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CUADRO DE MANDO

INTEGRAL (BSC)

RAFAEL ENRIQUE FERNÁNDEZ


CASTILLO
Tl. Industrial.
Ing. Producción
Esp. Control Interno
Mg. Gestión de las organizaciones
Instrucciones II
Objetivo del Curso
Para Iniciar un Tema:
¿Qué es Planeación Estratégica?
Después de seleccionar una señal, seleccione
en el menú siguiente la opción naranja exclusivamente

¿Qué es BSC?
¿Cuáles son los Componentes del BSC?

¿Cómo
Para Regresarse al realiza la
menú anterior Alineación
o cuando
Seleccione el mapa en miniatura en
y
se finaliza unTEMA:

Despliegue Utilizando BSC?


la esquina inferior derecha.
Presione ENTER para empezar
Plan del Curso – Seleccione una Señal…
Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es Planeación Estratégica?


¿Qué es BSC?
¿Cuáles son los Componentes del BSC?

¿Cómo se realiza la Alineación y


Despliegue Utilizando BSC?
Objetivo del Curso
Brindar a las personas un medio fácil y
práctico para realizar la ambientación teórica
del Modelo Balanced Scorecard y su aplicación
en la Institución.
Esta herramienta permitirá que las personas
se autocapaciten en temas básicos de la
metodología.
Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es Planeación Estratégica?


¿Qué es BSC?
¿Cuáles son los Componentes del BSC?

¿Cómo se realiza la Alineación y


Despliegue Utilizando BSC?
Balanced Scorecard
Definiciones

El vocablo <ESTRATEGIA>:
¿Cuál es su significado?

• (Diccionario de la lengua castellana)

Arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo. Arte


de coordinar la acción de las fuerzas militares, políticas, económicas y
morales, implicadas en la conducción de un conflicto o en la preparación
de la defensa de una nación o de una comunidad de naciones.
Balanced Scorecard
Definiciones

Se origina en el lenguaje militar*:

• DEF. (en the American Heritage Dictionary of the English Language)


“La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicadas a la
planeación y conducción de operaciones de combate de gran escala”.

• DEF. (El general francés A. BEAUFRE en su famoso libro Introductión a


la Strategie) “El arte de hacer participar la fuerza para alcanzar los
distintos objetivos de la política”.
Balanced Scorecard
Definiciones

Su significado en el CAMPO GERENCIAL (The management Science) LA


VERSION GERENCIAL

 La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en una


empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Def. Alfred Chandler, Harvard University

 El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de


acciones de una organización dentro de una totalidad coherente.
Edf. James B Quinn
 Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren
los objetivos básicos de la empresa.
Def. William F. Glueck
Balanced Scorecard
Definiciones

 Existen otros significados e interpretaciones, no obstante, todos convergen


en que una “ESTRATEGIA- PLAN ESTRATÉGICO” implica:

1. Precisar LOGROS (objetivos, metas), usualmente a LARGO PLAZO.

2. Precisar un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a realizar


(Acciones Estratégicas)

3. Precisar los RECURSOS necesarios a ser utilizados.


Balanced Scorecard
Componentes de Todo Plan Estratégico
Elementos que siempre deben tenerse en un plan estratégico
independientemente de la metodología que se utilice:
Plan Estratégico
Cualquier plan estratégico
Objetivos Propuestos debe definir OBJETIVOS,
Efectos (¿Qué queremos lograr?) ACCIONES y RECURSOS.

Los cuales se apalancan


Acciones a Ejecutar entre sí, es decir: recursos
(Proyectos, Relación no para ejecutar acciones que
Causas Iniciativas) Estructurada permitan el logro de los
objetivos del plan.

Recursos Asignados
(Presupuestos)
Balanced Scorecard
Componentes de Todo Plan Estratégico
Midiendo la efectividad, la eficacia y la eficiencia a la hora de implementar un
Plan Estratégico
Plan Estratégico Evaluación y Control

• Medidas de Efectividad:
Objetivos Propuestos ¿Estamos logrando lo que teníamos
Efectos (¿Qué queremos lograr?) esperado hacer ? (Efecto, impacto,
logro)

Acciones a Ejecutar • Medidas de Eficacia: Estamos


haciendo lo que teníamos esperado
(Proyectos, hacer ? (Entregables,
Causas Iniciativas) Acciones, etc. )

• Medidas de Eficiencia: ¿Estamos


Recursos Asignados optimizando la utilización de nuestros
(Presupuestos) recursos planeados? (Financieros,
Humanos, Equipo, etc. )
Balanced Scorecard
El proceso de Planificación Estratégica

• Misión • Perspectivas • Perspectivas • Ejecución:


• Valores • Objetivos estratégicos • Objetivos • seguimiento y control
• Análisis F.O.D.A. • Medidas estratégicas estratégicos
• Determinación de la • Metas • Medidas estratégicas
visión • Acciones estratégicas: • Metas
• Lineamientos para la plan de acción • Acciones
estrategia • Recursos para estratégicas: plan de
ejecutar el plan de acción
acción • Recursos para
ejecutar el plan de
acción

Formulación del plan Formulación los


Formulación del estratégico: planes tácticos Ejecución de los
Definición de la operacionales: planes: Control de la
concepto estratégico
estrategia (II) La acción en el corto gestión (IV)
(I)
plazo (III)

RETROALIMENTACION (FEED BACK)


Balanced Scorecard
El Desafío es traducir la Estrategia en Acción

La “Plataforma ardiendo” en los


negocios de Hoy

“Menos del 10% de las estrategias


formuladas eficazmente son
ejecutadas eficazmente”

Fortune
Balanced Scorecard
Barreras para la implementación de la estrategia
Balanced Scorecard
Los 5 principios de la organización orientada a la estrategia

La Organización
Focalizada
En la Estrategia
Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es Planeación Estratégica?


¿Qué es BSC?
¿Cuáles son los Componentes del BSC?

¿Cómo se realiza la Alineación y


Despliegue Utilizando BSC?
Balanced Scorecard
¿Qué es BSC?
Definir realmente el alcance y posibilidades del
BSC, permitirá entender procesos como el de
¿Un
¿UnSistema
Sistemade
de alineamiento y despliegue de la estrategia en una
Medición
Medición?? organización.

¿Un
¿UnSistema
Sistemade
de
Gerencia?
Gerencia?

¿Una
¿UnaFilosofía
Filosofía
Gerencial?
Gerencial?
Balanced Scorecard
¿Qué es BSC?

• Es una Herramienta desarrollada por el Profesor Robert Kaplan de


Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton que
permite Describir e implementar la Estrategia en las organizaciones;
sean estas empresas (negocios) tanto públicas como privadas, agencias,
oficinas de gobierno, Institutos educativos, Ministerios, Alcaldías,
Gobernaciones, fundaciones sin fines de lucro etc.

• Sistema de Gestión del Desempeño Estratégico


Balanced Scorecard
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Planificación
Estratégica : ¿ Qué aporta la Metodología?

I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las


Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas
perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda
organización, evitando el sesgo de los paradigmas
gerenciales. Las perspectivas permiten estructurar y
“balancear” la estrategia desde distintos puntos para
mejorar las posibilidades de éxito
Balanced Scorecard
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Planificación
Estratégica : ¿ Qué aporta la Metodología?

II.- La necesidad de clasificar los indicadores estratégicos


en:
1.- De resultados (desempeño variables exógenas
o no - controlables)
2.- Guías / impulsores / inductores de actuación (orientan
en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar
el desempeño, alertan (guían acerca del logro de los
resultados esperados)
Balanced Scorecard
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Planificación
Estratégica : ¿ Qué aporta la Metodología?

III.- Permite “articular de manera coherente” la


formulación de la estrategia a través del modelo
causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la
operacionalización de la estrategia.)
Balanced Scorecard
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Planificación
Estratégica : ¿ Qué aporta la Metodología?

IV.- La correcta y adecuada aplicación de la


metodología “sienta las bases” para el aprendizaje
estrategico de la organización: la validación de
practicas gerenciales.
Balanced Scorecard
Valor Cognitivo del “BSC” en el contexto del la Planificación
Estratégica : ¿ Qué aporta la Metodología?

V.- Hacer hincapié en la medición de las variables


blandas: indicadores de las perspectivas, clientes
y aprendizaje & crecimiento; entre otras.
Balanced Scorecard
Tendencias “nefastas” en el uso del BSC

 Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de


medición (sistemas de medición del desempeño, radares de
control, tableau de bord, etc.)

 Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el


concepto de control” se circunscribe al seguimiento y
visualización de un Tablón de indicadores

 Concebir el “BSC” como una especie de paradigma


gerencial donde su uso e implementación permitirá
<resolver los problemas de la organización>
Balanced Scorecard
Tendencias “nefastas” en el uso del BSC

 Decir que se está usando la metodología eliminando objetos


conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus
indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni
concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo
son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores
Estratégicos :

 Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su


adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se
corresponden mas con un control operativo – funcional y no
con la dimensión de la estrategia de la organización.
Balanced Scorecard
Salón de la Fama de Usuarios de BSC
Balanced Scorecard
¿ Qué integra el Modelo BSC?
El modelo integra tres componentes
primordiales:

• Mapa Estratégico:

• Perspectivas: son las distintas


dimensiones de la Estrategia,
ya que permiten articularla desde
distintos ángulos para que ésta sea
coherente y efectiva

• Objetivos: lo que se quiere lograr,


en cada una de las perspectivas

• Indicadores: permiten verificar el logro de los objetivos.

• Iniciativas y Proyectos: Son el motor que permite lograr los objetivos.


Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es Planeación Estratégica?


¿Qué es BSC?
¿Cuáles son los Componentes del
BSC?
¿Cómo se realiza la Alineación y
Despliegue Utilizando BSC?
Componentes BSC
Mapa Estratégico

Indicadores

Iniciativas
Balanced Scorecard
El Mapa Estratégico
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio

Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo


Perspectiva
Financiera
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Vitalicio de los Clientes

Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes


Clientes
Mejorar el Nivel de Cumplir con
Anticipar Estándares Calidad
Servicio Necesidades Mundiales

Es
Esun
unmodelo
modeloque
querepresenta
representadedeuna
unamanera
maneragráfica
gráficaelelplan
plan
Facilitar la Interacción Desarrollo de Productos
Perspectiva
estratégico
estratégicode
deuna
unaorganización
Incrementar el Rendimiento
De los Materiales organización
Con los clientes y Servicios
Innovadores
Creación de Alianzas
Procesos Mejorar la Administración r
Mejorar la Gestión En la Cadena de Valo

•• “Ayuda
“Ayudaaadescribir
De los Inventarios
describirelelcaminocaminopara parallevar llevaraacabo
Comercial
cabolalaEstrategia
Estrategiadedelala
organización”
organización”
Perspectiva •• ““Muestra
Muestradedemanera
maneraexplícita
Crear un Excelente las
lashipótesis
Clima Organizacional
explícita hipótesisrespecto
respectoaalala
Aprendizaje,
Gente y
secuencia
secuenciadederelaciones
relaciones causa
Maximizar el Capital Intelectual –
causa efecto
de–la efecto formuladas
Organizaciónformuladaspara
paraejecutar
ejecutar
Tecnología lalaestrategia
estrategiade
delalaorganización”
organización”
Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática
Balanced Scorecard
Perspectivas
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Clientes

Las perspectivas permiten establecer de una


manera más integral la relación de causalidad
Perspectiva
entre estrategias, los objetivos y las acciones
Procesos requeridas, así como para identificar los
resultados esperados por los actores claves del
negocio (accionistas y clientes) y de los
componentes de negocio de la organización
Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard
Objetivos
Eficiencia y Excelencia Operacional

Perspectiva Cumplir con los requerimientos de


Financiera nuestros clientes en términos de Calidad,
Optimizar los Costos
Operacionales
Tiempos de Entrega y Cantidades
Solicitadas, haciendo énfasis en crear una
relación basada en el trato amable y
Perspectiva cercana
Clientes
Mejorar el Nivel
De Servicio

Perspectiva
Incrementar el Rendimiento
Procesos De los Materiales
Mejorar la Administración
De los Inventarios

Define
Defineaspectos
aspectosclaves
clavesque quedeben debende delograrse
lograrseparapara
Perspectiva asegurar
asegurar el cumplimiento de la estrategia, definenlolo
el cumplimiento
Crear un Excelente de
Clima la estrategia,
Organizacional definen
Aprendizaje,
que
quelalaorganización
organización desea/espera
desea/espera lograr expresado
expresadode
Gente y Maximizar el Capital Intelectual de lalograr
Organización de
Tecnología una
unaforma
formaclara,
clara,corta
cortayyprecisa.
precisa.
Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática
Transmite
Transmiteacción
acciónyydirección
direcciónpor
porlolocual
cualorienta
orientalos
los
esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones
esfuerzos, planes, programas, proyectos, decisiones
yyrecursos
recursosde
detoda
todalalaorganización
organización
Balanced Scorecard
Objetivos
Eficiencia y Excelencia Operacional

INDICADOR DESCRIPCIÓN
Perspectiva
% Cumplimiento a Medir el cumplimiento de los
Financiera los Tiempos de tiempos Comprometidos para
Optimizar los Costos
Entrega la entrega de los Pedidos
Operacionales
% Cumplimiento a Medir el cumplimiento de las
las Cantidades cantidades solicitadas en
Solicitadas términos de Cantidad y Mezcla
Perspectiva
Número de quejas y Medir el número de quejas y
Clientes
reclamos por reclamos por incumplimiento
Mejorar el Nivel
incumplimiento de la de la oferta
De Servicio oferta

Perspectiva
Incrementar el Rendimiento
Procesos De los Materiales
Mejorar la Administración
De los Inventarios

Es
Esun
unmecanismo
mecanismo cuantitativo/cualitativo
cuantitativo/cualitativoque quepermite:
permite:
Perspectiva Crear un Excelente Clima Organizacional
Aprendizaje, •• Precisar
Precisarloslos resultados
resultados esperados
esperados porporelelobjetivo
objetivo
Gente y Maximizar el Capital Intelectual de la Organización
Tecnología •• Enfocar
Enfocarlaslasacciones
acciones
Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática
•• Evaluar
Evaluarelelefecto
efectologrado logradoen enelelavanceavancedel dellogro
logro
del
deléxito
éxitodel
delplan planestratégico.
estratégico.
Balanced Scorecard
¿Cómo se Construye un Mapa Estratégico?
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Clientes
1. Definir las Perspectivas y determinar la lógica existente entre ellas,
en términos de:
• Determinar si se tienen consideradas las Perspectivas suficientes para
describir de manera integral la dinámica entre los componentes de
Perspectiva negocio claves asociados a la estrategia
Procesos
• Confirmar que el orden vertical descendente con el cual están
organizadas las perspectivas refleja las relaciones de dependencia que
ayudará a definir la causalidad entre los objetivos

Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard
¿Cómo se Construye un Mapa Estratégico?
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio

Perspectiva
Financiera

Perspectiva 2. Definir en forma vertical descendente las hipótesis de


Clientes Causalidad entre objetivos

Perspectiva
Procesos

Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard
¿Cómo se Construye un Mapa Estratégico?
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio

Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo


Perspectiva
Financiera
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Vitalicio de los Clientes

Perspectiva
Clientes
Determinar los objetivos financieros ¿Cómo creamos valor
financiero para la empresa y los accionistas?

Perspectiva
Procesos

Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard
¿Cómo se Construye un Mapa Estratégico?
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio

Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo


Perspectiva
Financiera
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Vitalicio de los Clientes

Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes


Clientes
Cumplir con
Mejorar el Nivel de
Anticipar Estándares Calidad
Servicio
Necesidades Mundiales

Perspectiva
Procesos
¿Cuales son las expectativas de valor que tenemos que satisfacer
de nuestros clientes para poder generar negocios más rentables?

Perspectiva
Aprendizaje,
Gente y
Tecnología
Balanced Scorecard
¿Cómo se Construye un Mapa Estratégico?
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio

Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo


Perspectiva
Financiera
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Vitalicio de los Clientes

Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes


Clientes
Mejorar el Nivel de Cumplir con
Anticipar Estándares Calidad
Servicio Necesidades Mundiales

Facilitar la Interacción Desarrollo de Productos


Perspectiva Incrementar el Rendimiento Con los clientes y Servicios
De los Materiales Innovadores Creación de Alianzas
Procesos Mejorar la Administración Mejorar la Gestión En la Cadena de Valor
De los Inventarios Comercial

¿En qué aspectos claves de la operación interna (Procesos,


Perspectiva
Aprendizaje,
Estructura, etc) debemos crear valor para poder satisfacer las
Gente y expectativas de nuestros clientes y de los accionistas?
Tecnología
Balanced Scorecard
¿Cómo se Construye un Mapa Estratégico?
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio

Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo


Perspectiva
Financiera
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Vitalicio de los Clientes

Perspectiva Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes


Clientes
Mejorar el Nivel de Cumplir con
Anticipar Estándares Calidad
Servicio Necesidades Mundiales

Facilitar la Interacción Desarrollo de Productos


Perspectiva Incrementar el Rendimiento Con los clientes y Servicios
Procesos ¿En qué aspectos
De los Materiales de nuestro Capital Humano, Capital de Creación
Mejorar la Administración
Información
de Alianzas
En la Cadena de Valor
y
Innovadores
Mejorar la Gestión
capital Organizacional
De los Inventarios debemos crear valor para soportar los objetivos
Comercial

estratégicos de la operación interna ?


Crear un Excelente Clima Organizacional
Perspectiva
Aprendizaje, Maximizar el Capital Intelectual de la Organización
Gente y
Tecnología Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática
Balanced Scorecard
¿Cómo se Construye un Mapa Estratégico?
Eficiencia y Excelencia Diferenciación a través de la Crecimiento Internacional
Operacional Excelente Atención y Servicio

Maximizar el Valor Agregado de Largo Plazo


Perspectiva
Financiera
Optimizar los Costos Incrementar el Valor Incrementar los Ingresos
Operacionales Vitalicio de los Clientes

Perspectiva
Resultados Crear Lealtad y Satisfacción de los Clientes
Clientes
Cumplir con
Mejorar el Nivel de
Anticipar Estándares Calidad
Servicio
Necesidades Mundiales

Facilitar la Interacción Desarrollo de Productos


Perspectiva Incrementar el Rendimiento Con los clientes y Servicios
De los Materiales Innovadores Creación de Alianzas
Procesos Mejorar la Administración Mejorar la Gestión En la Cadena de Valor

Acciones
De los Inventarios Comercial

Perspectiva Crear un Excelente Clima Organizacional


Aprendizaje,
Gente y Maximizar el Capital Intelectual de la Organización

Tecnología
Adecuar la Plataforma Tecnológica Operacional e Informática
Balanced Scorecard
El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia

Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la


Formulación de la Estrategia
Por ejemplo, si las perspectivas de un plan son:
•Financiera: perspectiva de resultado, contiene los resultados
esperados del plan
•Procesos: contiene los objetivos que se deben cumplir en los
procesos de la institución para lograr los objetivos de resultado
•Aprendizaje y Crecimiento: son los objetivos que debemos
cumplir en RRHH, Tecnología, etc… para lograr los objetivos de
procesos.
Por lo tanto, la estrategia debe ser coherente, es decir, los objetivos de
resultados deben venir apalancados por objetivos en las perspectivas
anteriores.
Balanced Scorecard
El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia

Balance de
Balance de 44 Perspectivas
Perspectivas

Vision

Financiera: Si logramos el éxito, ¿cómo nos


Financiera verían nuestros accionistas?

Cliente: “Para alcanzar nuestra visión,


Cliente ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?”

Procesos Procesos Internos: “Para


“Para satisfacer
satisfacer aa nuestros
nuestros
Internos clientes,
clientes, ¿en
¿en qué
qué procesos
procesos debemos
debemos ser
ser excelentes?”
excelentes?”

Aprendizaje Aprendizaje: ¿cómo debe aprender y


y Crecimiento mejorar nuestra organización?”
Balanced Scorecard
El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia
Las “perspectivas” varían tanto en su numero (3,4,5,etc.) como en sus
relaciones sea el impacto o incidencia entre ellas. todo depende del “diseño”
de la estrategia de la organización:
Ejemplo 1 Ejemplo 2
ACCIONISTAS
PAIS: INTERESES NACIONALES &
/FINANCIEROS GLOBALES DEL AMBIENTE

CLIENTES ACTORES “CLAVES” PARA EL


ÉXITO POLITICA AMBIENTAL

PROCESOS PROCESOS MEDULARES


MEDULARES CRITICOS

DINAMICA ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL

<Diseño estratégico típico en un negocio> <Diseño estratégico empresa pública>


Balanced Scorecard
El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia

Perspectivas “usuales” para una Entidad Privada:


• Perspectiva FINANCIERA / Accionistas
• Perspectiva CLIENTES
• Perspectiva PROCESOS INTERNOS

• Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Perspectivas “usuales” para una Entidad Pública:


• Perspectiva ESTADO COMUNIDAD
• Perspectiva PROCESOS INTERNOS
• Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
• Perspectiva RECURSOS ECONÓMICOS
Balanced Scorecard
El concepto de Perspectiva en el diseño de una Estrategia

Procesos Internos
Accionistas
Aprendizaje y
Clientes Crecimiento

Lo Externo EQUILIBRIO Lo Interno

El Objetivo de las perspectivas es “balancear la estrategia”, es decir, que se


tenga un estructure el plan mediante objetivos y acciones al interior de la
organización para obtener los resultados esperados de ésta.
De no hacerse así, podríamos esperar resultados sin tener una estructura
mental de cómo materializarlos, estaríamos esperando resultados sin hacer
nada para obtenerlos.
Balanced Scorecard
Perspectivas
Perspectivas Traducir la Estrategia a Términos
Lógica Vertical Operacionales

Lógica CAUSA -EFECTO


La Visión
Perspectiva Financiera
P. FINANCIERA •Rentabilidad
“Si lo logramos, ¿Cómo •Crecimiento
nos verán nuestros •Valor del
accionistas?”
Accionista

Perspectiva del Cliente


P. CLIENTES
•Precio
“Para lograr nuestra
visión, ¿Cómo deben •Servicio
vernos nuestros clientes?” •Calidad

Perspectiva Interna
P. DE PROCESOS “Para satisfacer a nuestros •Tiempo de ciclo
clientes, ¿En que procesos
tenemos que sobresalir?” •Productividad
•Costo

Perspectiva de Aprendizaje
•Innovación de
P. DE APRENDIZAJE “Para lograr nuestra Mercado
visión, ¿Cómo debe •Aprendizaje Continuo
aprender y mejorar
nuestra organización?” •Ventaja intelectual
Balanced Scorecard
Perspectiva de Resultado = Financiera

Centrada en el Rendimiento del Capital


y el Valor agregado a la Corporación

“ Para lograr el éxito financiero,


¿cómo debemos ser percibidos por nuestro accionista?”
• Rentabilidad
• Crecimiento
• Valor al Accionista
Propósito

Comprender los objetivos financieros que la organización debe


cumplir para satisfacer al accionista
Balanced Scorecard
Perspectiva del Cliente

Está orientada a su satisfacción

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ser percibidos? ”

• Precio
• Servicio
• Calidad
Propósito • Confianza
• Compromiso Social

Conocer que es lo importante para el cliente. Comprende lo que


la organización debe hacer para satisfacerlos.
Balanced Scorecard
Perspectiva de los Procesos Internos

Relacionada con nuestros procesos de trabajo y cómo debemos


mejorarlos en la búsqueda de la excelencia.

“Para satisfacer a nuestro Accionista y clientes,


¿ qué procesos debemos gerenciar excelentemente?”
• Tiempo de Respuesta
• Productividad
• Costo
Propósito

Entender los procesos que agregan valor al negocio e identificar las

“palancas” que impulsan los objetivos internos, de los clientes y financieros


Balanced Scorecard
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Sustenta a las otras perspectivas, se centra en la excelencia de nuestra
gente y una cultura de negocios ágil

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo mantener


una actitud para cambiar y mejorar?
• Innovación de Mercado
• Aprendizaje Continuo
• Activos Intelectuales

Propósito

Identificar las pericias claves, la información y el clima necesarios para


apoyar la ejecución de los objetivos internos.
Balanced Scorecard
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Financiera
Financiera

Clientes Procesos
Internos
El Aprendizaje Organizacional depende de factores como las competencias
humanas, la infraestructura tecnológica y el clima organizacional.

Objetivos Típicos de Dinámica Organizacional


Competencias Activos de Conocimiento y Clima
Tecnología Organizacional
•Liderazgo
•Conocimiento •Tecnologías Estratégicas
Estratégico •“Accountability” /
•Bases de Datos
“Empowerment”
•Competencias Estratégicas
(“Responsabilidad”/
Medulares Facultación”
•Mejores Prácticas •Alineación
•Niveles de
Adiestramiento •Captura/Preservación de •Moral
(Autodesarrollo/ Experiencias y
Tutoría/Formal) Aprendizajes •Trabajo en Equipo
Balanced Scorecard
Institución Pública: Perspectiva de Resultado = Estado - Sociedad
Centrada en los requerimientos que el Estado y
la Sociedad demandan de le Institución

“ Para lograr la satisfacción de la Sociedad y del Estado,


¿cómo debemos ser percibidos por ellos?”
• Transparencia
• Legitimidad
• Seguridad
Propósito

Comprender los objetivos que la organización debe cumplir para satisfacer


al Estado - Sociedad
Balanced Scorecard
Institución Pública: Perspectiva de Recurso Económico
Sustenta a las otras perspectivas en las instituciones públicas, se centra
en la asignación de recursos para ser utilizados en el plan estratégico

“Para alcanzar nuestra visión, ¿qué recursos necesitamos?

• Infraestructura
• Presupuesto

Propósito

Identificar los principales recursos que se necesitan para llevar a cabo el plan.
Balanced Scorecard
Objetivos Estratégicos

Define el qué queremos lograr expresado de una forma clara, corta y


precisa. Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos,
planes, programas, proyectos, decisiones y recursos de toda la
organización

Características

 Debe ser medible en cantidad, valor y tiempo


 Debe implicar un reto
 Deben ser retos factibles
 Son integrales e integradores
 Requiere del conjunto de esfuerzos y recursos de toda la organización
 Clarifican como será implementada la estrategia

ESTRUCTURA
VERBO ADJETIVO SUSTANTIVO
(ACCIÓN) (Descripción) Resultado
El “BSC” exige orden en los conceptos de
OBJETIVO-INDICADOR-META

El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:

La meta es: INCREMENTAR NUESTRA


CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA
FINALES DEL AÑO 2007

La meta es: REDUCIR LOS COSTOS


OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL
PROXIMO TRIMESTRE
El “BSC” exige orden en los conceptos de
OBJETIVO-INDICADOR-META
La forma correcta de estructurar los objetivos es:
OBJETIVO INDICADOR META

•INCREMENTAR INCREMENTAR % DE
NUESTRA CARTERA DE NUESTRA INCREMENTO DE (20%, DIC.
CLIENTES EN 20% PARA CARTERA DE LA CARTERA DE 2007)
FINALES DEL AÑO 2007 CLIENTES CLIENTES

•REDUCIR LOS COSTOS


OPERACIONALES EN REDUCIR LOS %REDUCCION
10% PARA EL FINAL DEL COSTOS COSTOS (10%, T3)
PROXIMO TRIMESTRE OPERACIONALES OPERACIONALES
Balanced Scorecard
Ejemplo Construcción Mapa Estratégico-Borrador

Diseñar un borrador de mapa estratégico de


una empresa de Retail que necesita obtener
mejores resultados económicos
(principalmente el flujo de caja), mediante la
optimización de manejo de inventarios y la
implementación de tecnologías informáticas
Balanced Scorecard
Ejemplo Construcción Mapa Estratégico-Borrador
Perspectivas Objetivos

Lo que esperan
Obtener los
accionistas Maximizar la
Financiera rentabilidad

Lo que esperan Servicio Precios


los clientes de la Cliente Personalizado Competitivos
empresa

Lo que se debe Ajustar los turnos de Disminuir


lograr en los Procesos los empleados a los Inventarios
Hábitos del cliente
procesos de la Internos
empresa

Lo que se debe Aprendizaje Sistematizar modelos de manejo


lograr en el RRHH,
de Inventarios, compras y POS
Capacitación y
Tecnología
Balanced Scorecard
Ejemplo II Ubicar Objetivos en el Mapa
Perspectivas Objetivos

Financiera

Determine la posición de los objetivos de la parte inferior


dentro del mapa
Cliente

1. Ubique mentalmente cada uno de los objetivos en cada


perspectiva
Procesos
Internos
2. De un click sobre los objetivos de Izquierda a Derecha
para conocer su ubicación

Aprendizaje

Estandarización Disminuir Consumo Calidad del Desarrollar la


Procesos Eléctrico Servicio Gestión Humana
Mejorar el Maximizar la Disminuir el X Competencias
Ambiente Laboral rentabilidad Endeudamiento
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Conceptos Básicos de Medición

¿ QUÉ ES MEDIR?

La medición es un proceso que consiste en


ASOCIAR SIMBOLOS (numéricos/alfabéticos)
a objetos y/o propiedades de éstos
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Conceptos Básicos de Medición

¿ Qué es una ESCALA DE MEDICIÓN?

La escala de medición es EL CONJUNTO DE


SÍMBOLOS (numéricos/alfabéticos) usados para
establecer LA ASOCIACIÓN con los objetos
atributos y propiedades de éstos.
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Conceptos Básicos de Medición

MEDIR CUANTIFICAR
No siempre se mide a través de números.
ESCALA UTILIZADA TIPO DE MEDICION

•ESCALAS NOMINALES
( o De Categorías)

•ESCALAS ORDINALES •CUALITATIVA


(o De Rangos)

•ESCALAS GRADUADAS
(o De Intervalos)
•CUANTITATIVA
•ESCALAS PROPORCIONALES
( o De Razón)
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Conceptos Básicos de Medición
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Conceptos Básicos de Medición

EJEMPLOS DE PROCESOS DE MEDICIÓN

MEDIR.... •TIPO DE MEDICION

•La longitud de un puente... •Cuantitativa

•La velocidad de un misil... •Cuantitativa

•La capacidad (M3) de un almacén.. •Cuantitativa

•La motivación del personal... •Cualitativa

•La imagen institucional •Cualitativa

•El presupuesto ejecutado •Cuantitativa

•El nivel de avance físico de una obra •Cuantitativa

•Clima Organizacional •Cualitativa


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Conceptos Básicos de Medición

¿QUÉ ES UN INDICADOR? ¿POR QUÉ NECESITAMOS?


¿PARA QUE SE USAN, y PARA QUÉ NO?

TIPOS DE INDICADORES

ELEMENTOS BÁSICOS DE INDICADORES (KPI)

CONSTRUCCIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES

ESTABLECIMIENTO DE METAS

INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

MEJORANDO EL DESEMPEÑO

SIMULACIÓN
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Indicadores

¿QUÉ ES UN INDICADOR?
INDICADOR KPI: SON CRITERIOS DE REALIZACION:
Variables específicas que observan el desempeño

¿POR QUÉ LOS NECESITAMOS?


1. Necesitamos evaluar nuestro desempeño
2. Necesitamos probar nuestras hipótesis
3. Necesitamos saber dónde estamos
4. Necesitamos conocer las presiones que enfrentamos
5. Necesitamos saber que hacemos bien
6. Necesitamos comunicar resultados
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Indicadores

¿PARA QUÉ SE USAN?


1. Identificar qué podemos hacer mejor
2. Focalizar los esfuerzos
3. Focalizar los resultados escasos
4. Corregir la estrategia, táctica u operación
5. Implementar cambios
6. Educar y Capacitar
7. Comunicar la dirección, medios y
el destino de la organización
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Indicadores

¿PARA QUÉ NO SE USAN?


1. Para disciplinar colaboradores
2. Monitorear resultados individuales
3. Buscar culpables
4. Salvaguardarse
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Indicadores
TIPOS DE INDICADORES
INDICADOR RESULTADO INDICADOR GUIA (DRIVER)
• PROPOSITO: • PROPOSITO:
• ENTERAR EL PERFORMANCE AL FINAL • MIDEN INMEDIATAMENTE
DE UN RANGO DE TIEMPO. ACTIVIDADES, CONDUCTAS.
• COMUNICAN COMO VAS A LOGRAR LAS
METAS

• FORTALEZAS • FORTALEZAS
• FACIL DE PRODUCIR • PREDICTIVOS
• FACIL DE ACTULIZAR • PERMITEN AJUSTAR
• OBJETIVOS • PERMITEN CAMBIOS DE CONDUCTAS
• SON GENÉRICOS
• SE DETERMINAN POR SECTOR

• DEBILIDADES • DEBILIDADES
• REACTIVOS, REFLEJAN EL PASADO • DIFÍCILES DE PRODUCIR
• REFLEJAN EL QUÉ, PERO NO EL POR • ACTUALIZAR
QUÉ? • SEGUIR

• EJEMPLOS • EJEMPLOS
• VENTAS • MEZCLA DE PRODUCCIÓN
• ENTREGAS • HR. CON EL CLIENTE
• COBRANZA • % UTILIZACIÓN
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Indicadores

MODALIDADES DE LOS INDICADORES:


VALORES INDICES
VALORES INDICES
ABSOLUTOS
ABSOLUTOS
RANKING PORCENTAJES
RANKING PORCENTAJES

RAZONES PROMEDIOS
RAZONES PROMEDIOS

INDICADOR
SIMPLES
SIMPLES

Los indicadores pueden tomar estas formas dependiendo de su


construcción
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Indicadores

ELEMENTOS BASICOS
DE INDICADORES
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Algunos Datos Importantes de los Indicadores
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR

Un indicador que hace parte de un plan estratégico de debe tener la siguiente información:
1. Tipo de Objetivo medido: Estratégico? Táctico? Operativo?
2. Nombre
3. Descripción de lo que se quiere medir
4. Frecuencia de medición
5. Unidad de medida del indicador
6. Tipo de cálculo: es un indicador simple (sólo se recolectan sus datos-insumos)? Es un indicador
fórmula (los datos-insumos son recolectados y procesados matemáticamente)?
7. Responsables: quién recolecta los datos? Quién los sistematiza? Quién fija las metas? Quién le
hace seguimiento al cumplimiento de las metas? Quién debe lograr las metas?
8. Definir metas: valores a los que debe llegar el indicador(corto, mediano y largo plazo)?
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Algunos Datos Importantes de los Indicadores
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
9. Disponibilidad de la Información: es de fácil acceso? Que condiciones especiales tiene?
10. Comportamiento Deseado del Indicador: el comportamiento deseado del indicador debe ser
así:
1. Reto de Aumento: se quiere que su valor aumente todo el tiempo
2. Reto de Disminución: se quiere que su valor disminuya todo el tiempo
3. Condición de Valor Máximo: se desea que el indicador no supere determinado valor
4. Condición de Valor Mínimo: se desea que el indicador siempre supere determinado valor
5. Condición de Banda: el valor del indicador se debe mantener entre unos parámetros
determinados
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Indicadores

Un buen indicador debe ser:

1. Comunicable a toda la organización

2. Repetible en el tiempo

3. Implementable, es decir, se debe poner fácilmente en marcha

4. Fácil de actualizar frecuentemente

5. Útil para establecer metas

6. Útil para establecer “ACCOUNTABILITY” (“Dueño)


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Indicadores

ESTABLECIMIENTO
DE METAS

…comunicando credibilidad..
-PROCESAC
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Indicadores

ESTABLECIMIENTO DE METAS

¿QUÉ ES UNA META?

Es el valor de desempeño deseado para cada indicador, la meta


permite determinar el grado de cumplimiento frente a lo deseado
por la institución.
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Indicadores

CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS


1. Expresadas en unidad de medida clara
2. Coherentes
3. Razonables
4. Estimulantes
5. Claras
6. Horizonte de Tiempo Claro
7. Fijas en el periodo de evaluación
8. Compartidas
9. Comunicadas
10. Apoyadas en Iniciativas Claras
11. Interactúan en toda la organización
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Indicadores

GUÍA PARA FIJAR DE METAS


Para Fijar metas adecuadas se debe tener en cuenta:

1. Comportamiento histórico del indicador


2. Comparación o BENCHMARK frente al sector o a mejores prácticas
3. Análisis de capacidades técnicas
4. Análisis de restricción de recursos
5. Evidencia Clara
6. Información de Colaboradores
7. Descomposición del indicador en árbol de variables
8. Catálogo de Iniciativas
9. Relación con metas de distinto nivel.
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Indicadores
¿Cómo evalúo el desempeño frente a los objetivos?
Es decir, el nivel de logro de éstos?

El proceso puede ser descrito de la siguiente manera:

INDICADOR INDICADOR DE
OBJETIVO
GUÍA RESULTADO

% AVANCE DEL OBJETIVO


Mediante el indicador Guía Los indicadores de resultado
puedo anticipar el indican si se cumplió o no el
comportamiento que resultado esperado en el
presentarán los indicadores periodo para el indicador, y si El Avance en el logro del
de resultado. Con lo que por lo tanto, voy cumpliendo el objetivo nos indica que tan
gano tiempo de reacción objetivo. cerca o lejos estamos de
para cambiar el rumbo si cumplir la meta anual para
el indicador.
VALOR META META META VALOR %
considero que no voy
INDICADOR
INICIAL TRIM. ANUAL PLAN IND. TRIM. CUMPL.
Indicador 1 1.5 M 2.3 M 10.0 M 16.7 M 2.0 86.9%
cumpliendo las metas. Indicador 2 10% 18% 40% 60% 18.1% 100.5%
Indicador 3 16% 22% 22% 25% 17% 77.3%
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Construcción de Indicadores - Método CDM

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO:


OBJETIVO
ESTRATÉGICO: OBJETIVO OBJETIVODEESTRATÉGICO:
CRITERIOS LOGRO OBJETIVO ESTRATÉGICO:
INDICADORES DE LOGRO
ESTRATÉGICO:
ESTRATÉGICO:
ENUNCIADO ESTRATÉGICO:
CONCEPTUALIZADO CRITERIOS DE LOGRO INDICADORES DE LOGRO
ENUNCIADO CONCEPTUALIZADO

<LA IDEA> <EL CONCEPTO> <LA DEFINICION> <LA MEDICION>

Definamos el objetivo
estratégico que
queremos empezar a
medir mediante
indicadores

Propiedad Intelectual. Esp. Rafael Fernández


Balanced Scorecard
Construcción de Indicadores - Método CDM

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO:


OBJETIVO
ESTRATÉGICO: OBJETIVO OBJETIVODEESTRATÉGICO:
CRITERIOS LOGRO OBJETIVO ESTRATÉGICO:
INDICADORES DE LOGRO
ESTRATÉGICO:
ESTRATÉGICO:
ENUNCIADO ESTRATÉGICO:
CONCEPTUALIZADO CRITERIOS DE LOGRO INDICADORES DE LOGRO
ENUNCIADO CONCEPTUALIZADO

<LA IDEA> <EL CONCEPTO> <LA DEFINICION> <LA MEDICION>

Definamos los criterios de logro, es


decir: Preguntémonos cómo
percibiríamos si estamos logrando
el objetivo

Propiedad Intelectual. Esp. Rafael Fernández


Balanced Scorecard
Construcción de Indicadores - Método CDM

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO:


OBJETIVO
ESTRATÉGICO: OBJETIVO OBJETIVODEESTRATÉGICO:
CRITERIOS LOGRO OBJETIVO ESTRATÉGICO:
INDICADORES DE LOGRO
ESTRATÉGICO:
ESTRATÉGICO:
ENUNCIADO ESTRATÉGICO:
CONCEPTUALIZADO CRITERIOS DE LOGRO INDICADORES DE LOGRO
ENUNCIADO CONCEPTUALIZADO

<LA IDEA> <EL CONCEPTO> <LA DEFINICION> <LA MEDICION>

Definamos la estructura del


indicador. Nos guiaremos
utilizando los criterios de logro,
ya que nos dan una buena
orientación sobre cómo medir el
objetivo

Propiedad Intelectual. Esp. Rafael Fernández


Balanced Scorecard
Construcción de Indicadores - Método CDM
OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO ESTRATÉGICO: OBJETIVO ESTRATÉGICO:
OBJETIVO
ESTRATÉGICO: OBJETIVO OBJETIVODEESTRATÉGICO:
CRITERIOS LOGRO OBJETIVO ESTRATÉGICO:
INDICADORES DE LOGRO
ESTRATÉGICO:
ESTRATÉGICO:
ENUNCIADO ESTRATÉGICO:
CONCEPTUALIZADO CRITERIOS DE LOGRO INDICADORES DE LOGRO
ENUNCIADO CONCEPTUALIZADO

<LA IDEA> <EL CONCEPTO> <LA DEFINICION> <LA MEDICION>

Obtenemos
Indicadores de
Impacto, es decir,
estratégicos

Propiedad Intelectual. Esp. Rafael Fernández


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Iniciativas y Proyectos

Las Iniciativas y Proyectos son el medio para materializar los objetivos estratégicos
del Mapa.
Por lo tanto, cada objetivo debe tener una o más iniciativas/proyectos asignados
que tendrán como objetivo movilizar los indicadores a niveles preestablecidos
de los objetivos (METAS)

Las iniciativas / proyectos deben ser


controladas con:
• Niveles de avance
• Recursos asignados
• Presupuesto
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Iniciativas y Proyectos

• PROYECTO: Plan que implica un conjunto coherente e integrado de ACCIONES a


realizar con una fecha de inicio y finalización clara

Proyecto Proyecto Proyecto


Estratégico Estratégico Estratégico
…..
1 2 n
Definiciones Básicas
¿Qué es una Acción?

“Es un esfuerzo temporal que implica actividades específicas para mejorar o


corregir el desempeño en la operación de un producto, proceso o servicio”
Los atributos principales que ayudan a caracterizar un proyectos son:
• Responsabilidad a niveles operativos
• No requieren una planeación compleja
• Su alcance es muy específico
• Normalmente es poco costoso
• Su impacto es menor y afecta esencialmente áreas o actividades de un proceso
Definiciones Básicas
¿Qué es un Proyecto?

“Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio
único”
Los atributos principales que ayudan a caracterizar un proyectos son:
• Esfuerzo temporal no repetitivo (duración mínima 180 días calendario)
• El entregable que generará el esfuerzo, redefinirá drásticamente o creará un
nuevo producto, proceso o servicio.
• No existe experiencia en esfuerzos similares
• Para crear el entregable requiere integrar conocimientos especializados y con un
cierto grado de complejidad
• El esfuerzo para desarrollar los entregables requieren de un esfuerzo de
diferentes áreas funcionales para su correcta ejecución
• El Impacto del proyecto es significativo para dos o más áreas de la compañía
Definiciones Básicas
¿Qué es un Proyecto Estratégico?

Es un esfuerzo que además de cumplir con los atributos de un proyecto tiene las
siguientes características:
• Los entregables del proyecto aseguran el cumplimiento de las funciones
misionales
• Impacto significativo del entregable sobre los criterios de logro/ indicadores
estratégicos
• El Impacto del entregable del proyecto ayuda a mejorar el desempeño
institucional y no únicamente en el desempeño de un subproceso o área
funcional
• El impacto de los entregables del proyecto a pesar de no tener una contribución
significativa en los criterios de logro de los objetivos estratégicos, si es
indispensable para la garantizar el funcionamiento y apoyar la competitividad del
procesos o área funcional.
Definiciones Básicas
¿Qué es un Programa?
Un grupo de proyectos gerenciados de una manera coordinada para obtener
beneficios no disponibles cuando se gerencian individualmente
• Las razones principales por las que se integra un conjunto de proyectos en un
programa son los siguientes:

• Las relación y/o co-dependencia en los entregables que generan los proyectos

• Los objetivos, alcance y propósitos del proyecto

• El grado de alineamiento que existe con respecto al logro de una estrategia


Definiciones Básicas
¿Qué es Administración/Gestión?

• “Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de


recursos para lograr objetivos”.

• “La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las


personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas”.
Koontz
Definiciones Básicas
¿Qué es Gestión de Proyectos?

• “La administración de proyectos es la aplicación del enfoque de sistemas para la


administración de tareas tecnológicas complejas o de proyectos cuyos objetivos se
establecen explícitamente en términos de tiempo, costos y parámetros de
realización”.

• La administración de proyectos es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar


una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo
especifico; el cual puede ser crear, diseñar, elaborar, mejorar, analizar, etc. un
producto, proceso o servicio.

• Proceso en el cual un equipo de trabajo produce o entrega un producto único para


que satisfaga o exceda las expectativas del cliente, en un período de tiempo definido,
dentro de limitaciones de costos, presupuesto y recursos disponibles.
Definiciones Básicas
¿Qué es Gestión de Proyectos?

Existen muchas definiciones de Gestión de Proyectos pero todas ellas coinciden


en llevar a cabo el proceso de planear ejecutar y controlar los siguientes
componentes:

• Las expectativas y necesidades de clientes y stakeholders (alcance y


comunicaciones)

• Las actividades a ejecutar y el plan de trabajo a desarrollar (Tiempos)

• Los recursos humanos, técnicos y materiales requeridos para la ejecución del


proyecto (Recursos Humanos, Costos y Adquisiciones)

• Los productos o entregables a generar (Calidad)


¿Por qué Gestión de Proyectos?
Factor Crítico en la Ejecución del Plan Estratégico

43 % de los proyectos terminaron fuera de presupuesto (Budget Overruns)

Solo el 52 % de los requerimientos y


funcionalidades fueron terminadas para el
lanzamiento del producto.

82% de los proyectos no cumplieron el


cronograma (Schedule Overruns)

15% de los proyectos fallaron.

US $55 billones fueron gastados en proyectos fallidos solamente en USA.

Resultados de la investigación realizada por Standish Group y publicadas en el reporte “The Chaos Chronicles” para unos 13,522 Proyectos de IT.
IT.
¿Por qué Gestión de Proyectos?
Factor Crítico en la Ejecución del Plan Estratégico

Plan Estratégico Evaluación y Control

• Medidas de Efectividad:
Objetivos Propuestos ¿Estamos logrando lo que teníamos
Efectos (¿Qué queremos lograr?) esperado hacer ? (Efecto, impacto,
logro)

Acciones a Ejecutar • Medidas de Eficacia: Estamos


haciendo lo que teníamos esperado
(Proyectos, hacer ? (Entregables,
Causas Acciones, etc. )
Iniciativas)

• Medidas de Eficiencia: ¿Estamos


Recursos Asignados optimizando la utilización de nuestros
(Presupuestos) recursos planeados? (Financieros,
Humanos, Equipo, etc. )
¿Por qué Gestión de Proyectos?
Factor Crítico en la Ejecución del Plan Estratégico

Plan Estratégico Evaluación y Control


Enfoque
Enfoquede
delala
Gestión de Proyectos • Medidas de Efectividad:
Gestión de Proyectos ¿Estamos logrando lo que teníamos
Objetivos Propuestos
Efectos (¿Qué queremos lograr?) esperado hacer ? (Efecto, impacto,
logro)

Acciones a Ejecutar • Medidas de Eficacia: Estamos


haciendo lo que teníamos esperado
(Proyectos, hacer ? (Entregables,
Causas Acciones, etc. )
Iniciativas)

• Medidas de Eficiencia: ¿Estamos


Recursos Asignados optimizando la utilización de nuestros
(Presupuestos) recursos planeados? (Financieros,
Humanos, Equipo, etc. )
Fuentes de Proyectos
¿Cómo se originan los Proyectos?
Gestión del Hacer PROYECTOS Gestión del Hacer del
Estratégico Día a Día

Plan Estratégico Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear Proceso de Mejora
un producto o servicio único” Continua
• Esfuerzo temporal no repetitivo (duración
mínima 180 días calendario)
• El entregable que generará el esfuerzo,
redefinirá drásticamente o creará un nuevo
producto, proceso o servicio.
• No existe experiencia en esfuerzos similares
• Para crear el entregable requiere integrar
conocimientos especializados y con un cierto
grado de complejidad
• El esfuerzo para desarrollar los entregables
requieren de un esfuerzo de diferentes áreas
funcionales para su correcta ejecución
• El Impacto del proyecto es significativo para
dos o más áreas de la compañía
Plan del Curso
Objetivo del Curso

¿Qué es Planeación Estratégica?


¿Qué es BSC?
¿Cuáles son los Componentes del BSC?

¿Cómo se realiza la Alineación y


Despliegue Utilizando BSC?
Balanced Scorecard
Alineación y Despliegue

Una de las mayores ventajas del BSC es garantizar la alineación de los esfuerzos de
la empresa mediante el despliegue de la Estrategia a todos los niveles.
La Visión de la Dirección de la Empresa debe ser desplegada a todas las unidades
para garantizar que todos los esfuerzos apunten al mismo lado.

Visión de la Dirección

VS.
Balanced Scorecard
Alineación y Despliegue. ¿Cómo se hace?

Mapa Estratégico Corporativo


Objetivos-Metas-Indicadores
Iniciativas Corporativas

Las unidades / áreas de segundo nivel,


previo conocimiento del mapa
corporativo aportan a éste mediante sus
mapas particulares

Mapa Estratégico de Unidad/Área


Objetivos-Metas-Indicadores
Acciones Particulares
Balanced Scorecard
Alineación y Despliegue. ¿Cómo se hace?

Hay varios métodos para lograr el


alineamiento aplicando el BSC,
revisaremos dos de ellos que son
comúnmente utilizados.

Su selección se realiza dependiendo de la


Organización y del Tipo de Área a
desplegar
Despliegue I.
Un ejemplo de una Manufacturera

Aumentar el
valor de la
Empresa

Productos de Variedad de
alta calidad productos

Simplificar/ Conocer los Minimizar la


contaminación de
Standarizar Gustos del
Operaciones las Plantas
Cliente

Minimizar la Gestión Humana


Plan de
Por
rotación de Incentivos Competencias
personal
Despliegue I.
¿Cómo Aporta el Área de Ingeniería?

Aumentar el
valor de la
Empresa

Productos de Variedad de
alta calidad productos

Simplificar/ Conocer los Minimizar la


contaminación de
Standarizar Gustos del
Operaciones las Plantas
Cliente

Minimizar la Gestión Humana


Plan de
Por
rotación de Incentivos Competencias
personal
Despliegue I.
¿Cómo Aporta el Área de Ingeniería?

Minimizar la Ahora construyamos


Un nuevo mapa para
contaminación de las Cumplir con el objetivo
Plantas corporativo

Sistema de Aire
Automatizar Acondicionado R-
Hornos 404A

Profesionales Plan de Incentivos Capacitación en


expertos en por ideas contra la Tecnologías de
Automatización contaminación Punta
Despliegue I.
¿Cómo Aporta el Área de Ingeniería?
Necesitamos entonces
Nuevas iniciativas o proyectos de
segundo nivel para
apalancar este nuevo mapa

Minimizar la
contaminación de las
Plantas

Sistema de Aire
Automatizar Acondicionado R-
Hornos 404A

Profesionales Plan de Incentivos Capacitación en


expertos en por ideas contra la Tecnologías de
Automatización contaminación Punta
Despliegue II.
Un ejemplo de una Manufacturera

Aumentar el
valor de la
Empresa

Productos de Variedad de
alta calidad productos

Simplificar/ Conocer los Minimizar la


contaminación de
Standarizar Gustos del
Operaciones las Plantas
Cliente

Minimizar la Gestión Humana


Plan de
Por
rotación de Incentivos Competencias
personal
Despliegue II.
Nuevo Mapa del Área de Marketing-¿Cómo aporta Marketing?

Pensemos cómo Aumentar el


Aportaría Marketing
valor de la Valorizar la Marca
Para aumentar el
Valor de la empresa? Empresa
Podría ser….

Pensemos cómo Productos de Variedad de


Aportaría Marketing
A los dos objetivos de la
alta calidad productos Aumentar los
Canales de
perspectiva del Cliente. Mejorar el Sistema
distribución
Podrían ser… de Contact Center Ahora es necesario diseñar e
implementar acciones / estrategias
de segundo nivel para lograr los
Conocer los objetivos de este
Minimizar la mapa
Simplificar/
Pensemos cómo
StandarizarSimplificar/ contaminación de
Aportaría Marketing
Gustos delConocer los Gustos
Operaciones Standarizar las Plantas
A los objetivos de la perspectiva Cliente del
Operaciones de
procesos. Cliente
Podrían ser…
Mercadero

Pensemos cómo
Aportaría MarketingMinimizar la Gestión Humana
Plan de
A los objetivos Por
rotación de Minimizar la Incentivos
de la perspectiva Reestructurar el Competencias Definir los perfiles
de aprendizaje. personal Rotación del plan de incentivos del personal de
Podrían ser… Personal de
por comisiones Marketing
Márketing
EL PANORAMA GENERAL

Ti e

CO s en cida radi
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LIDERAZGO

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INSTITUCIONAL

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LOGRO (%)

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Qué quiero
VISIÓN que suceda?

e
INNOVACIÓN

MISIÓN Qué podría SALTO CUÁNTICO POR


INICIATIVAS

suceder?
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

INFLUENCIA EN
MEJORA LA NORMATIVA
ESTRATÉGICAS

CONTINUA DEL SECTOR

OBJETIVO Qué sucedió,


qué sucede?
Administrador Gerente Líder TIEMPO /
PROCESO PLAN FUNCIONAL / PLAN ESTRATÉGICO INCERTIDUMBRE
OPERATIVO
SIMPLICIDAD, CLAVE: MODELO DE GESTIÓN
EJE ESTRATÉGICO
NIVEL CORPORATIVO

UNIDAD DE NEGOCIO

NIVEL FUNCIONAL

PARTES
INTERESADAS
MISIÓN
VISIÓN

EJE DE LA EJE DEL DIA A DIA


TRANSFORMACIÓN
MODELO DE GESTIÓN, LOS ELEMENTOS
CONTEXTO ESTRATÉGICO

ACTUALIZACIÓN DE
NIVEL CORPORATIVO
LA ESTRATEGIA

EVALUACIÓN Y
CONTROL
ESTRATEGICO UNIDAD DE NEGOCIO
PLAN DE
DESARROLLO
PLAN ESTRATÉGICO
NIVEL FUNCIONAL
PRINCIPIOS Y

CO
A VALORES
UR

M
LT

PE
CU

TE
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IA
A
CLIM

S
IA
PARTES INTERESADAS

POLI
MISION

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L
N

V
A
MARCO LEGAL
MODELO DE GESTIÓN, LAS HERRAMIENTAS
EJE ESTRATÉGICO

PROSPECTIVA

IMPACTO BSC ACUERDOS DE


INICIATIVAS SERVICIO

TOMA DE DECISIONES
GESTIÓN HUMANA
POR COMPETENCIAS
Y EVALUACIÒN DEL
DESEMPEÑO
GE OYEC
PR
STI

EST

C
ÓN TOS

DIR ILO D

SG
ECC E
DE


IÓN

EJE DE LA EJE DEL DIA A DIA


TRANSFORMACIÓN PLANES DE ACCIÓN
MODELO DE GESTIÓN: LOS DOCUMENTOS
MODELO DE GESTIÓN: OPERACIONALIZACIÓN
Balanced Scorecard

…una visión sin acción es solo un sueño,


una acción sin visión es una pérdida de tiempo,
una acción con visión de futuro puede cambiar el mundo.

Joel Barker

…frecuentemente se mide lo más fácil y NO lo más


importante.

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