jiménez MRL / Organigrama IASA - Noviembre 2001, Pág. 02
FUNCIONES Y PROCESOS QUE SE EJECUTAN EN LA
ORGANIZACIÓN (entender como funcionan las empresas /organizaciones)
. En toda organización se ejecutan actividades.

, Estas ACTIVIDADES pueden ser agrupadas en PROCESOS.
. Un conjunto de PROCESOS relacionados por objetivos comunes y
que manejan recursos similares conforman una FUNCION (área).
EMPRESA FUNCIONES PROCESOS ACTIVIDADES

(AREAS)

01. PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
Conjunto de procesos destinados a definir anticipadamente que es lo que se quiere lograr, a partir de la
situación actual, estableciendo la asignación de recursos, las etapas intermedias y cursos de acción más
convenientes para alcanzar lo previsto.
01.01. Análisis de Situación y Diagnostico
Conjunto de actividades destinadas a relevar, por área de resultados, el medio externo

para identificar oportunidades y amenazas u el medio interno para identificar fuerzas y
debilidades que permitan realizar un diagnostico.
01.02 Formulación Estratégica
Conjunto de actividades determinadas a expresar los objetivos a alcanzar, la evacuación

de alternativas y la selección de una estrategia a utilizar para el logro de los mismos.
01.03. Planeamiento estratégico y control de ejecución
Conjunto de actividades que definen con mayor precisión y detalle las cuantificaciones
y acciones intermedias que conducen a las posiciones definidas en la formulación
estratégica y su ejecución, en un período determinado de tiempo.

02. FINANCIERA
Conjuntos de procesos destinados al aprovisionamiento, manejo y asignación de fondos (dinero, acciones y valores de fácil
liquidez), en base al análisis de informes que demuestren los requerimientos y disponibilidades de la empresa y de las
condiciones del mercado de dichos fondos.
02.01. Programación financiera
Conjunto de actividades que permiten la determinación de la necesidad y uso de fondos para un período
proyectado así como la provisión de excedentes o déficits que puedan surgir y en planteamiento de
acciones a realizar para su subsanación.
02.02. Operaciones financieras
Conjunto de actividades destinadas al cuidado, manejo y control de fondos y a las

actividades diarias de colocación o captación de los mismos.
02.03. Cuentas por pagar
Conjunto de actividades encaminadas al registro de las obligaciones a pagar y de sus plazos, así como del
control de sus pagos.
02.04. Cobranzas
Conjunto de actividades destinadas a la administración, ejecución, registro y control de las cobranzas a los
deudores por ventas.
02.05. Cuentas por Cobrar
Conjunto de actividades dirigidas al análisis de las cuentas por cobrar, atendiendo a su monto, plazo,
localización y demás características, para la aplicación de los cursos de acción pertinentes.
03. MARKETING
Conjunto de procesos que tienen como objetivo desarrollar y colocar los productos (servicios) de la empresa en situación
óptima en el mercado.
03.01. Análisis de Mercado
Conjunto de actividades dirigidas a investigar y analizar la situación y condiciones existentes en el mercado a fin de
determinar la posición o la posibilidad de éxito de un nuevo servicio/producto.
03.02. Desarrollo de Productos
Conjuntos de actividades que comprenden la elaboración del perfil de un producto a partir de las necesidades insatisfechas
del mercado o de la oportunidad de concurrir y posicionarse con éxito en un segmento del mismo. Así como los estudios
para su lanzamiento y el mantenimiento de las especificaciones técnicas y de fabricación.
03.03. Pronostico de Demanda y Ventas
Conjunto de actividades destinadas a proyectar la demanda futura y de acuerdo a ella calcular los volúmenes de ventas. Así
como de los por facturación y cobranza para períodos determinados.
03.04. Publicidad y promociones
Conjunto de actividades que permiten diseñar, implementar y controlar la publicidad de los productos y servicios sobre el
mercado.

03.04 Publicidad y promociones
Conjunto de actividades que permiten diseñar, implementar y controlar la publicidad de los productos y servicios sobre el
mercado.
03.05. Establecimiento de precios y condiciones de venta
Conjunto de actividades que permiten determinar el precio de un servicio de acuerdo a costos, márgenes y políticas de
mercado determinadas.
03.06. Estímulos a la Fuerza de Ventas
Conjunto de actividades dirigidas a incrementar la participación ó la distribución del producto en el mercado mediante
incentivos a los vendedores.

07. VENTAS
Conjunto de procesos dirigidos a mantener y desarrollar las relaciones de la empresa con los clientes mediante la
planificación y dirección de las actividades de venta y su consecuente control y seguimiento.
07.01. Mantenimiento de la cartera de clientes
Conjunto de actividades dirigidas a aperturar y/o eliminar las relaciones con los clientes, registrar la información relativa a
ellos y establecer las condiciones para el tramite de las futuras transacciones entre los clientes y empresa.
07.02 Cuotificación de Vendedores
Conjunto de actividades destinadas fijar el volumen de ventas a cumplir por el vendedor.
07. 03 Gestión de ventas
Conjunto de actividades destinadas a organizar, administrar e implementar la toma de pedidos de mercadería y el seguimiento
y solución de los problemas originados en la atención de dicho servicio.
07.04. Control de Ventas
Conjunto de actividades destinadas a evaluar los resultados las operaciones de venta a partir de información histórica y
aplicar los cursos de acción necesarios.
07.05. Documentación de Ventas
Conjunto de actividades destinadas a calcular, registrar y emitir los documentos originados por una prestación de un servicio.

04. LOGISTICA
Conjunto de procesos aplicados a la solución de los problemas administrativos que se presentan en el aprovisionamiento y
control de equipamiento e insumos, así como en la distribución de estos.
04.01 Planificación de producción
Conjunto de actividades que permiten determinar las necesidades de recursos productivos e insumos para satisfacer la
demanda de artículos pronosticada en un plazo apropiado.
04.02 Planificación de compras
Conjunto de actividades que permiten equilibrar las necesidades de insumos con su disponibilidad en el mercado a través del
tiempo, garantizando un adecuado abastecimiento.
04.03 Compras Nacionales
Conjunto de actividades destinadas a satisfacer los requerimientos de insumos que pueden conseguirse en el mercado
nacional.
04.04 Compras en el extranjero
Conjunto de actividades destinadas a satisfacer requerimientos de insumos adquiribles en el extranjero, así como el
seguimiento del progreso de las ordenes de compras.

04.04 Control de almacenes de insumos
Conjunto de actividades destinadas a recibir y almacenar los insumos adquiridos, controlando periódicamente la cantidad y
demás características físicas, así como entregarlos, a los usuarios según sus necesidades.
04.05 Abastecimiento de almacenes de artículos. Almacén central
Conjunto de actividades destinadas a recibir y almacenar los artículos fabricados, controlando periódicamente la cantidad y
demás características físicas y proceder a su despacho.
04.06 Abastecimiento de Almacenes de artículos. Almacenes descentralizados.
Conjunto de actividades que permiten administrar los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos de artículos en
almacenes de provincias.
05.07 Programación y despacho de artículos
Conjunto de actividades destinadas a administrar el despacho diario de artículos a los lugares de entrega estipulados por el
cliente.

06. PRODUCCION
Conjunto de procesos destinados a lograr una correcta asignación, utilización y manipulación de los recursos productivos
requeridos para la ejecución de los servicios que prestamos.
06.01. Programación de Producción
Conjunto de actividades destinadas a detallar la asignación de recursos productivos que permitan elaborar los artículos
adecuándolos a los requerimientos del plan de producción.
06.02. Ejecución y Control de la Producción
Conjunto de actividades de manipulación de equipos y recursos productivos que permiten la elaboración de artículos , así
como el control necesario para adecuarse a lo especificado en el programa de producción y normas de calidad.

08. CONTABLE
Conjunto de procesos destinados al registro, clasificación, calculo, control y presentación de información acerca de las
transacciones que realiza la empresa y que se relacionen con el movimiento de bienes o dinero.
08.01. Registro General de Transacciones Contables
Conjunto de actividades destinadas al registro de todas las transacciones realiza la empresa que signifiquen el movimiento de
bienes o de dinero.
08.02. Costeo de Producción y de Ventas
Conjunto de actividades realizadas para la obtención de los costos de producción y ventas de cada bién que produce la
empresa.
08.03. Informes de Resultados de Gestión
Conjunto de actividades encaminadas a la elaboración de reportes que muestren los resultados de los servicios que prestamos
y su comparación con lo previsto. Así mismo los resultados consolidados a nivel empresa.
08.04. Obligaciones Tributarias
Conjunto de actividades destinadas al cálculo de importes de tributos por pagar, confección y presentación de documentos
relacionados con el pago de impuestos.
08.05. Administración de Bienes
Conjunto de actividades encaminadas al registro y control de bienes muebles e inmuebles que son patrimonio de la empresa y
la actualización periódica del valor de dichos bienes.
09. RECURSOS HUMANOS
Conjunto de procesos dirigidos a administrar el personal de la empresa en base a procedimientos y sistemas previstos.
09.01. Planeamiento de Recursos Humanos
Conjunto de actividades que permiten disponer de los recursos humanos adecuados en la oportunidad requerida.
09.02. Descripción y Gradación de Cargas
Conjunto de actividades que permiten determinar la finalidad básica del cargo, sus elementos de control y planes de acción,
así como el nivel que le corresponde en la empresa.
09.03. Reclutamiento y Selección de Personal
Conjunto de actividades que permiten cubrir un cargo vacante con la persona adecuada y registra su proceso de incorporación
a la empresa.
09.04. Investigación y Definición de Remuneraciones
Conjunto de actividades destinadas a actualizar la escala salarial a fin de ofrecer al personal una retribución comparable con
el mercado y relacionado con su desempeño.
09.05. Liquidación de Sueldos y Jornales
Conjunto de actividades que permiten el pago al personal, realizando las retenciones legales e internas, el registro de la
información y la emisión de la documentación respectiva.

09.01. Control General de Personal
Conjunto de actividades que permiten el control de vacaciones, préstamos, indemnizaciones, asistencia y otros tramites
administrativos relacionados con el personal.
09.02. Evaluación y Calificación de Personal
Conjunto de actividades que permiten evaluar el desempeño y determinar el potencial del personal de la empresa.
09.03. Entrenamiento de Personal
Conjunto de actividades destinadas a organizar y dirigir la formación y perfeccionamiento del personal de la empresa.
09.04. Relaciones Laborales
Conjunto de actividades dirigidas a mantener y desarrollar la comunicación interna para el mejor trato con el personal y
además la prevención de conflictos laborales y la solución de los que lleguen a presentarse.

10. SERVICIOS GENERALES
Conjunto de procesos que proporcionan asesoría y apoyo especializado para el mejor desarrollo de las otras funciones de la
empresa.
10.01 Legal
Conjunto de actividades destinadas a asegurar que las diferentes operaciones de la empresa se realicen dentro de las normas
legales vigentes, brindar asesoría legal y ejecutar acciones judiciales a solicitud de los diferentes sectores de la empresa.
10.02. Administración de seguros
Conjunto de actividades destinadas a asesorar sobre la cobertura de riesgos, efectuar la administración y control de la póliza,
así como atender y hacer el seguimiento de los reclamos por siniestros ocurridos.
10.03. Auditoría
Conjunto de actividades dirigidas a mejorar la eficacia del control interno mediante la evacuación de las Normas y
procedimientos de la empresa, la revisión de los registros contables, verificación de activos y el apoyo de Auditoría externa.

10.04. Sistemas de Información
Conjunto de actividades orientadas al diseño y definición de los medios y procedimientos para la obtención de información
de carácter operacional y de apoyo a las gestiones de la empresa.
10.05. Análisis Económico
Conjunto de actividades encaminadas a la elaboración de informes sobre el comportamiento actual y/o futuro de las variables
económicas endógenas y exógenas a la empresa, que sean importantes para el desarrollo de su gestión.

05. TECNICA
Conjunto de procesos de apoyo a la gestión de los recursos productivos de la empresa, que requieren de la aplicación de
métodos especializados de ingeniería.
05.01. Planificación del mantenimiento Industrial
Conjunto de actividades que permiten determinar las necesidades de mantenimiento preventivo y correctivo que garanticen la
operatividad normal de instalaciones, equipos y maquinarias utilizadas en los servicios que ofertamos.
05.02. Mantenimiento Industrial
Conjunto de actividades destinadas a la ejecución del mantenimiento a instalaciones, equipos y maquinarias.
05.03. Control de Calidad
Conjunto de actividades destinadas a establecer las normas, controlar que los insumos, servicios intermedios y servicio final
cumpla con las especificaciones y objetivos de calidad establecidos como objetivos en la empresa.
05.04. Control de Seguridad ambiental e Industrial
Conjunto de actividades desatinadas a lograr las condiciones de higiene ambiental y de seguridad para el desempeño eficiente
del personal así como para proteger su integridad física.

05.05. Análisis de Métodos y procedimientos de producción
Conjunto de actividades destinadas a evaluar y mejorar la productividad de los diferentes procesos que se realizan en la
empresa.
05.06. Establecimiento de estándares de Producción
Conjunto de actividades de análisis que permitan determinar y controlar periódicamente los estándares con los que se evalúa
la eficiencia de los procesos productivos en la empresa.
05.07 Programación, ejecución y Control de Proyectos
Conjunto de actividades que permiten determinar la utilización de recursos disponibles para lograr la implementación de
proyectos aprobados, controlando el avance de los mismos.

FUNCIONES y PROCESOS
PROCESOS FUNCIONES
Análisis de situación y Diagnostico

Formulación Estratégica Planificación
Planeamiento estratégico y ejecución
Análisis de Mercado
Desarrollo de Productos
Pronostico de Demanda y Ventas Marketing
Publicidad y Promociones
Establecimiento de precios y condiciones de ventas
Estímulos a la Fuerza de Ventas
Mantenimiento de la cartera de clientes

Cuotificación de Vendedores
Gestión de ventas Gestión de Ventas
Control de Ventas
Documentación de Ventas
Planificación de Producción
Planificación de compras
Compras Nacionales
Compras en el extranjero Logística
Control de almacenes de Insumos
Control de almacenes de Artículos
Abastecimiento de almacenes de insumos de proyectos
Programación y Despacho
88
PROCESOS FUNCIONES
Programación financiera
Operaciones financieras
Cuentas por pagar Financiera
Cobranzas
Cuentas por Cobrar
Registro General de Transacciones Contables

Costeo de Producción y de Ventas
Informes de Resultados de Gestión Contable
Obligaciones Tributarias
Administración de Bienes
Programación de Producción Producción

Ejecución y Control de la Producción
Planificación del mantenimiento Industrial

Mantenimiento Industrial Técnica
Análisis de Métodos y procedimientos de producción
Establecimiento de estándares de Producción
Control de Calidad
Control de Seguridad ambiental e Industrial
Programación, ejecución y Control de proyectos
89
PROCESOS FUNCIONES
Planeamiento de Recursos Humanos

Descripción y Gradación de cargas.
Reclutamiento y Selección de Personal
Investigación y Definición de Remuneraciones Recursos Humanos
Liquidación de Sueldos y Jornales
Control General de Personal
Evaluación y Calificación de Personal
Entrenamiento de Personal
Relaciones Laborales
Legal
Administración de seguros
Auditoría Servicios
Generales
Sistemas de Información
Análisis Económico

MECANISMO DE COORDINACION QUE EJECUTAN LOS GERENTES (para lograr, obtener
sus objetivos, metas)
. Reuniones con su Subalternos, Pares y Superiores-
. Reuniones : Grupales e individuales.

- Grupales
Superiores - Individuales
Pares - Grupales
Gerente - Individuales
- Grupales
Subalternos - Individuales
. Grupales: el objetivo es alinear los objetivos, metas, proyectos del área. Evaluar los
avances, corregir desviaciones, coordinar acciones grupales e individuales. Proponer nuevas
acciones.
Individuales: Con cada integrante de manera individual ( o jefatura) , para dedicarse a solo
esta área y apoyar el logro de sus objetivos y proyectos, Analizar avances, evaluar a los
integrantes del área, corregir las desviaciones, identificar nuevos proyectos, acciones.

ESTRATEGIA
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Los Maestros de la Estrategia
• Sun-Tzu: “El Arte de la Guerra”
• Musashi: “El Libro de los 5 anillos”
• Tsunetomo: “Hagakure, La vida del Samurai”
• Séneca: “El arte de la estrategia” “Sobre la vida feliz”
• Maquiavelo: “El Príncipe”
• Clausewitz: “De la Guerra”
• Napoleón Bonaparte
• Julio Cesar
• Gengis Kan
• Erwin Rommel
• Adolf Hitler ** ????
93
 Si no conoces al enemigo, ni te conoces, es seguro que estás en peligro en
cada batalla.
 Cuando conozcas al enemigo y te conozcas, las probabilidades de victoria
o derrota son iguales.
 Conoce al enemigo, conócete, y en cien batallas no correrás el más mínimo
peligro.
Sun Tzu “ EL ARTE DE LA GUERRA “
General Chino que vivió alrededor del siglo V A. C.
94
Sun Tzu
Si quieres fingir cobardía para conocer la estrategia de los adversarios, primero

tienes que ser extremadamente valiente, porque sólo entonces puedes actuar
como tímido de manera artificial
.
Miyamoto Musashi
”En la estrategia, la orientación de tu espíritu no puede diferir de la habitual. Tanto

como en la lucha como en la vida diaria uno debe demostrar determinación a
través de la calma. Enfrenta la situación sin tensiones y sin apresuramientos, con
tu espíritu determinado mas no sesgado.”
”Si tu oponente piensa en montañas, ataca como el mar, y si piensa como el mar,
ataca como las montañas.”
95
Qué es Estrategia?
• Del griego Stratos = Ejercito
• Del griego Strategos = Un General , comandante en jefe.
• De verbo Stratego = Planificar la destrucción de los enemigos en
razón del uso eficaz de los recursos”
• En el contexto mercantil = Socrátes enfrentó al militarista

Nicomáquides, en la antigua Grecia
• Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un

General y señaló que, en toda tarea, quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar
los objetivos.
96
Qué es Estrategia?
• Puntos de vista modernos:
– Von Neuman y Morgenstern (50’s), Teoría de Juegos: Serie

de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a
una situación concreta”
– Alfred Chandler (60’s): El elemento que determinaba las

metas básicas de la empresa, a largo plazo; así como, la
adopción de cursos de acción y asignación de RR.
– Kenneth Andrews (60’s): Patrón de objetivos; así como, las

políticas y los planes principales (…) de tal manera que
permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa (…)
así como, el tipo de empresa que es o será 97
•Estrategia (Militar):
Ciencia y arte de comandancia
militar aplicados a la planeación
y conducción general de
operaciones de combate en gran
escala
•Estrategia (Empresarial):
Determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y
la distribución de recursos
necesarios para lograr estos
propósitos
98
Las 5 P’s de la Estrategia
La estrategia como :
• Plan
• Pauta de Acción
• Patrón
• Posición
• Perspectiva
99
Estrategia como PLAN
Curso de acción conscientemente determinado, una guía para
abordar una situación específica.
•Dos características:
– Se elaboran antes de las acciones
– Se desarrollan de manera consciente y con un propósito
•Ej: En la milicia, en la teoría de juegos, en la

administración
100
Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN
Maniobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o

negociaciones
•Ej: Un niño puede usar la barda para atraer a un rufián

al interior de su jardín, donde su Doberman espera a los
intrusos
•Ej: Una Corporación puede amenazar con ampliar la

capacidad de su planta, para desanimar al competidor a
construir una nueva planta.
101
Estrategia como PATRÓN
• Es un modelo, un patrón de comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.
• Tipos:
– Deliberadas
– Emergentes
• Estrategia entorno a qué?: Potencialmente en

relación a cualquier cosa. Productos, procesos,
clientes, responsabilidades sociales, intereses
personales, control. 102
Estrategia como POSICIÓN
• La fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y
medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo.
• En términos ecológicos: nicho

• En términos económicos: lugar que genera rentas
• En términos de administración formal: un dominio
103
Estrategia como PERSPECTIVA
• La estrategia es para la organización lo que la personalidad es
para el individuo.
– Carácter
– Cultura
– Ideología
– Fuerza Impulsadora
• La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son

abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes interesadas. Es
una invención, una conceptualización.
104
Los 5 Modelos del Estratega
• Como actor racional = Modelo del Comandante
– Considerable poder y acceso a la información, más

importancia a la formulación que a la implantación.
• Como arquitecto = Modelo del Cambio
– Empieza en la implantación. Diseña estructuras y sistemas

para garantizar la ejecución.
105
• Como Coordinador = Modelo Colaborador
– Se preocupa por CÓMO lograr que la alta dirección ayude

a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se
limita a una sola persona.
• Como Entrenador = Modelo Cultural
– Exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la

empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores
y creencias. 106
• Como Orquestador y Juez = Modelo Creciente
– La estrategia crece del interior de la empresa. El estratega

establece límites y supuestos para las acciones de la
organización y de ahí, pondera el valor de las estrategias
sugeridas.
107
Evolución del Pensamiento estratégico
Definición del Negocio
Un negocio puede definirse a partir de los siguientes interrogantes:
¿Qué nos compran?

¿Qué necesidades se satisfacen?: Necesidades del Cliente
¿Quiénes nos compran?

¿A quienes se satisface?: Grupos de clientes
¿Por qué nos compran?

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?: Habilidades distintivas. Tecnología
¿Qué alcance geográfico tiene nuestro negocio?

¿Qué áreas locales, nacionales, regionales e internacionales?
108
Definición del Negocio
¿Cobre y/o conectividad?

¿Vacas y/o nutrición?
¿Galletitas y/o gratificación?
¿Muebles y/o confort?
¿Indumentaria y/o estilo de vida?
¿Comidas rápidas y/o practicidad?
¿Distribución propia y/o integrada?
¿Locales y/o nacionales y/o regionales?
¿Hombres y/o mujeres?
¿Niños/adolescentes y/o adultos?

¿Artesanales o automatizados? 109
Evolución del pensamiento Estratégico
Mito de Gestión en
Filiales y redes, Escuela la cultura Tiempos de
Francesa de Economía de la crisis
Industrial 1980-1985 Empresa
exitosa
Ciclo de Modelo LCAG Modelo PIMS (SPI/ Cadena de valor
Vida de los Vector de Harvard) 1975 Porter, 1985
Reingeniería.
productos, Crecimiento. Réplica estratégica Curva S de la Tecnología,
Hammer,
Dean,1950. Ansoff 1965. Ansoff, 1975 Foster McKinsey, 1986
1993
1890 1950 1960 1970 1980 1990 1995

Fascinación
Por Japón y
la tecnología
Ciclo de Modelos de la Fuerzas competitivas Integración Estrategia/

Matriz BCG,1969
Vida de la Formulación Porter, 1980 GRH Escuela Francesa
McKinsey (Jones)
Empresa, estratégica. Portafolio tecnológico 1985-1990
1970`s
Marshall,1890. Gilmore & ADL, 1981. Benchmarking Camp 1990
ADL (Wright) 1973.
Bradenburg 1962. Tipología de industrias Modelo de intención
Y matriz competitiva, Estratégica Hamel /
BCG, 1982 Prahalad, 1989
7S y la excelencia Reactividad y análisis
Peters/Waterman Temporal BCG/Stalk 90
1982. Polos de competencia
La empresa Hamel /Prahalad 1990
Multiproducto en Exacerbación de la Plataforma estratégica
Un mundo en Competencia en Economías BCG, 1990
De la firma a la empresa crecimiento generalizadas
Las 4 fases y las 42 etapas del modelo de planificación
estratégica
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
1. Análisis de diversos 11. Análisis de las 23. Principales operaciones 33. Análisis de las principales
dominios de actividad posibilidades en cada a lograr dentro del conjunto tendencias de la evolución de
posibles, 2.Análisis del dominio, 12. Estudio de de actividades funcionales actividades de la empresa, 34.
potencial de cada dominio, mercado potencial, 13. para realizar los planes (por Análisis de las acciones de la
3. Establecimiento de un Estudio del desempeño de los producto y por mercado competencia susceptibles de
“perfil tipo” en función de competidores por dominio, 14. dentro de cada dominio de convertirse en obstáculos a la
las competencias y Estudio de competencias y actividad, 24. Análisis del realización de los objetivos, 35.
recursos necesarios en recursos de los competidores, potencial de I+D, 25. Análisis Análisis de las tendencias
cada dominio, 4. 15. Adaptaciones posibles de de las capacidades económicas, 36. Análisis de
Establecimiento de un la estructura de la empresa productivas, 26. Análisis de observatorio de procesos
perfil real en función de para optimizar cada oferta las fuerzas comerciales, 27. técnicos y mutaciones
competencias y recursos, 5. posible, 16. Perfilar posibles Análisis de las restricciones tecnológicas, 37. Evidenciar las
Análisis comparativo de 4 y ofertas y recursos a de financiamiento, 28. amenazas y oportunidades
5., 6. Análisis de implementar, 17. Perfilar las Análisis de la organización descubiertas para la vigilancia
desempeño potencial por posibilidades de ofertas y el interna, 29. Integración y del entorno, 38. Medir los
dominio, 7. Análisis de las potencial económico de la coordinación de las efectos sobre la posición
combinaciones posibles de empresa, 18. Perfilar las operaciones dentro de un competitiva, 39. Medir los
los diferentes dominios, 8. ofertas realizables, 19. programa de conjuntos de efectos sobre la sinergia
Análisis comparativo de Determinación del conjunto dominios, 30. Determinación inherente al plan directivo, 40.
dominios en función de de estrategias posibles, 20. de las condiciones de Modificación de la vocación
recursos y competencias Análisis comparativo de realización de cada programa económica de la empresa??
disponibles, 9. Análisis estrategias en función de (costos, ...), 31. Análisis (Si, ir a 1, No ir a 41)
comparativo de dominios en efectos de sinergia funcional, comparativo de los diferentes 41. Modificación de la
función del desempeño 21. Análisis comparativo de programas en función de los estrategia?? (Si, ir a 11, No ir a
potencial, 10. Definición de estrategias en función de objetivos de desempeño, 32. 42)
la vocación económica de objetivos de desempeño, 22. Elección del programa 42. Modificación del plan
la empresa o campo de Elección optima de una conjunto para la empresa directivo??? (Si, ir a 23, No ir a
actividad de la empresa. estrategia. 37)
111
Fuente: Gilmore & Bradenburg, 1962
El modelo LCAG
1. Análisis del entorno. 2. Análisis de la empresa.
DIAGNÓSTICO EXTERNO DIAGNÓSTICO INTERNO
• Competencias distintivas
• Factores claves de éxito
• Estudio del desempeño pasado
• Identificación de oportunidades y
• Control de gestión y posicionamiento
Amenazas
• Identificación de fortalezas y
• Entorno general y competencia
debilidades
3. SÍNTESIS INTERACTIVA
• Análisis ventajas/inconvenientes
• Análisis riesgo /resultados
• Evaluación de posibilidades de 3`. Integración de
Acción
• Análisis de compatibilidad/incompatibilidad
Valores de los
3``. Integración de Directivos
OBJETIVOS GENERALES
Valores sociales Formación de dirigentes
Responsabilidad social Cultura de la empresa
De la empresa
Ciudadanía de la empresa
4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
• Segmentación de actividades
• Definición de objetivos funcionales y Fuente: Learned,
Christensen,
Operacionales Andrews &
• Elección de los medios y afectación de recursos 112Guth, 1965
Período
1960 a 1979
Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas
A) Cadena de Valor
B) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en donde su
idea clave es que el grado de atractividad de una industria está dada por la
rentabilidad relativa y el poder de negociación de las fuerzas
C) Matriz de crecimiento de la industria versus la participación relativa de
mercado de la BCG
D) Matriz de Mc Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado
de atractivo del negocio
E) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de
crecimiento.
Definición del Negocio Estrategia
Visión
Cultura Misión Estructura
Visión (Punto de partida del diseño estratégico. Proyección)

Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo)
Estructura (Sostén y vehículo del diseño estratégico)
Misión (Forma de satisfacer la definición del negocio en base a la visión)
Alcance de la Estrategia Corporativa
1. Decisiones sobre entrada y salida en los negocios

2. Decisiones sobre asignación de recursos
3. Decisiones sobre la transferencia de habilidades y
competencias esenciales entre las UEN
4. Decisiones sobre desarrollo de capacidades distintivas y
gerenciales
5. Decisiones sobre la definición de estrategias funcioanles

Alcance de la Estrategia de Negocio
1. Criterios sobre desarrollo del mercado

2. Combinación de las fuentes de valor para crear y defender
la posición competitiva
3. Selección de tecnologías de procesos y productos
4. Decisiones sobre la forma de combinar las actividades de
la cadena de valor
5. Decisiones sobre el nivel de inversión en la actividad

Período
1960 a 1979
Factores Clave de Éxito

A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave era
el de seleccionar las industrias, segmentos o nichos más atractivos
Principios
1- Influencia del entorno competitivo.
2- Control de los recursos estratégicos
3- Movilización de los recursos

La cadena de creación de valor
Permite analizar con precisión la manera como una
Empresa construye su proposición de valor y genera
Actividades Ventaja competitiva.
de soporte
Infraestructura de la firma
Gestión de talento humano
Desarrollo tecnológico
Gestión de aprovisionamiento
Logística Producción Logística Comercializa Servicios

interna externa ción y
ventas
Actividades
Fuente: Porter 1986 principales 118
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Recursos Humanos
- Grado de efectividad de los procedimientos para reclutar, capacitar y
promover al personal
- Sistema de recompensas para la motivación y estímulo del personal
- Ambiente de trabajo. Ausentismo y rotación
- Relaciones con los sindicatos
- Nivel de motivación y satisfacción del personal en el trabajo

Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Desarrollo tecnológico
- Grado de logros en las actividades de I + D
- Calidad de las relaciones del area de I + D con otras areas de la empresa
- Oportunidad de desarrollo de actividades tecnologicas
- Calidad de los laboratorios y otras facilidades
- Calificación y experiencia de técnicos y científicos
- Alentar a la creación de un ambiente de creatividad e innovación

Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Abastecimiento
- Desarrollo de fuentes alternativas para minimizar dependencias
- Condiciones en la adquisición de las materias primas (costo, calidad,
facilidades)
- Procedimientos para las adquisiciones
- Criterios para decidir opciones de alquiler y/o compra
- Desarrollo de proveedores en el largo plazo

Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Infraestructura
- Capacidad para detectar amenazas y oportunidades
- Calidad del planeamiento estratégico
- Coordinación e integración de la cadena de valor con las subunidades de
la empresa
- Posibilidades de financiación
- Sistema de información de apoyo a las decisiones
- Información gerencial sobre el entorno general y competitivo
- Relaciones con las políticas públicas y los grupos de interés
- Calidad de la imagen de la empresa
Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Actividades primarias
Logística interna
- Seguridad de los bienes de cambio de entrada (*) y sistema de control de
inventarios
- Eficiencia en el almacenaje de los bienes de cambio de entrada (*)
- Idem para insumos de servicios
(*) Materiales, materias primas, mercaderías

Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Operaciones
- Productividad del equipamiento
- Automatización de los procesos
- Efectividad del sistema de control de la producción para mejorar calidad y
costos
- Eficiencia en la gestión de espacios y flujos de trabajo

Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Logística externa
- Eficiencia en las actividades de almacenaje de PT
- Oportunidad y eficiencia de la distribución de PT y de servicios

Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Marketing y Ventas
- Grado de efectividad de la investigación de mercados para identificar
segmentos y necesidades de los clientes
- Innovación en promoción de ventas y publicidad
- Motivación y capacidades de la fuerza de ventas
- Evaluación de los canales de distribución
- Desarrollo de una imagen (calidad, reconocimiento)
- Grado de lealtad a la marca entre los consumidores
- Dominio de un segmento del mercado o del mercado total

Período
1960 a 1979
Cadena de Valor
Servicio de posventa
- Opinion de los clientes
- Propension para la atencion de quejas
- Políticas de garantias
- Calidad de educación y capacitacion al cliente
- Capacidad para proveer reemplazo de partes y servicios de reparaciones

Período
5 fuerzas de Porter 1960 a 1979
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES

(Competidores)
SECTOR
INDUSTRIAL
SUSTITUTOS
ECONOMIA
ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL

Análisis Porter de las cinco fuerzas
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la
Harvard Business School en 1979.
Las cinco fuerzas de Porter
(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
SI los clientes son muchos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos
a pagar se genera una amenaza para la empresa. Ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentaran su capacidad de negociación ya que tienen mas posibilidad de cambiar de
proveedor.
(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del
poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. +
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar mayor será
la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar
los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
(F5) Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la
rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva. l.
Crítica
El modelo no toma en cuenta al gobierno o al público y a los intermediarios.
Aplicación
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la
rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las 129
cinco
fuerzas.
AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES
MACROAMBIENTE: F. Demográficas
MICROAMBIENTE:
Empresa
Proveedores Intermediarios Clientes
Competidores
Potenciales Competidores
Productos sustitutos
Públicos
F. Tecnológicas
130
MATRIZ DE PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
BOSTON (BCG) DE LA COMPAÑÍA Período
1960 a 1979
Alto Bajo
Alto
TASA DE CRECIMIENTO
DE LA DEMANDA
Estrellas Interrogaciones
Bajo
Vacas lecheras Perros

La Matriz de crecimiento - participación, conocida
como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz
BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de
negocios desarrollado por The Boston Consulting
Group en la década de 1970 y publicada[1] por el
presidente de la citada consultora Henderson 1973. Se
trata de una herramienta de análisis estratégico,
específicamente de la planificación estratégica
corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con
el marketing estratégico, se considera una herramienta
muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar
a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre
empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o
incluso abandonar
132
Matriz de Mc Kinsey Período

1960 a 1979
Atractivo del Sector
Alto Medio Bajo
Baja
Invertir Crecimiento Levantar o

Posición Competitiva
selectivo sacar
Media
Crecimiento Levantar o Cosechar

selectivo sacar
Levantar o Cosechar Eliminar

Alta
sacar

¿Qué es la matriz McKinsey?
La Matriz McKinsey es un modelo para realizar un análisis de la cartera de negocios de
una corporación, a partir del análisis de las unidades estratégicos de negocio que posee..
Los sinónimos para este método son; Matriz GE o Herramientas para la Valorización
de Negocios (Business Assessment Array), o Pantalla de Negocios GE (GE Business
Screen).
¿Qué es un portafolio?
Una cartera de negocios es un portafolio o colección de unidades estratégicas de
negocios, que juntas, crean una corporación. La cartera óptima del negocio es una que
se ajusta perfectamente a las fortalezas de la compañía y ayuda a explotar las industrias
o los mercados más atractivos.
¿Qué es una unidad estratégica de negocio?

Una unidad estratégica de negocio (UEN) puede ser una compañía entera de tamaño
mediano o una división de una corporación grande. Mientras formule su propia estrategia
de negocio y tenga objetivos separados de la casa matriz.
el objetivo del análisis de la cartera

Analizar su cartera de negocio actual y decidir qué Unidad estratégica de negocio debe
recibir más o menos inversión
Desarrollar las estrategias de crecimiento para agregar productos y negocios nuevos a la
cartera
Decidir qué negocios o productos no deben ser conservados.
La Matriz BCG (matriz de Boston Consulting Group) es el marco más conocido de
planeamiento de cartera. La Matríz MacKinsey es un propuesta posterior y más
134
avanzada que la Matriz BCG
Matriz de Igor Ansoff Período

1960 a 1979
Producto Producto
Actual Nuevo Actual Nuevo
Misión Misión
Penetración Desarrollo
Actual Expansión
Actual en el del
mercado Producto
Desarrollo
Nuevo del Diversificación Nuevo Diversificación
Mercado

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz
Producto/Mercado o Vector de Crecimiento,creada por el
decano de la UCN Antofagasta Chris Alveal Quintanilla.
sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las
unidades de negocio de una organización. En otras
palabras, expresa las posibles combinaciones producto/-
mercado (o unidades de negocio) en que la empresa
puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas,
posicionando las mismas según el análisis de los
componentes principales del problema estratégico o
factores que lo definen.
136
Modelo de decisión estratégica de Ansoff, 1965
ANÁLISIS DE DESVIACIÓN Gap
Resultados Vs. Objetivos
Analysis
OBJETIVOS
Económicos
No Económicos
Normas y restricciones
DIAGNÓSTICO EXTERNO DIAGNÓSTICO INTERNO
Oportunidades Fortalezas
Amenazas Debilidades
ANÁLISIS DE
Sistema de
COMPONENTES DE LA objetivos
ESTRATEGIA
Dominios de actividad: Las ventajas

Parejas Producto/mercado competitivas
VECTOR DE CRECIMIENTO
Elaboración de las elecciones
estratégicas
Efectos de la sinergia Crecimiento interno vs. externo
EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN
Penetración de mercados Horizontal vs. Vertical
Desarrollo de mercados Concéntrica vs. conglomeral
Lanzamiento de productos RESULTADOS
Rentabilidad de los capitales invertidos Elección estratégica y
137
Vector de crecimiento
Período
EL ANALISIS DOFA 1960 a 1979

Período
EL ORIGEN DEL ANALISIS DOFA 1960 a 1979
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el

Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes
nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación
corporativa. La investigación fue financiada por las empresas
del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante
estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion
Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y
Birger Lie.
DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a

una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la
información que se poseamos sobre un negocio, útil para
examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANALISIS DOFA
FUERZAS Qué FUERZAS tengo que aumentar Qué fuerzas tengo que aumentar
o adquirir para aprovechar las o adquirir para evitar o reducir el
oportunidades: impacto de las amenazas:
DEBILIDADES Qué debilidades tengo que Qué debilidades tengo que

suprimir para aprovechar las suprimir para que no me
oportunidades: disminuyan o destruyan las
amenazas:

+ Período
Matriz ADL (Arthur D Little) Riesgo Sectorial
1960 a 1979-
Posición Introducción Madurez Decaimiento
Crecimiento
competitiva
-
+ 5- Dominante
DAS maduras
DAS en crecimiento
4- Fuerte DESARROLLO
NATURAL
Riesgo competitivo
Rentabilidad creciente
Liquidez financiera =0 Liquidez financiera >0

O ligeramente <0
DAS nuevas y DAS débiles

3- Favorable DESARROLLO
riesgosas
SELECTIVO
Liquidez financiera <0 Liquidez financiera = 0
O ligeramente positiva
2- Defendible
REDIRECCIONAMIENTO
1- Marginal
+
ABANDONO
- 0
141
+ Necesidades financieras decrecientes
La Matriz Arthur D. Little o Matriz Estratégica Orgánica fue presentada por la
consultora norteamericana Arthur D. Little, a mediados de los setenta,mediante
la publicación de "A Management System for the 1980s":La matriz fue creada
para dar respuesta a las grandes empresas multinacionales de la época que
necesitaban reducir riesgos en sus actividades empresariales. Esta matriz
introduce como principal novedad una de las dimensiones del análisis del grado
de madurez del sector, ya que Arthur D. Little considera que a medida que crece
un determinado sector, cambian las condiciones de la competencia, y con ello
las posibilidades estratégicas de nuestra empresa
Gráfico
La matriz esta formada por:
En el eje de ordenadas esta representada la Posición Competitiva, determinada
por cinco niveles: Dominante, fuerte, favorable, desfavorable y marginal
En el eje de abscisas esta representado el ciclo de vida, con la etapas vitales
que se encuentra la industria
. La zona naranja se denomina Desarrollo natural. Esta zona supone el
compromiso de todos los recursos necesarios para mantener el desarrollo y el
objetivo sera potenciar el desarrollo de los negocios situados en esta zona
. La zona negra se denomina Desarrollo selectivo. En esta zona los negocios
poseen una posición competitiva media o débil. El objetivo sera potenciar
selectivamente los negocios de la zona
. La zona marron se denomina abandono. En esta zona la empresa deberá de
abandonar el mercado por su débil posición 142
Período
1980 a 1997

Desarrollar estrategias sustentadas en recursos y habilidades
únicas de la organización
Principios
- No todos los recursos y capacidades centrales resultan
válidos para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.
- Dichos recursos y capacidades deben ser de difícil
imitación y sustitución.

Período
1980 a 1997
- Recursos
- Negocios
- Estructura
- Sistemas y Procesos
La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la
consecución de una visión y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la
empresa pueda manejar negocios múltiples.
Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de

pensamiento estratégico denominada “Escuela de Ventajas Competitivas
Basadas en Recursos”, coinciden en que la mejor utilización de los recursos y
capacidades, reduce la posibilidad de imitación. 144
Las tres estrategias genéricas y la curva en
“U” de las estratégias genéricas
Análisis de las cinco fuerzas competitivas
(M. Porter) 1985 Rendimiento de las
inversiones
Ventaja competitiva
Diferenciación o
Costos Diferenciación Especialización
Amplio 1. Liderazgo en 2. Diferenciación Liderazgo en

costos costos
actividades
Campo de
3. Focalización 3. Focalización
/Especialización /Especialización Estrategias
3a. Sobre costos 3b. Sobre indeterminadas
diferenciación
Estrecho
Participación de
mercado
Fuente: Porter, 1980. Fuente: Porter 1985
Diamante de Porter
GOBIERNO
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD Los cinco tipos de industrias según Porter
CONDICIONES DE CONDICIONES DE TIPOS DE INDUSTRIAS

LOS FACTORES LA DEMANDA Grado de
concentración DISPERSAS CONCENTRADAS
Grado de
madurez EMERGENTES MADURAS EN
DECLINACIÓN
INDUSTRIAS DE
Fuente: Porter (1990)
SOPORTE Y AZAR Grado de
globalización GLOBALIZADAS NO GLOBALIZADAS
RELACIONADAS
Masa crítica de proveedores locales con capacidades requeridas 145

Existencia de clusters en lugar de industrias aisladas
LAS SIETE ESES DE MCKINSEY
Es un modelo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una
compañía de una manera holística y eficiente.
Fueron mencionadas por primera vez en EL ARTE DE LA ADMINISTRACION

JAPONESA de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981 investigando cómo la
industria japonesa había logrado ser tan exitosa. Al mismo tiempo, Tom Peters y
Robert H. Waterman explorabas qué hacía excelente a una organización “ EN
BUSCA DE LA EXCELENCIA ”. De la reunión de estos 4 autores nacieron las 7 eses.

LAS SIETE ESES DE MCKINSEY
STRUCTURE
STRATEGY SYSTEMS
SHARED
VALUES
SKILLS STYLE
STAFF

SIGNIFICADO DE LAS SIETE ESES DE MCKINSEY
SHARED VALUES: El Centro de interconexión del Modelo McKinsey es

VALORES COMPARTIDOS
STRATEGY: Planes para la asignación de los recursos escasos de la
empresa en plazo determinad, para alcanzar metas
identificadas.
STRUCTURE: Manera como las unidades de la organización se
relacionan entre sí, en todas direcciones.
SYSTEMS: Los procedimientos, los procesos y las rutinas que
configuran cómo debe hacerse el trabajo.
STAFF: Número y tipo de personal dentro de la organización.
STYLE: Estilo cultural de la organización.
SKILLS: Capacidades distintivas del personal y de la
organización en su totalidad.

Período
1995
Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesores de Harvard y

Yale University respectivamente, en su libro Co-opetición,
amplían el enfoque de Michael Porter, ya que sostienen
que el modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y
debería contemplar la posibilidad de cooperación

Período
1995
Principios
1. Incorpora el análisis de los complementado-res y la

cooperación. Sosteniendo que los negocios no sólo son
únicamente una batalla competitiva cuando se deben dividir
las porciones de la torta del mercado, sino también puede haber
cooperación cuando se crea un nuevo mercado.
2. Las organizaciones pueden generar relaciones simultáneas de

competencia y cooperación con todos los clientes, proveedores
complementadores y sustituidores (competidores)

Período
1995
Propone la red de valor, ampliando el Modelo de

las Cinco Fuerzas Competitivas, incorporando a los
complementadores, donde a través de los cuales puede
haber relaciones simultáneas de competencia y
cooperación entre todos o parte de ellos, como clientes,
proveedores, sustituidores (competidores) y
complementadores.
Red de Valor
Clientes
Empresa - - - - -
-----
Sustituidores Complementadores
Proveedores

Red de Valor
El modelo de la Red de Valor va más allá del modelo de las cinco

fuerzas competitivas de Porter, planteando cuatro ideas básicas:
1- Comprender además del entorno competitivo, el ambiente cooperativo

donde opera la organización
2- Identificar en forma precisa en qué aspectos compiten y en qué

aspectos cooperan. Una empresa es complementadora si el cliente
valora más su producto cuando tiene el producto de otro. Es
competidora cuando valoran menos su producto
3- Incorporar los productos y servicios complementarios y pensar cuáles son

las mejores oportunidades de cooperación.
Período
1997
George Day y David Reibstein en su libro “Wharton on Dinamic

Competitive Strategy” proponen que tanto la creación y el
mantenimiento de la ventaja competitiva, son parte de un ciclo
continuo y en donde las fuentes de la ventaja, la conforman las
capacidades y los activos superiores

Período
1997
Principios
1. Cualquier ventaja competitiva creada, está sujeta a una continua
erosión por parte del entorno competitivo y de las decisiones
competitivas de sus rivales.
2. En este caso, la estrategia competitiva persigue dos

objetivos, proteger la ventaja actual desacelerando la erosión e
invertir en nuevas capacidades que sustenten la próxima
ventaja competitiva.

Período
1997

El modelo “El Ciclo de la Ventaja Competitiva” que
proponen G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar con
capacidades y activos superiores son la base para
construir ventajas competitivas. La realidad dice que
algunos activos son inferiores y otros son superiores,
y el desafío dentro de ese mix de recursos, es
renovar no sólo el pensamiento estratégico, sino las
inversiones.

Ciclo de la Ventaja Competitiva
157
Período
2001 / 2004

El modelo Delta de Arnoldo Hax, define el
posicionamiento estratégico con respecto al cliente, en el cual
sostiene tres opciones estratégicas para desarrollar las
relacionarse y reducir la imitación. Ellas son: mejorar el valor
del producto o servicio y el vínculo con el cliente, brindarle una
solución integral y mejorar aún más el valor y el vínculo dando
la posibilidad al cliente de consolidar el sistema.

Período
2001 / 2004
Principios
Primera Opción: Mejor Producto: Brindando mayor valorización al producto
o servicio y al vínculo con el cliente para fidelizarlo.
Segunda Opción: Proporcionar una solución integral otorgándole al

cliente productos y servicios que se complemente con otros del mix ofrecido,
satisfaciendo determinadas necesidades de un modo integral.
Tercera Opción: Para incrementar el valor hacia el cliente y mejorar el

vínculo consolidar el sistema, brindando productos y servicios complementarios
con otros productos y servicios de otras empresas.


Modelo Delta de Arnoldo Hax
160
Conclusiones sobre el Modelo Delta:
1- A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce.

Ejemplo: Windows de Microsoft.
2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios se le brinda al mismo una

solución integral, al complementarse entre si los productos; reduciendo la
posibilidad de mitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS y, Word Excel,
Powerpoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office.
3- Al moverse de una posición de mejor producto o servicio, donde se valoriza

el producto y el vínculo y brindarle una solución integral al cliente ofreciéndole
un mix suficientemente amplio horizontalmente, y a su vez facilitarle la
complementación de dichos productos o servicios con los de otras empresas, el
sistema se consolida y la posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A mayor
número de aplicaciones sobre Windows, mayor será el valor de Windows para
los clientes y a su vez mayor será el número de usuarios, lo que se convierte
en un círculo virtuoso, sobre el cual se reduce la posibilidad de imitarlo.
Arnold Hax Dean Wilde
EL MODELO DELTA
El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde del

MIT. Sloan School Management, es un marco estratégico que sitúa al cliente al
centro de la gestión y distinguen tres formas distintas y de diferente efectividad
para lograr su satisfacción y fidelización.

MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través
de las características inherentes al producto mismo.
El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se encuentran orientadas

a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura
de bajo costo y a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que
actualicen la cartera de productos existentes, así como a asegurar canales para la
distribución masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido.
El indicador de gestión para esta estrategia estará compuesto por los competidores
principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Con frecuencia los productos
están estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En casos, en que
la imitación es el patrón preferido para competir, la comoditización es una verdadera
amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable.

SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta al posicionamiento
estratégico de Mejor Producto.
En lugar de vender un producto estándar y aislado a clientes indiferenciados,

proveemos soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios a la
medida, que representan una propuesta de valor original para clientes clave
individualizados.
En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras para

constituir la empresa extendida.
En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una

cooperación con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vínculo
con el cliente.
La medida de desempeño es nuestra participación en las necesidades del cliente, que

intentaremos satisfacer de la forma más comprensiva posible. La cadena de
abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena combinada que
incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves.

CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco principal, una red
más extendida para ganar una mayor participación en empresas complementarias, y
como fuerza determinante, a la economía del sistema.
Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán “de facto” un lugar
dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganche del Cliente
(Customer Lock-in) sino también la Exclusión de los Competidores (Competidor Lock-
out).
Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para consolidar esta
fuerza. Bill Gates es una de las personas más ricas del mundo, lo cual no se debe sólo
a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relación con el
cliente, sino también a que tiene una enorme red de personas trabajando
indirectamente para él, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con
Windows).
Lograda la Consolidación del Sistema es difícil ser desplazado de ésta posición

debido a externalidades de red, lo cual genera un círculo virtuoso: los clientes desean
comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones
posibles y los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas.

EL BALANCED SCORECARD
ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON
El origen del Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute
participó en un estudio de múltiples empresas denominado: “La medición de los resultados en la
empresa del futuro”, en el que David Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan de
Harvard como asesor académico. Como resultado de este estudio se logró establecer el Cuadro
de Mando Integral (Balanced Scorecard) organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera,
la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento (fig. 1):

CONCEPTO ORIGINAL DEL BSC

LA HISTORIA LITERARIA DEL BSC
 1990: Estudio de un año: Measuring Performance of the future´s

organizations
 1992: Publicación de resultados en la Harvard Business Review: The
Balanced Scorecard.
 1993: Publicación en la Harvard Business Review: Putting the Balanced
Scorecard to work.
 1995: Publicación en la Harvard Business Review: Using The Balanced
Scorecard as a Strategic Management System.
 1996: Libro: The Balanced Scorecard.
 2000: Libro: The Strategy – Focused Organization.
 2004: Libro: Strategy Maps.

#1- Traducción
EL BALANCED SCORECARD deLAS
(GESTION DE la estrategia
ESTRATEGIAS )
KPI´s Metas Iniciativas estratégicas

Perspectiva financiera
Creación
de valor
Proyectos a desarrollar
Métricas a utilizar para
medir el cumplimiento
Nivel de desempeño
Crecimiento
para cerrar la brecha

Productividad
desempeño actual y
ingresos
entre el nivel de
Perspectiva clientes
del objetivo
esperado
esperado
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen
Perspectiva procesos
Operación Relacionamiento Innovación SSPA

con el cliente
• # de clientes • 80% de los
Conocer al • CRM (Customer Relationship
cliente con perfil clientes
completo managemet)
Mejores Prácticas
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Capital Capital Capital

humano tecnológico organizacional
Fuente: David Norton y Robert Kaplan

Matriz EFI
(Evaluación de factores Internos)
171
Matriz EFE
(Evaluación de factores Externos)
172
173
Matriz MPC
(Matriz de perfil Competitivo)
174
Matriz PEYEA
(Posición estratégica y evaluación de la acción)
175
Existen diversas matrices que nos permiten conocer la posición de una organización en
un momento dado, entre las cuales se encuentra La matriz PEYEA que es una de las
matrices más sencillas y más utilizada en la planificación estratégica de las
organizaciones, ya que les ofrece a los analistas las mejores posibilidades de
desempeño en el mercado y la imagen actual de la organización. Muchos autores
difieren en la forma en cómo definen y elaboran la Matriz PEYEA, pero coinciden en que
es la matriz que les brinda una imagen más acertada del desempeño actual de la
organización, además pueden analizar el desempeño a futuro de la misma.
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
176
Matriz MEP
(Matriz de estrategia principal)
177
Matriz MPEC
(Matriz de planeamiento estratégico cuantitativo)
178
Esta herramienta es una matriz integradora ya que utiliza como insumos
las estrategias alternativas identificadas en la matriz EFE, EFI, AODF, IE,
PEYEA yGE. Para nuestra empresa estaremos utilizando las
matrices EFE, EFI, AODF y el análisis PEYEA.
MPEC (Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica)
Sirve para seguir objetivamente las mejores estrategias alternativas es la

más actual de las técnicas analíticas de formulación estratégica, utilizando
como información de entrada las matrices anteriores vistas. Es una técnica
que permite a las estrategias evaluar cuantitativamente las estrategias
alternativas con base a las limitaciones y capacidades organizativas.
Una técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de

atracción de acciones alternativa posible. La matriz MPEC es una técnica
que indica en forma objetiva cuales alternativas de estrategia son las
mejores.
Utiliza la información inicial de la etapa1(entrada de información) para

evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que se
indicaron en la etapa.
179

UPC PLANEAMIENTO ESTRATEGICO - ENVIO 1 - Marzo 2016

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UPC PLANEAMIENTO ESTRATEGICO - ENVIO 1 - Marzo 2016

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César Ramírez Valdivia

. Ing. Industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. (1975 – 1980)

. Consultor en Gestión Estratégica , Administrativa y Comercial . ( Enero 2014 - act.)

. Tengan la absoluta confianza de preguntar,

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 5

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 6

. Temas: Libro Administración Estratégica . Decimocuarta edición.

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 7

1. Safarí de la Estrategia . Henry Mintzberg.

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 8

. Desarrollo y exposición en Power Point de los siguientes temas:

•Se define a continuación,

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 9

Informe en Power Point y exposición con los siguientes aspectos:

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 10

Informe en Power Point y exposición con los siguientes aspectos:

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 11

Informe en Power Point y exposición con los siguientes aspectos:

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 12

• HILL, Charles / JONES, Gareth R.

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 13

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 14

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 15

• “Para Peter Drucker:

• “La administración es una actividad central

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 17

.” La administración es un proceso social y

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 18

II. GRANDES CORRIENTES

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 19

II. GRANDES CORRIENTES

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 21

• Es hasta el siglo XX que surge la moderna teoría

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 22

1909 Teoría de la burocracia Max Weber

1916 Teoría Clásica (organización formal) Henri Fayol

1932 Teoría Relaciones Humanas (organización informal)

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 23

1972 Teoría Situacional (contingencial). Chandler

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 24

Tom Peters Propuso una visión pioinera sobre  In Search of Excellence

 The Circle of Innovation

Peter F. Drucker Considerado el padrino del  Post-Capitalist Society

Gary S. Becker Premio Nobel en economía por  Human Capital

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 27

 The Third Wave

Daniel Goleman Introdujo el concepto de la  Emocional Intelligence

 The Change Masters

 Geeks & Geezers

Philip Kotler Autor de textos universitarios sobre  Marketing Management

 The Marketing of Nations

Thomas H. Davenport Director del Accenture Institute for  Working Knowledge

Alfred D. Chandler, Jr. Experto en historia de los  Strategy and Structure

Sumantra Ghoshal Experto en globalización  Managing Across Borders

Myron S. Scholes Premio Nóbel en Economía  Taxes and Business Strategy

Richard Branson Fundador del Virgin Group  Losing my Virginity

Anthony Robbins Experto en desarrollo personal y  Unlimited Power

 A Primer on Decision Making

John Naisbitt Futurista y consultor en  Megatrends

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 32

• En conclusión, la planeación es:

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 34

Ing. Cesar Ramírez Valdivia, MBA 35