Tema 4 Subsistemas de Organización e Información

4.1 La organización. Estructuras organizativas para la

dirección de proyectos de construcción.
4.2 Sistema de Dirección por Proyectos en empresas de
Diseño- Construcción.
4.3 Procedimientos funcionales para la Dirección por
Proyectos.
4.4 El Sistema de Información en proyectos de construcción.

Competencia específica que se contribuye a formar:

capacidad de diseñar estructuras organizativas, representar
organigramas y procedimientos funcionales para la dirección
por proyectos en el sistema empresarial vinculado a la
Construcción
 DIRECCIÓN por
PROYECTO

GUDIP 2
 Conjunto de acuerdos,
estrategias y
procedimientos para
Proceso interrelacionar los
recursos humanos y
conducirlos al logro de
los objetivos.

ORGANIZACION
Grupo de recursos
humanos que conforman
Estructura una determinada
institución con
personalidad jurídica.
Según el Diccionario : Sociedad mercantil o
industrial fundada para emprender o llevar a
cabo construcciones, negocios o proyectos de
importancia.
Según la OIT :Empresa Industrial es toda
organización de propiedad pública o privada, cuyo
objetivo fundamental es fabricar o distribuir
mercancías o proveer servicios a la colectividad o
a una parte de ella, mediante el pago de las
mismas.
Conjunto de factores coordinados, cuya función
es producir y cuya finalidad viene determinada
por el sistema de organización económica en el
que se encuentra inmersa.
Persona o grupo de personas ( en el caso
que sea un grupo u órgano colegial) que da
vida a la empresa, que coordina, dirige y
controla el proceso productivo.
 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

ANTECEDENTES :

 2800 ane : Egipto: Escribas y Código Hammurabi

 2100-2050 ane : Mesopotamia : Tablillas con legislación, contabilidad

(entrada y salida de animales), órdenes escritas con balances industriales.

 1500 ane : Siria, Palestina :Gremios de oficios.

 Siglo V : Grecia : Empresas muy pequeñas.

 Siglo XII : Génova : Primeras “sociedades comerciales”. Comienza a

utilizarse el término ingeniería.

 Siglo XVII : Términos de ingeniería y arquitectura, “undertaker” y

“entrepreneur” equivalentes a empresario, predecesores de “contractor”
(contratista)

 Siglo XVI-XVII : Teorías mercantilistas pero persiste la sociedad estamental

 EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA (1)

 ESCUELAS  Representantes
Período 1890-1925 :
1. La Escuela Clásica :
a. Administración Científica......................................... Taylor,Gantt, Los Gilbreth
b. Teoría Clásica de la Organización.......................... Fayol
c. La Organización Burocrática................................. Weber

Período 1925-1950
2. Teorías de Transición.............................................. Mary Parker, Barnard, Sheldon
3. La Escuela de las Ciencias del Comportamiento. Elton Mayo y Roethlisberger,
Lewin, Simon
EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA (2)

 ESCUELAS  Representantes
Período 1950-1992.
3. Otras teorías.
a. Escuela Behaviorista............................................ Maslow, McGregor, Lickert
b. Escuela del Desarrollo de la Organización.......Bennis,Mintzberg, Galbraith
c. Teorías Estructuralistas...................................... Talcott, Etzione
d.Escuela de las Ciencias Administrativas :
d.1 Escuela de la Teoría de las Decisiones.... Economistas teóricos
d.2 Escuela Matemática.................................. Analistas de operaciones
e. Teoría de Sistemas......................................... Bertalanffy, Snow
f. Teoría Neoclásica........................................... Drucker; Dale
g. Teoría de la Contingencia............................ Kindleberger
h. Escuela Humorística.....................................Parkinson,Peter,Hull,Thommson
y Jay

Enfoques actuales : Período 1992-

4. Dirección Estratégica...................................... Drucker, Porter
 Frederick Winslow Taylor
Principios (1911) :
 La determinación del método óptimo de
ejecutar cada tarea.

 La selección de los trabajadores asignándole la

responsabilidad de la tarea para la cual es más
apto.

 La educación y desarrollo científico del

trabajador.

 Cooperación íntima entre dirigentes y

empleados.
 HENRY FAYOL
Definió :

 Las actividades de una empresa :

 Actividades técnicas : producir y fabricar productos.
 Actividades comerciales : comprar materias primas y vender productos.
 Actividades financieras : adquirir y utilizar capital.
 Actividades de seguridad : proteger a los empleados y a la propiedad.
 Actividades contables : control de costos, utilidades, pasivos, balances.
 Actividades administrativas : planeación, organización, dirección,
coordinación, control.

 Las funciones de un gerente :

 Planear
 Organizar
 Dirigir
 Coordinar
 Controlar
 Principios de Fayol para la Administración :
1. División de tareas.
2. Autoridad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés individual al bien común.
7. Remuneración.
8. Centralización.
9. La jerarquía.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de equipo.
FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (1)

 Función de Aprovisionamiento o Compras. $

$
$
$
 Función de Producción (diseño, ejecución y
acabado del producto).

 Función de Distribución o Comercial.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (2)

 Función de Gestión del Personal.

 Función de Investigación y Desarrollo

Tecnológico.

 Función Financiera
Función de Aprovisionamiento de Capital
Función de Inversión.
$
 LA EMPRESA CONSTRUCTORA

 La venta es anterior a la producción (producción

por encargo).
 La propiedad privada y la Administración Pública
(El Estado) decide cuándo, cómo y qué hay que
construir.
 Cada obra es distinta en su forma, contenido y
ubicación.
 Amplitud de delegación y cierta dificultad de
control por dispersión física de las obras.
 Gran rotación de capital y de personal.
 Dependencia de la climatología, que dificulta la
ocupación uniforme tanto de personal como de
medios auxiliares.
FUNCIONAMIENTO
DE LA
ORGANIZACION
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Forma en que la actividades

de una organización se
dividen, ordenan y coordinan
ORGANIZAR :

• Definición los trabajos necesarios

• División del trabajo
• Departamentalización
• Coordinación
• Control
 LAS CINCO PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

COMPONENTE ADMINISTRATIVO
Analistas y Directivos
Directivos Staff de Tecnoestructura
Ápice Línea Apoyo
Estratégico Media

NÚCLEO DE OPERACIONES
Operarios
 NUCLEO DE OPERACIONES

Los que realizan el trabajo básico directamente

relacionado con la producción de productos o servicios
(los operarios )

Funciones principales :

• Aseguran los inputs para la producción

• Transforman los inputs en outputs .
• Distribuyen los outputs.
• Proporcionan un apoyo directo a las funciones de inputs,
transformación y output
 APICE ESTRATEGICO

Se ocupa de que la organización cumpla con su

misión y satisfaga los intereses de las personas que
controlan o tienen algún poder sobre ella
(accionistas, gobierno , sindicatos, etc )

Obligaciones :
• La supervisión directa
• Gestión en los límites de la organización
• Desarrollo de la estrategia de la organización
 LINEA MEDIA

Cumplen las mismas obligaciones que los del

ápice estratégico sólo que lo hacen en el
contexto de la gestión de su propia unidad

El puesto se vuelve :
• más detallado y complicado
• menos abstracto
• más centrado en el flujo de trabajo
a medida que se desciende por la cadena de
autoridad.
 TECNOESTRUCTURA

Diseñan , planifican , cambian el flujo de trabajo

de operaciones o preparan a las personas que
lo realizan pero no participan en él .

Incluye :
• Analistas de estudios de trabajo : Ing. Industriales,
normalizadores, etc.
• Analistas de planificación y control : programadores,
presupuestistas, contables, etc .
• Analistas de personal : personal administrativo.
 STAFF DE APOYO

Proporciona apoyo indirecto a las misiones

fundamentales

Incluye :
• I+D
• Asesoría Jurídica
• Relaciones públicas
• Etc.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

1. Sistema de autoridad formal

2. Sistema de flujos

3. Sistema de comunicación informal

4. Sistema de constelaciones de trabajo

5. Sistema de procesos de decisión ad hoc

 Sistema de comunicación informal

Red de relaciones personales y sociales no

establecidas, que se producen espontáneamente

1. Aceptar su existencia e inevitabilidad y entenderlas.

2. Considerar siempre los efectos posibles en estos
sistemas cuando se toman decisiones.
3. Integrar lo más posible el sistema formal y el informal.
4. Evitar que las formales amenacen a las informales.
 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Conjunto de funciones y relaciones que

determinan formalmente :
• misiones que cada unidad debe cumplir
• modos de colaboración entre ellas

ORGANIGRAMA
Representación gráfica de la
Estructura de Organización.
POLACO FEMINISTA KENIANO VATICANO

RUSO ITALIANO
EMPRESA PUBLICA

CHINO AMERICANO
¿
 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
CARACTERISTICAS

Especialización División del trabajo

Coordinación Colaboración

Formalización Precisión en la
definición de
funciones y
relaciones
 ORGANIZACIÓN PÚBLICA TRADICIONAL

 Especialización media a elevada :

• Compartimentación de información y funciones
• Unidades o individuos indispensables

 Estrecha Coordinación :
• Vertical : Jerárquica
• Horizontal : Comités, Comisiones, Grupos de trabajo

 Elevada Formalización :
• Manuales de procedimientos.
• Resoluciones y regulaciones de la Dirección.
 FACTORES DE QUE DEPENDE LA
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (1)

TAMAÑO DE LA EMPRESA

TECNOLOGIA

ENTORNO EMPRESARIAL
 FACTORES DE QUE DEPENDE LA
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (2)

CULTURA

ESTRATEGIAS

JUEGOS DE PODER
TAMAÑO DE LA EMPRESA

Pequeñas

Riesgo de rigidez y
costo de Medianas
coordinación

Grandes
 COSTO DE COSTO DE
COORDINACION AUTONOMIA

Con la Por el
especialización incremento
por el de recursos
incremento de que se
información genera

• Pequeñas unidades autónomas con DPO.

• Modos flexibles de coordinación : Equipos de
Proyecto
 TECNOLOGIA

 Inputs
 Operaciones internas
 Outputs

 Mecánicas : Centralizadas y Rígidas

Procesos con pocas excepciones
Tecnología artesana , rutinaria
Estructuras
 Orgánicas : Descentralizadas y Flexibles
Procesos con muchas excepciones
Tecnología de punta, Ingeniería
 ENTORNO EMPRESARIAL

Conjunto de todas las condiciones e

influencias externas

Dimensiones :
Características :
• Económicas
• Potencial
• Tecnológicas
• Complejidad
• Sociopolíticas
• Incertidumbre
• Culturales
 ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

ENTORNO
EMPRESARIAL
Buscar eficacia
con :

Estandarización : Adaptabilidad :
ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
MECÁNICAS ORGANICAS
 Opciones de eficacia : Visión Mecánica
 Línea jerárquica única como principal modo de coordinación.

 Diferenciación clara entre nivel directivo y operativo,

especialización de los roles correspondientes.

 Especialización de las tareas.

 Predominio de las comunicaciones verticales.

 Creencia en las reglas ideales de la organización clásica

(principios de Fayol).

 Predominio de los procedimientos.

 Homogeneización de los componentes para facilitar la

coordinación (conformidad).

 Estabilidad (centralización de la innovación).

Opciones de eficacia : Visión Orgánica
 Multiplicidad de modos de coordinación.
 Flexibilidad de los roles operativos y funcionales.
 Adecuación de los perfiles de capacidades a las
características del entorno.
 Predominio de la comunicaciones horizontales.
 No hay reglas ideales, sino obligaciones y restricciones a
las que es necesario adaptarse lo mejor posible.
 Predominio de acuerdos y convenios de trabajo.
 Estimulación de la iniciativa individual.
 Movilidad (difusión de la innovación).
DIVERSIFICACION

Diferencias División en
en entorno unidades y
grupos de trabajo

INTEGRACION

Complejidad Colaboración de
del entorno varias unidades y
grupos de trabajo
DIVERSIFICACION

INTEGRACION

ENTORNO
EMPRESARIAL
ESTRATEGIAS

Cambio de
Estrategia Evolución de
la estructura

Proceso de cambio :
• Gradualmente • Radicalmente
• Planificadamente
 Relación Dialéctica

ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
 INERCIA DE LAS ESTRUCTURAS


Paso de la reflexión a la acción

Rigidez del comportamiento
Dificultades de comunicación
Juegos de poder
 CULTURA

• Compromiso de la Dirección con el proceso de

cambio.
• Respuesta cultural específica.
• Amplia participación en la solución de los
problemas.
• Valoración del desempeño.
• Empleo de métodos dialécticos para solución de
problemas no estructurados.
• Visión de la lealtad y compromiso como el interés
de participar en la toma de decisiones.
 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS (1)

En forma de Sol
 De
Funcional simple
especialización
funcional Funcional evolucionada

Para un solo producto

 Divisional Para un producto dominante
Diversificadas
Conglomerados, Uniones,
Asociaciones, Holdings
 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS (2)

Por producto
Por Proyecto :
 Matricial Pura por Proyecto
Mixta por Proyecto - Funciones
Matricial por Proyecto - Funciones

 En Red
 DE LA PRIMACÍA DE LO FORMAL
Estructura jerárquica - funcional Administración
Tecnoestructura mínima Científica 1900
(Taylor - Fayol)

Diferenciación de la tecnoestructura Gestión

Estructura divisional 1960

Multiplicación de elementos Dirección

integradores Estructura Matricial Estratégica
Estructura de Proyectos 1980

Estructura en red dirección Network

abierta organización flexible Management
Empresa Virtual 1990

A LA PRIMACÍA DEL SURGIMIENTO DE LO ESPONTÁNEO

 DIP - SDPP

CONSIDERA:

El Proyecto específico. La Empresa, orientada a Proyectos

OBJETIVOS:

Asegurar el éxito del Asegurar la supervivencia de

Proyecto mediante la la Empresa mediante la DPO,
dirección de sus objetivos y la dirección del Sistema de
de las relaciones con las Proyectos y las relaciones
Partes interesadas. Empresa-Proyecto.
 BENEFICIOS DE LOS SDPP (*)

 Flexibilidad organizativa adecuada para

resolver problemas nuevos y complejos, en
plazo y dentro de presupuesto.
 Delegación de la responsabilidad del
Proyecto a su Director y a su Equipo.
 Visión global de las situaciones que causan
problemas y de cada Proyecto.
 Procesos de solución de problemas
enfocados por objetivos.
 Desarrollo continuo de la organización
mediante los Proyectos.
(*)Según Heredia
 (*)
COSTOS DE LOS SDPP

 Ajustes necesarios en las estructuras de

organización y de comunicación.
 Aceptación de la complejidad, incertidumbre y
autonomía de los Proyectos.
 Reconocimiento de los diferentes papeles de
la organización base y del personal de cada
Proyecto.
 Planificación del personal, destinos múltiples
y diversos del personal con cualificaciones
redundantes y múltiples.
 Necesidad de una gran integración.

(*)Según Heredia
 TIPOS DE ESTRUCTURAS DE
ORGANIZACIÓN PARA LA DIP

Monitor

 Matricial
 Débil
 Fuerte

 Task Force o
Autónoma
 ORGANIZACIÓN MONITOR

 Organización más débil

 El Director de Proyecto pertenece al
Staff de la Dirección General por lo
que depende de ella y su actividad
se limita a su posible influencia
sobre dicha Dirección. No existe
aquí un verdadero Director de
Proyecto.
 Se utiliza sólo para Proyectos muy
pequeños y casi monodisciplinares.
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

El carácter multidisciplinar de los

Proyectos hace que para dirigirlos sea
necesario el empleo de distintas líneas
funcionales de la estructura de la
organización que los acomete por lo que
se producen necesariamente puntos de
interfase entre funciones, donde el
personal trabaja con dos jefes. Este cruce
produce el esquema básico de la
organización matricial.
 DIRECTOR
GENERAL

ING. PLANIF. MAQ. COMPRAS COMERCIAL SIST. ADMON

INFOR.

DP
CIVIL

DP
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL. VENTAJAS

 Se potencia el Proyecto al designarse a una

persona para la atención al mismo.

 Flexibilidad en la selección del personal.

 Todos los Proyectos tienen iguales

posibilidades:
• empleo de la información,
• experiencia acumulada en la organización.
• enfoques uniformes
• intercambio continuo

 El personal siempre tiene cobertura de trabajo.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL. DESVENTAJAS

Se hace necesario mantener un

cuidadoso control para garantizar el
equilibrio entre la dirección
funcional y la de Proyectos tanto en
los aspectos relativos al "poder"
como en el logro de los objetivos.
 ORGANIZACIÓN TASK FORCE.

Pequeña organización funcional,

pero definida temporalmente para
cada uno de los Proyectos.
Depende usualmente de una
dirección general.
ORGANIZACIÓN TASK FORCE. VENTAJAS

 Potencia absolutamente la
figura del Director de Proyecto
y de la dirección del Proyecto.

 Proporciona una línea de

autoridad completa sobre el
Proyecto.
ORGANIZACIÓN TASK FORCE. DESVENTAJAS

 Pueden elevarse los costos incluso a niveles

prohibitivos, pues implica el empleo
simultaneo de recursos cuando se trabaja en
muchos Proyectos.

 La flexibilidad del Director de Proyectos se ve

reducida cuanto más personas le brinden
información.

 La contratación del personal puede tener

dificultades dado el carácter temporal del
Equipo.
 EJEMPLOS DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
EN SDPP
 DIRECCION GENERAL JUNTA
CLIENTES ASOCIACION DIRECTIVA

GRUPO MK

DIREC. DE PROY ECONOMIA RECURSOS COMPRAS

DIP-DIC FINANZAS HUMANOS

ECOA # 36 C. LENIN CEDIN P.IND.# 3

ECOI # 6 C. 5 DE SEPT. IZAJE # 1 TRANSP.# 2
ECOI # 12 AT.HBRE# 3 AGROP.# 5
ECOA # 32 T y EQ.# 2 S. PROT.# 2
ECOA # 37

DIR. (PM)
PROY 1 FUNCION
DIR. (PM)
PROY2 PROYECTO INTERFASE PROYECTO
DIR. (PM)
PROY “N” FUNCION
JUNIO
1998
 EMPRESA DE INGENIERIA Y DISEÑO
DIRECCION

DIRECCION DIRECTOR DE INGENIERO DIRECCION DIRECCION DIRECCION UNIDAD

DE CALIDAD OPERACIONES PRINCIPAL EJECUTIVA SERVICIOS SERVICIOS BASICA
TECNICOS ECONOMICOS SERVICIOS

PM 1 PM N

ARQUITECTURA

CIVIL

VIALES

HIDRAULICA Se fundamenta en una gestión

de proyectos fuerte, dando
ELECTRICIDAD
mayor dosis de flexibilidad,
habilidad y autocontrol para
CORR. DEB.
mejorar la situación de una
MECANICA
manera adecuada

ECON.CONS.

DIBUJO

TOPOGRAFIA
PROPUESTA DE SDPP PARA DEPARTAMENTO / EDUCACION
SUPERIOR

DIRECCIÓN
O
JUNTA DIRECTIVA

Personal de apoyo Consejo Asesor

o logística Factores

DISCIPLINA DISCIPLINA
A B
PROYECTO
DOCENTE
EDUCATIVO
Año i

PROYECTO J
INVESTIGACIÓN
O SERVICIO
 SISTEMA DE
INFORMACION DEL
PROYECTO

COMUNICACION

Proceso en el que participan dos o más

personas quienes intercambian mensajes
que deben ser interpretados de igual
manera por el que emite y por el que recibe.


CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

 Intercambio de ideas mediante la aplicación

de un código general.

 Tiende a producir un determinado comportamiento

buscado en el receptor.

 Diálogo entre dos elementos.

 
 Efecto bilateral.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

El comunicante o emisor.

El codificador. 
 El mensaje

El canal

El descodificador. 
 El receptor

El feed-back
BARRERAS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

 La percepción
 El conocimiento
 El rol y el estatus
 Los sentimientos
 La personalidad
 El negativismo
 TIPOS DE COMUNICACION

 Externas.

 Internas : Horizontal
Diagonal
Verticales :
Hacia arriba (ascendentes)
Hacia abajo (descendentes)

Formales e
Informales
 ALTA DIRECCIÓN

Informes Periódicos de
Indicaciones
Programación
estratégicas y
tácticas
Informes
Periódicos, de
Solicitudes excepción y Final *1
y reportes
DIRECTORES DP CLIENTE
DP
FUNCIONALES
Instrucciones
Instrucciones
*1

Informes de PARTES
estado, de INTERESADAS
Orientaciones de desarrollo y
trabajo de excepción

EQUIPO DE DIP

LEYENDA: DP : Director de Proyecto

Líneas de comunicación formales del Proyecto

Vínculos informales

LAS COMUNICACIONES en el PROYECTO

 INFORMACION

RECURSO que necesita ser adecuadamente

captado, procesado y distribuido para ser
utilizado como soporte en la toma de decisiones.
El resultado de la organización o análisis de
datos

Dato : Materia prima de Información :premisa

la información de las decisiones
 Base de las tecnologías de
información.

BANCO O BOLSA DE DATOS

Sitio centralizado a donde va a parar toda
la información de la organización y de
donde sale a medida que cada uno la pide
y en la forma en que la precisa.
 Recurso Intangible

INFORMACION

Energía de la Empresa / Proyecto

 CALIDAD OPORTUNIDAD

CANTIDAD RELEVANCIA
 RENTABILIDAD DE LA INFORMACIÓN (RI)

RI = Utilidad / Costo

Utilidad es función de : Grado de necesidad

Oportunidad (tiempo)
Adecuación
Costo es función de : Exactitud
Tiempo de obtención
$
ZONA DE Utilidad
RENTABILIDAD
Costo

Tiempo

Relación Costo/Utilidad de la Información

 SISTEMA DE INFORMACION

Conjunto formal de procesos que, operando sobre una

colección de datos estructurada de acuerdo con las
necesidades de la organización, recopila, elabora y
distribuye la información necesaria para la operación o
funcionamiento de dicha organización y para las
actividades de dirección y control correspondientes,
apoyando los procesos de toma de decisiones
necesarios para desempeñar las funciones de la
organización, de acuerdo a su estrategia. Todo ello al
menor costo posible.

“Management Information System”

(MIS)
SISTEMA DE INFORMACION
Características

 FLEXIBLE
 MODULAR
 AUTOMATIZABLE
 SISTEMICO
 JERARQUIZADO
 COMPATIBIBLE
 PERFECCIONABLE
 SISTEMA DE INFORMACION
Componentes


1.- El manejo de la documentación

2.- Las Comunicaciones


3.- La gestión de archivos


 SISTEMA DE INFORMACIÓN
Diseño
1. Estudiar el dato: dónde se produce, cómo se capta y
cómo circula.

2. Hacer, la Matriz de Información :

- Tipo de información que se va a precisar.

- Periodicidad de la información.
- Medios a través de los cuales se obtendrá.
- Inputs y outputs.
 SISTEMA DE INFORMACION
en un SDPP

• Sistema de información de cada Proyecto

(SI-DIP).
• Sistema de información de cada Programa
(SI-PROGRAMA).
• Sistema de información del conjunto
global de Proyectos y Programas.
Por lo que

El Sistema General de Información de la Empresa

 Sistema de Información de la Dirección por Proyectos
(SI-DPP)
 Sistema de Información de la Gestión de la Empresa
(no basada en Proyectos).
 Soporte informático del SI-DPP

 Sistema central donde residiría :

•
•
SI de la DPP
SI de Gestión de la empresa

con Bases de Datos :
• Resumen de los Proyectos y Programas
• Resumen de otros aspectos no vinculados a
éstos.

 Red de ordenadores personales con los SI-DIP

y de Programas y sus correspondientes Bases
de Datos.
 Sistema de Información de la Empresa
Sistema de Información de la DPP Sistema de Información
Sistema de Información de la DIP Sistema de Información del conjunto total de la Gestión
y Sistema de Información de Programa de los Proyectos y Programas de la Empresa no basada en Proyectos

Sistema de Información Sistema de Información Subsistemas de

técnica de Proyectos de Programa Información y Módulo de Subsistemas de Infor-
Gestión basados en mación y Gestión de :
Módulo de
Sistemas de Gestión Sistemas de Información Proyectos
técnica de Proyectos de Proyecto SI-DIP I I Contabilidad
Módulo de
N Recursos Huma- N
Módulos de Calidad Sistema de Seguimiento T nos y de conoci- Módulo de T Proveedores
y Control E mientos de la DPP E
CADA UNIDAD
Módulo de R
Módulos de Seguridad Módulo EDP, EDR, EDC, R Compras
EDE C Gestión de contra-
DE LA C
e Higiene
Módulo de Programación O tos de Asistencias Módulo de ESTRUCTURA O Personal
Módulo de Configuración básica M Técnicas y de con- Módulo de DE ORGANIZA M
Módulo de Seguimiento U tratistas CION DE LA U Finanzas
Módulo de Pruebas de Avance físico N Módulo de EMPRESA N
I Gestión de Asis- I Facturación
Módulo de Construcción Módulo de Seguimiento C tencias Técnicas Módulo de C
de Costa A A
Módulo de valoración de Módulo de Riesgos C Gestión de Módulo de C Otros subsistemas
ofertas Módulo de Contabilidad I Contratistas I de Información y
Módulo de
de Proy. y Programas O Otros subsistemas O Gestión
Otros módulos de Otros módulos de N de Información y Módulo de N
Información y Control Información y Control del Gestión basados en
técnicos de Proyecto Proyecto Proyectos Módulo de

Base de Datos de De- Base de Datos de Proyectos

Base de Datos Técnica Base de Datos de
talles de Proyectos y (de resumen y elaborados)
de Proyectos Gestión
Programas

Residente en los Ordenadores Personales Residente en los Sistemas Centrales de la Empresa

(Visión de futuro) (Visión de futuro)
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE UNA EMPRESA
(Heredia, 1999)
 SI del PROYECTO
Objetivos

 Garantizar una imagen objetiva y común para

todas las Partes Interesadas.

 Lograr la mayor velocidad en el proceso de

comunicación.

 Crear una estructura de trabajo analítica

estandarizada que posibiliten una única entrada
de datos y una facilidad en el aprendizaje y
empleo del sistema.
 INFORMES DEL PROYECTO
Deben reflejar :
A. Lo asignado.
B. Lo realizado.
C. Lo que queda por realizar.
D. La previsión.
E. El resultado previsto.
F. La desviación.
Pueden ser :
• Informes de progreso ( Avance ).
• Informes de costo.
• Informes financieros.
• Informes de incidencias ( Desviaciones ).
INDICE TIPO DE INFORME DE PROYECTO( Heredia) :
1- Resumen general del proyecto.

1.1- Análisis general.

1.2- Principales decisiones adoptadas.
1.3- Previsiones generales.
1.4- Reportaje fotográfico.
2- Análisis por etapas del proyecto y seguimiento de objetivos.
2.1- Por etapas del proyecto.
2.11- Diseño e Ingeniería.
2.12- Compras y contrataciones.
2.13- Construcción.
2.2- Seguimiento de los objetivos del proyecto.
2.21- Los cambios existidos
2.22- Plazo.
2.23- Coste.
2.24- Calidad.
3- Previsiones para el próximo período.
4 - Anexos.
 Tipos de Reuniones Participan * Periodicidad recomendada
 Reuniones periódicas de seguimiento DP- Partes Semanal/mensual
del Proyecto Interesadas
 Reuniones periódicas de interés del DP- Equipo DIP Semanal/mensual
Equipo DIP **
 Reunión de arranque del Proyecto DP-Partes -
(Procedimiento LIS .03) Interesadas
 Reuniones de Arranque de cada fase DP-Partes -
del Proyecto. Interesadas
 Reunión de Cierre del Proyecto DP-Partes -
Interesadas
Tipo de Informe Datos primarios Etapa Confeccionado Frecuencia Se entrega a Formato
Informe de estado Mediciones reales * Supervisores de Diaria Programación y Control Modelo I01
(Reporte de producción) diseño y obra
Compras y
Contratratación
Informe de actividades Programación Const. Supervisores de Semanal Programación y control Modelo
previstas diseño y obra I011
Compras y control
Informe de avance físico y Prog. Tiempo * Programación y Diaria Director de Proyecto Modelo I02
en valor Presupuesto control semanal
Inf. De estado
Informe de desarrollo del Desarrollo del Diseño Supervisores de Semanal Director de Proyecto Modelo I03
Diseño Diseño Diseño
Informe de Compras y Desarrollo de las Compras y Compras y Semanal Director de Proyecto Modelo I04
contratación compras y Contratac. contratación
Contratación
Informe de desarrollo de Desarrollo de la Const. Supervisores de Semanal Director de Proyecto Modelo I05
la Construcción Construcción Construcción
Informe Periódico del Informe I01-5 del * Programación y Semanal Propiedad, Alta Dirección, Modelo I06
Proyecto período en control y el mensual participantes directos ,
cuestión Director de Partes Interesadas que se
Proyecto consideren conveniente
Informe Final del Proyecto Documentación de Desactivac Director de - Director de Proyecto Modelo I07
Proyecto ión Proyecto
Ordenes de Cambio Presupuesto y El que emite La necesaria Director de Proyecto e Modelo I08
Programación involucrados
Resumen de Ordenes de Ordenes de Programación y Semanal/mens Para incluir en I06 y I07 Modelos
Cambio Cambio del control ual I081, I082,
período I083
Informe de excepción Situación ocurrida * Equipo DIP y En el Director de Proyecto Modelo I09
Director de momento que
Proyecto se requiera
Reportes Equipo DIP Trabajo diario Equipo DIP Semanal Director de Proyecto Modelo i10
desarrollado

Informe de Resultado de Resúmenes de Diseño Director de Al finalizar Resp. Equipo Auditado Modelo
Auditoría problemas Proyecto cada Auditoría Alta Dirección (para I11
detectados Auditorías a los Equipos
DIP)
Síntesis de Problemas Revisiones y Diseño Auditores Al finalizar las Jefe del equipo Auditor Modelo
 SISTEMA DE
CONTROL DEL
PROYECTO
Seguimiento , toma de datos

CONTROL Análisis en
tiempo útil

Acciones correctoras
 CONTROLES EFECTIVOS

 Referirlos a objetivos concretos.

 Efectuar las verificaciones tan exactamente
como sea posible.
 Reconocer los errores en los momentos en
que se produzcan.
 Conseguir la aprobación y colaboración de
aquellos a los que van dirigidos.
 Informar primero los resultados a los
involucrados en los incumplimientos.
 Buscar soluciones en vez de culpables lo que
no excluye la definición de responsables y
toma de medidas con ellos.
 Ser debidamente flexibles.
 ERRORES MÁS FRECUENTES EN EL CONTROL

 Gastar más que el valor del beneficio que reportan

 Demandar más información de la que se puede manejar.
 Mezclar en un solo paquete lo importante con lo que no
lo es.
 Quedarse sólo en las primeras fases.
 Estimular la desinformación :
 Pedir lo que realmente no hace falta (por si acaso...)
 Controlar por controlar : Como signo de poder.
 Confundir control con centralización.
 SISTEMA DE CONTROL DEL PROYECTO
Elementos

 Entradas.
 Procesos.
 Salidas.
 Realimentación
 Comparador que contrasta las
salidas con el plan original

si hay discrepancia

 Ajuste.
 SISTEMA DE CONTROL DEL PROYECTO
Características
 Marco común de integración del alcance, del
plazo, del costo y de la calidad : EDP.
 Capacidad para seguir el progreso de los
parámetros verdaderamente significativos del
Proyecto.
 Respuesta rápida.
 Capacidad de predicción del valor final.
 Datos apropiados y exactos para la toma de
decisiones en cada nivel.
 Capacidad para el análisis de problemas con
visión prospectiva.
 Informes de excepción.
 Evaluación cuantitativa inmediata de soluciones
alternativas (análisis "qué pasaría si...").
 SISTEMA DE CONTROL DEL PROYECTO
Requerimientos

• Planificación completa de todo el Proyecto.

• Buenas estimaciones de plazo, costo y
rendimientos.
• Alcance bien definido.
• Medición puntual del progreso físico y del
avance en costo y comparación con lo
programado.
• Replanteamiento continuo, periódico y
prospectivo ante incidencias, de la estimación
del tiempo y costo para completar el trabajo
restante.
 CONTROL DE LA CONFIGURACION

Sistema de Ordenes de Cambio

OBJETIVO:
Registro de las modificaciones en la
Configuración / alcance así como sus
efectos económicos- costo del cambio- y
sobre el plazo y la calidad.

MEDIOS:
Ordenes de Cambio : Modelo con carácter
vinculante
 Ordenes de Cambio

• Datos generales del Proyecto, codificación

para la Orden, fecha.
• Identificación del que la emite, el que debe
ejecutarla y el causante del cambio.
• Descripción y causa del cambio.
• Identificación del resto de la documentación
que la acompaña y soporta el cambio.
• Los efectos del cambio (en el plazo, costo y
calidad si tiene lugar).
• Las correspondientes aprobaciones.
• La distribución de la Orden de Cambio.
 CONTROL DEL PLAZO

OBJETIVO:
Conocer si se está desarrollando en fecha
el Proyecto y en caso de no ser así
proceder a los análisis debidos para la
toma de medidas correctoras

MEDIOS:
Curvas "S” planificada y real
Barras de Gantt planificada y real
 CONTROL DEL COSTO

NO se realiza controlando las certificaciones

correspondientes a la ejecución de cualquier
fase del Proyecto, sino sólo y únicamente
disponiendo de estimaciones de costo
correctas y realizando los cambios mediante
un riguroso sistema de "Ordenes de Cambio",

El Control de Costos de un Proyecto es

mucho más que la Contabilidad de sus
costos, la cual es necesaria pero no
suficiente
 CONTROL DEL COSTO
OBJETIVOS:
 Comparar los costos comprometidos
(reales) con los previstos y analizar las
desviaciones sobre el presupuesto de
cada partida y del total del Proyecto.

 Redefinir la política de pagos con el fin

de obtener las condiciones más
favorables para el Proyecto en función
de las previsiones del flujo de caja.

MEDIOS:
Curvas "S” planificada y real
Flujos de Caja.
 CONTROL DEL COSTO. Principios

 Partir de una estimación lo más completa y realista

posible.
 Identificar y tratar de controlar desde el inicio del
Proyecto las variables críticas que pueden actuar sobre
los costos (calidades, especificaciones, exigencias de
control, dimensiones, etc.)
 Perseguir siempre como objetivo minimizar el costo
total mientras no se afecte la calidad y la seguridad.
 Que todo el Equipo del proyecto trabaje con una
mentalidad económica.
Evaluar las implicaciones de cualquier cambio antes de
realizarlo.
Desarrollar una buena “gestión de cambios”.
 CAUSAS MÁS FRECUENTES DE LOS
SOBRECOSTOS

 Baja estimación inicial de los costos.

 Cambios introducidos en el alcance del

Proyecto.

 Mala gestión de los costos (confundir

contabilidad con control, desconocer que
se inicia el control de costos al empezar el
Proyecto).