ESTÁNDARES Y

AUDITORIA DEL
POTENCIAL HUMANO

Diagnóstico, Gestión, Control y Auditoria en

RRHH
Parte Instrumental
Ing. Econ. Carlos Morales Durand
Unidad 3: SELECCIÓN DEL
TALENTO HUMANO

(Federación Internacional de Empleados, Técnicos y Profesionales)

http://www.oitcinterfor.org/
http://www.oitcinterfor.org/banco-competencias-laborales/inicio
http://www.dn.senai.br/competencia/principal.htm#07
Como obtener el éxito profesional en
una empresa?
Selección del más apto?

El mejor jugador , guardaespaldas, administrador?

Selección del más apto?

Alonesome George ?
 DIRECCIONES ELECTRÓNICAS: PERFILES DE PUESTO

https://www.jobdescription.com/JDCLanding.asp?

https://www.onetonline.org/

https://www.bls.gov/home.htm

https://www.bls.gov/es/ooh/

https://www.miproximopaso.org/

https://tusalario.org/peru/salario/comparador-salarial#/
 Práctica 3: Los métodos de selección para puestos de trabajo

Libre Designación, L D con discrecionalidad controlada, concurso.

Determinar el método de selección que utilizará para proveer los siguientes
puestos, díganos cuál escogería:
 Secretario del Alcalde:
 Libre designación con discrecionalidad controlada, por ser un puesto de confianza.
 Arquitecto de obras municipales:
 Por concurso, no está cerca de la línea política, pero pondría énfasis en la entrevista para
averiguar si encajaría en el equipo de alta responsabilidad directiva.
 Director de una escuela:
 Si es una pequeña escuela por concurso, si es una de la mayor importancia a nivel
nacional (por ejemplo: Escuela Nacional de Bellas Artes) elegiría la libre designación con
discrecionalidad controlada, por ser un puesto de alta dirección.
 Oficial de jardinería responsable de brigada:
 Por concurso, es un puesto técnico.
 Encargado del personal de limpieza:
 Por concurso es un puesto técnico.
 Jefe de Personal:
 Por concurso, es un puesto técnico.

Contrastar el método usado por “Operación Petunia” en la Práctica N° 2.

 FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN

PRUEBAS DE SELECCIÓN

1. El análisis del currículum vitae

2. Las pruebas específicas de aptitud, personalidad, motivación y relaciones sociales
3. La selección por competencias
4. Pruebas prácticas profesionales y de conocimiento
5. La entrevista de selección

Aquí reingeniería del restaurante con 4 personas y nuevo requerimiento de moso.

 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Gestión de Recursos Humanos en la Administración Pública, 14 ª edición. INAP CEDDET. 2010

 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

¿DÓNDE CONSEGUIR BUENOS TRABAJADORES?

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

FUENTES INTERNAS:
• RECOMENDACIÓN DEL SUPERIOR
• RECOMENDACIÓN DEL SIMILAR
• ANUNCIOS
• CONCURSO INTERNO
• RECONTRATACIÓN DE ANTIGUO
PERSONAL
• RECOMENDACIÓN DE RRHH:
INVENTARIOS DE HABILIDADES
 FUENTES DE RECLUTAMIENTO: FUENTES EXTERNAS:

• RECOMENDACIÓN DE UN EMPLEADOR SIMILAR

• CONVENIO CON CENTROS DE ENSEÑANZA
• ESTUDIANTES TALENTOSOS
• ADMISIÓN DE PRACTICANTES
• SITIO WEB DE LA EMPRESA
• SITIO WEB DE RECLUTADOR
• RECLUTADOR
• FERIAS DE EMPLEO VIRTUALES
• AVISO PUBLICITARIO: RADIO, PERIÓDICO, TV, REVISTA
ESPECIALIZADA, ETC
• SELECCIÓN POR COMPUTADORA
• CURRÍCULUMS ACUMULADOS
• HEAD HUNTERS: PASIVA – AGRESIVA
• AGENCIAS GUBERNAMENTALES
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

FUENTES ESPECIALES:

• IGLESIA
• PENALES
• EX MILICIANOS
• TELETRABAJADORES
• MUJERES
• MINORIAS
• ADULTO MAYOR
• HABILIDADES DIFERENTES
• EXCEPCIONALES
 SUB PROCESO DE PRUEBAS DE SELECCIÓN

1. ANÁLISIS DE PUESTO
2. SELECCIÓN DE PRUEBAS
1. http://www.hr-guide.com/data/G371.htm
2. http://ericae.net/
3. http://www.ets.org/test_link/about
4. https://kaplan.com/
5. http://urlm.co/www.assessments.biz
6. http://assess.biz/
7. http://assessments-usa.com/personal-assessment.htm

3. APLICACIÓN DE PRUEBAS
4. CORRELACIONAR RESULTADOS CON LOS CRITERIOS
5. VALIDACIÓN CRUZADA Y REVALIDACIÓN
6. SESGO
7. ANÁLISIS DE UTILIDAD
 TIPOS DE PRUEBAS
41 % DE EMPRESAS ENCUESTADAS POR AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION APLICABAN
PRIMERO HABILIDADES BASICAS: MATEMÁTICAS, REDACCIÓN DE INFORMES Y LEER
INSTRUCCIONES.
67% HABILIDADES LABORALES
29% MEDICIONES PSICOGÓGICAS

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS:

INTELIGENCIA
MEMORIA
RAZONALIENTO INDUCTIVO
ESPECIFICAS - DEDUCTIVO
HABILIDADES MOTRICES Y FÍSICAS
PERSONALIDAD E INTERESES (PREDICTOR 1?):
INVENTARIOS DE INTERESES
ANALISIS DE DATOS
CROWD SOURCING
SIMULACIONES TÍPICAS: GERENCIAS
• BANDEJA DE PENDIENTES
• DISCUSIONES EN GRUPOS SIN LIDER NI
MODERADOR+
• JUEGOS DE NEGOCIOS
• PRESENTGACIONES ORALES
• PRUEBAS ESCRITAS
• ENTREVISTAS

CONOCIMIENTO DEL PUESTO (RENDIMIENTO)

SIMULACIONES
SITUACIONES DE CRITERIO
CENTROS DE EVALUACIÓN GERENCIAL
 CUERPO DE CONOCIMIENTOS: RECLUTAMIENTO

Agenda a las 2pm

RECLUTAMIENTO 101
Caso: Reclutamiento Trilogy
CASO: RECLUTAMIENTO ENFERMEROS
SELECCIÓN Y CALIFICACIÓN DE POSTULANTES
Práctica 4: Los Criterios de
Selección y Calificación de
Postulantes
(Ver Excel “P 4 Selec-calif.xlsx”
 CURRICULUM PERSONAL
LA RESEÑA PERSONAL
LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Entrevista de Trabajo Los Errores más Frecuentes en la

Entrevista
https://www.youtube.com/watch?v=oMT0f0VKnTg

Factores de éxito en una entrevista de trabajo:

https://www.youtube.com/watch?v=vI-bIwN3AY0

PRÁCTICA: Entrevista de selección por competencias

Que competencias solicita la empresa?
https://www.youtube.com/watch?v=i7S2LEThzwA
 CURRICULUM PERSONAL

Información cuantitativa e información cualitativa, relativa a……

Agenda a las 4pm

 LA RESEÑA PERSONAL

He laborado como arquitecto desde el año 1983, en principio en Lima colaborando con el Arquitecto Juan José Torres
y Torres en su estudio en el diseño de viviendas multifamiliares.

Posteriormente he trabajado en la Corporación Departamental de Ucayali (hoy Gobierno Regional de Ucayali), en

principio en diseño de centros educativos, postas sanitarias y otros edificios de interés público, posteriormente he
ocupado cargos directivos: Jefe de oficina de Estudios y Diseño y en la Sub Dirección Regional de Vivienda y
Construcción.

Luego de 9 años de trabajar en dicha institución pública, asumí la jefatura de la Unidad Operativa de SENCICO San
Martin, durante dos años, posteriormente, trabajé de manera independiente y en CMD Ingenieros, elaborando
proyectos de edificación. Trabajé como proyectista para FONCODES, Banco de Materiales y como docente en
SENCICO.

En el año 1999 fuí contratado por la empresa contratista Torres Ugaz SAC que venía desarrollando proyectos para la
Armada Norteamericana. Con esta firma tuve la oportunidad de dirigir proyectos de gran envergadura para dicha
institución (US Army) en Pucallpa y en Manta (Ecuador).

En el año 2002 postulé a una convocatoria promovida por la Contraloría General de la República ingresando a laborar
como Jefe de Órgano de Control Institucional, hasta la actualidad, habiendo ocupado dicho cargo en: Universidad
Nacional Mayor de San Marcos; Municipalidad Distrital de Surco (Lima) y Municipalidad Provincial de Coronel Portillo
(Ucayali).
Unidad 4: VALORACIÓN DE
PUESTOS
Entrevista Empleadas domésticas reclaman aumento

https://www.youtube.com/watch?v=BHhV5XfTaWo
SUELDO:
 CUATRO CRITERIOS USUALES PARA ASIGNAR
SUELDOS

1. Competencias
2. Poder de negociación

3. Formación

4. Edad
Cuatro criterios que usan las compañías para asignar
sueldos

1. Competencias
No hay duda de que las habilidades del profesional es el principal y mayor criterio a la hora de asignar un sueldo al
trabajador. Si alguien es más eficiente, ganará más, dicta la regla.

Sin embargo, las organizaciones también toman en cuenta las competencias “actitudinales”, que incluyen la
personalidad del empleado y su capacidad para relacionarse con el resto. En algunos caso, apunta Maldonado, estas
competencias suelen trascender a las competencias técnicas.

2. Poder de negociación
El sueldo debe ser un acuerdo entre el empleado y el empleador. Así, la capacidad de un trabajador para negociar su
remuneración es otro factor que influye para decidir el monto. Encontrar las formas y el momento adecuado son la
clave para una negociación exitosa .

3. Formación
La demanda por los estudios superiores se ha disparado en los últimos años, en línea con el crecimiento del país y la
necesidad de las empresas en desarrollo de personal capacitado. No obstante, la formación es más valorada para
aumentar o reducir un sueldo en los cargos gerenciales más altos.

4. Edad.
“Estamos en una época bastante especial con el tema de la edad”, comenta la gerenta de PayRoll. Y es que los
profesionales jóvenes son los más demandados por las compañías y, sin embargo, son los más difíciles de retener ,
pues representan una generación con grandes expectativas de crecimiento y poco temor al cambio.

Gestion.pe
Miércoles, 05 de septiembre del 2012
 ¿Qué valoran los talentos antes de postular a una
empresa?

Oscar La Torre, socio de Consultoría de PwC señala que son cuatro los factores
que un talento evalúan antes de postular a empresa.

1)La reputación de la empresa.

2)Cuál será su ambiente de trabajo.
3)Cómo es la política salarial .
4)Qué beneficios tendrá como colaborador
“Sobre eso, la persona dice si quiere trabajar en esa empresa (…) existen
estadísticas mundiales que indican que una persona motivada dentro de un buen
ambiente de trabajo puede tener índices de productividad de entre 15% a 20%
respecto de quien no está a gusto con su empleo”, menciona.

Gestion.pe Miércoles, 06 de enero del 2016

 ¿Qué debe hacer la empresa para retener Capital
Humano

1. Desarrollo de una línea de carrera.

2. Sistema de evaluación.
3. Reclutamiento y selección de personal.
4. Cultura organizacional.
5. Programa de capacitación.
6. Identificación de personal clave.
¿El tema salarial?, dependerá de la etapa laboral.

El 91% de las empresas en el Perú busca tener una rotación menor al 10% y un 67% de
ellas una rotación menor a 5%. Sin embargo, solo el 50% logra obtener la rotación
deseada.
Fuente: Primer Estudio de Retención de Talento Perú 2014 de PwC y HBC Consultores
 ¿Qué valoran los talentos antes de postular a una
empresa? (Yo tengo un talento)
La Torre enumera seis prácticas que deben aplicar las empresas para retener a sus
talentos; esto en base a un estudio elaborado junto con HBC Consultores.

1. Desarrollo de una línea de carrera. La persona que entra a una organización busca
crecer profesionalmente. Entonces, el tener una línea de carrera es la práctica más
importante.

2. Sistema de evaluación. Asociado con el desarrollo de línea de carrera está el que las
empresas tengan un sistema de evaluación y medición del desempeño profesional que
pueda ayudarlos a cerrar brechas en cuento a sus capacidades técnicas, capacidades de
liderazgo, trabajo en equipo y colaboración.

3. Reclutamiento y selección de personal. El sistema de reclutamiento y selección de

personal debe partir por la definición de las competencias claves que se necesitan para
los puestos.

4. Cultura organizacional. Es importante tener una cultura organizacional apropiada para

que el trabajador se sienta cómodo y aproveche toda la experiencia y conocimiento de
entrada.
 ¿Qué valoran los talentos antes de postular a una
empresa?
5. Programa de capacitación. Este debe ser creíble. No se trata de decir “acá te vamos a
capacitar”, es llevarlo a la práctica en los temas que la persona necesita para desarrollar
mejor su función.

6. Identificación de personal clave. Está asociado con los temas de sucesión para los
puestos claves de la organización. Lo que se busca es que la organización no pierda sus
talentos más valorados.

¿El tema salarial?, eso dependerá de la etapa laboral en el que se encuentre el talento -
señala Oscar La Torre- ya que en muchos casos podría valorar más las capacitaciones
que un sueldo mayor que esté acorde con el mercado.

El Dato
De acuerdo con el Primer Estudio de Retención de Talento Perú 2014 de PwC y HBC
Consultores, el 91% de las empresas en el Perú busca tener una rotación menor al 10%
y un 67% de ellas una rotación menor a 5%. Sin embargo, solo el 50% logra obtener la
rotación deseada.

Gestion.pe Miércoles, 06 de enero del 2016

 MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS

Los sistemas de evaluación de puestos son métodos para medir y

evaluar el contenido de las ocupaciones dentro de una organización, con
la finalidad de crear una estructura salarial basada en la naturaleza de las
ocupaciones y no en los méritos del individuo.
 MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS

Los métodos no cuantitativos o globales, comparan los puestos entre si.

Responden a la pregunta de qué trabajo debe ser mas valorado con respecto a
otro, pero no en cuanto. Establecen una relación jerarquizada de los puestos.

El método de graduación:
Es sencillo, económico, rápido. Su inconveniente principal es que no cuantifica la
valoración, pues las posiciones jerárquicas son fruto de una mera comparación entre
puestos.
Organizaciones pequeñas o muy jerarquizadas con tareas bastante fáciles de agrupar.

1) Ordenar los puestos claves, clasificándolos de mayor a menor por importancia

relativa; evidente.
2) Se pueden crear grupos o familias de puestos si su número es grande.
3) Clasificación de la totalidad de los puestos, ordenados por comparación con los
puestos claves;
4) Análisis de cotización puestos claves.
 MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS

En los métodos cuantitativos o analíticos se otorgan valores numéricos a los puestos

valorando separadamente diversos factores o componentes presentes en los puestos,
y traduciendo los resultados a una cifra que cuantifica el valor del puesto.

El método de puntuación de factores:

Se hace un tratamiento analítico de determinados elementos o factores y se los aplica a
todos los puestos Cada puesto es así valorado de forma autónoma mediante el
sistema de factores y grados de la siguiente manera:
1) Seleccionar los factores (y/o competencias) tratando de elegir con ellos las
características más singulares y diferenciándolas de los puestos.
2) Describir cada uno de los factores (y/o competencias).

3) Se asigna una serie de grados y puntos a cada factor; los grados se especifican
mediante una descripción.
4) Se efectúa la operación concreta de valoración, consistente en asignar un grado
determinado a cada puesto, por cada factor, obteniendo de la descripción los
elementos necesarios para ello y asignándole la puntuación correspondiente.
5) Para las escalas se debe hacer un análisis de cotización puestos claves en el mercado
y el resto se calcula por regla de tres
 MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS

El método de puntuación de factores:

Factores del Método de Valuación por puntos de Merrill R. Lott (1926): :

Requisitos mentales Responsabilidad por:

1)Instrucción Esencial 1)Supervisión de personal

2)Experiencia anterior 2)Material o equipamiento
3)Iniciativa e ingenio 3)Métodos o procesos
4)Información Confidencial

Requisitos físicos Condiciones de trabajo

1)Esfuerzo físico necesario 1)Ambiente de trabajo

2)Concentración mental o visual 2)Riesgos
 MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS

El Manual de Valoración (Directiva/Acuerdo/Acta) normalmente integra:

a)Objetivosdel sistema;
b)Responsables de la elaboración o modificación;

c)Forma de obtener la información respecto a los puestos (cuestionarios por ejemplo);

d)Factores o aspectos que se considerarán para la valoración;

e)La forma en que se abordaran y formalizaran los resultados, cambios y adaptaciones

de los puestos.
 REMUNERACIÓN ¿Qué falta, ud es empleador?

LA COMPOSICIÓN DEL SALARIO

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

 Tipos de puestos  Situación del mercado de trabajo

 Política salarial
 Capacidad financiera de la
empresa
 Desempeño general de la
empresa
 Competitividad de la Empresa.
 Coyuntura Económica (Inflación,
recesión, costo de vida, etc.)
 Poder de los sindicatos y negociaciones
colectivas
 Legislación Laboral
 Situación del mercado de clientes
 Competencia en el mercado

Chiavenato I. (2011).
 REMUNERACIÓN ¿Qué hacer sin dinero?
LA REMUNERACIÓN

ECONÓMICA EXTRAECONÓMICA

DIRECTA INDIRECTA RELATIVA RELATIVA AL AMBIENTE

Por Ley DE TRABAJO
 Salarios AL PUESTO
 Planes de Incentivos  Política de RRHH
 Premios  Variedad  Símbolos de status
 Gratificaciones
 Comisiones  Horas Extra  Identificación  Reconocimiento
 Bonos  Extra pos insalubridad  Significado  Orgullo
 Utilidades  Descanso semanal  Autonomía  Condiciones Ambientales
remunerado  Calidad de vida en el W
 Realimentación
 Seguro de desempleo  Cafetería y Alimentos
 Vacaciones  Área de descanso y recreación.
 Trece meses  Seguridad laboral

Voluntaria Flexibilidad:
 Tiempo no trabajado  Horarios
 Ayuda para vivienda  Semana corta
 Seguros de vida grupal  Puestos compartidos
 Prestaciones sociales  Rotación de puestos
 Servicios sociales  Teletrabajo
 Premios por producción

Chiavenato I. (2011).
 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO ¡me interesa¡

AMBIENTE LABORAL PERFIL DE LA EMPRESA

 Credibilidad del liderazgo  Prestaciones

 Respeto  Remuneración
 Imparcialidad  Ética y ciudadanía
 Orgullo  Desarrollo profesional
 Camaradería  Equilibrio : persona -Trabajpo

HIGIENE LABORAL SEGURIDAD LABORAL CONDICIONES AMBIENTALES

 Iluminación
 Eliminar causas de enfermedades  Prevención de accidentes  Ruido
profesionales  Prevención de robos  Temperatura
 Reducir efectos perjudiciales del  Prevención ante siniestros  Humedad
trabajo en personas enfermas o con
discapacidades
 Prevenir que se agraven lesiones o
enfermedades
 Conservar la salud de los
trabajadores y aumentar su
productividad controlando el
ambiente laboral:

Chiavenato I. (2011).
 LAS PRESTACIONES SOCIALES ¡haga match¡

LAS PRESTACIONES SOCIALES Y

NECESIDADES HUMANAS

EJEMPLOS

 GASTOS MÉDICOS
ASISTENCIALES
 ASISTENCIA ODONTOLÓGICA
 AYUD ECONÓMICA
 SEGURIDAD  REEMBOLSO DE MEDICINAS
 FISIOLOGICAS  BECAS EDUCATIVAS
 PROTECCIÓN  ASESORÍA JURÍDICA
 PARTICIPACIÓN  SEGURIDAD SOCIAL Y ASESORÍA
 COOPERATIVA DE CONSUMO
 SEGURO DE VIDA COLECTIVO SUBSIDIADO
 APOYO A LA JUBILACIÓN
 REMIUNERACIÓN POR TIEMPO NO
TRABAJADO (google)
 ETC.

Chiavenato I. (2011).
 LAS PRESTACIONES SOCIALES

LAS PRESTACIONES SOCIALES Y

NECESIDADES HUMANAS

EJEMPLOS
RECREATIVAS
 AGRUPACIÓN GREMIAL
 CLUB
 FISIOLÓGICAS  CENTRO VACACIONAL
 PARTICIPACIÓN  OCIO RECREATIVO, DEPORTIVO,
 RECONOCIMIENTO CULTURAL…
 ACEPTACIÓN SOCIAL  PROMOCIONES Y EXCURSIONES
 PRESTIGIO  MÚSICA AMBIENTAL
 ETC.

Chiavenato I. (2011).
 LAS PRESTACIONES SOCIALES

LAS PRESTACIONES SOCIALES Y

NECESIDADES HUMANAS

COMPLEMENTARIAS EJEMPLOS

 FISIOLÓGICAS  COMEDOR EN EL CENTRO DE TRABAJO

 RECONOCIMIENTO  TRANSPORTE SUBSIDIADO
 SEGURIDAD  ESTACIONAMIENTO PRIVADO
 ACEPTACIÓN SOCIAL  DISTRIBUCIÓN DE CAFÉ
 PRESTIGIO  CAFETERÍA
 ETC.

Chiavenato I. (2011).
 REMUNERACIÓN BASADA EN LAS COMPETENCIAS

Algunos gerentes se preguntan si las valuaciones de puestos que agrupan estos

en cajones estrechos (“maquinista 1”, “maquinista 2”, etc.) no serán en realidad
contraproducentes. Por ejemplo, los sistemas laborales de altos desempeño de
tareas flexibles con múltiples habilidades y del trabajo en equipo, de manera que
los empleados no puedan decir “esa no es mi responsabilidad”.
La remuneración basada en las competencias (y las bandas anchas, que se
explicarán más adelante) tratan de evitar este problema. Con la remuneración
basada en las competencias, por lo común habilidades y conocimientos generales,
se paga al empleado de acuerdo con los conocimientos y habilidades que es
capaz de utilizar, más que por las responsabilidades o el título del puesto que
tiene. Los expertos la denominan remuneración basada en conocimientos o
habilidades.
Con una remuneración basada en las competencias, a un trabajador que
pertenece a un puesto clase 1 y que podría realizar el trabajo de la clase 2 (pero
que no está obligado a hacerlo por ahora) se le remunera como trabajador de
clase 2 y no como de clase 1. Las competencias son características personales
que pueden demostrarse, como los conocimientos, las habilidades u las conductas
personales como el liderazgo.
 REMUNERACIÓN BASADA EN LAS COMPETENCIAS 2

¿Por qué pagar a los trabajadores con base en los niveles de habilidad que tienen,
en lugar de considerar los puestos que les fueron asignados? Como un número
cada vez mayor de empresas se organizan a partir de equipos, animan a los
trabajadores a que desarrollen y utilicen las habilidades requeridas para alternar en
diferentes puestos.
En la práctica, la remuneración basada en las competencias se reduce al pago por
conocimientos o al pago basado en habilidades. La mayoría de este tipo de
programas salariales suele contener 5 elementos. El empleador define habilidades
específicas requeridas y elige un método para basar el salario del individuo en sus
habilidades. Un sistema de capacitación permite que los empleados adquieran las
habilidades. Existe un sistema formal para probar las competencias, y el trabajo se
diseña para que los trabajadores puedan alternar fácilmente entre diferentes
puestos con niveles de habilidades variables.
Una encuesta reciente descubrió que solo alrededor del 12% utilizan lo que
denominan un salario basado en las habilidades, y que el 13% utiliza una
remuneración basada en las competencias. En una época de dificultades
económicas, quizá las ventajas de la valuación de puestos superan la flexibilidad
que proporciona la remuneración basada en competencias.
 PROGRAMA SALARIAL DEL JLG BASADO EN LAS
HABILIDADES 1

JLG Industries proporciona equipo de acceso como plataformas de trabajo aéreas y mástiles de
navíos. La empresa instituyo un programa salarial basado en las habilidades, para recompensar a
los empleados de acuerdo con el número de habilidades básicas que pueden demostrar, y no por
el tipo de trabajo que se les asigna. JLG integro el programa salarial de habilidades a su sistema
de nómina vigente, y lo complemento con un sistema de reporte computarizado.

Conforme un empleado adquiere y domina una nueva habilidad, la compañía aumenta su salario
de forma programada. Los incrementos son directamente proporcionales al “valor” del trabajador,
el cual se basa en la adquisición de habilidades. Los aumentos del ajuste salarial son de 0.30
dólares por hora, y pueden agregarse a los incrementos que se otorgan por méritos de manera
habitual. Los empleados calificados pueden ser elegidos para recibir un ajuste salarial basado en
las habilidades en 3 ocasiones. El primer incremento está disponible al terminar un periodo laboral
de prueba de 6 meses. Un ajuste adicional basado en las habilidades se realiza en conjunto con la
revisión anual de méritos del trabajador. Otros ajustes se otorgan cada año, y seis meses después
de la revisión anual de méritos.

JLG asigna a todos los trabajadores de producción y mantenimiento que cobran por hora a una
familia especifica de puestos. Una familia de puestos consiste en un grupo de empleados que
realizan actividades similares y que requieren habilidades parecidas. Cada familia de puestos
requiere un conjunto de habilidades, incluyendo ciertas habilidades relacionadas con el puesto y
otras relacionadas con la calidad y la seguridad.
 PROGRAMA SALARIAL DEL JLG BASADO EN LAS
HABILIDADES 2
Las habilidades se evalúan de forma continua. La evaluación formal inicial al terminar el periodo de
prueba de seis meses, donde se determina si el empleado posee las habilidades mínimas
requeridas para pertenecer a la familia de puestos. (Se requiere de un dominio del 100% de dichas
habilidades mininas para culminar con éxito el periodo d prueba). Luego, 2 veces al año, la
compañía analiza el progreso de habilidades más avanzadas del trabajador, y establece objetivos
de capacitación. El trabajador es responsable en general del desarrollo de su carrera y la
adquisición de habilidades, y establece su nivel de participación para la adquisición de habilidades
nuevas o adicionales. Los supervisores ayudan al identificar y planear las adquisición de nueva s
habilidades, y a crear oportunidades para la capacitación interdisciplinaria y la certificación de la
adquisición de las habilidades.
Para determinar si un trabajador está calificado para un aumento salarial basado en las
habilidades, se realiza una comparación entre su tarifa salarial actual y la tarifa meta de la familia
de puestos a la cual fue asignado. Los niveles meta se basan en el grado del dominio del conjunto
de habilidades que requiere una familia de puestos. Si la tarifa salarial actual es igual o mayor a la
tarifa meta, no se hace ajuste salarial alguno. Si la tarifa actual está por debajo de la tarifa meta, se
autoriza un ajuste basado en habilidades para los empleados que dominan las habilidades de la
familia de puestos.
JLG reporta que el programa, que se puso en marcha desde la década de 1990, está produciendo
beneficios. El incremento en las habilidades permite una adaptación más rápida a los cambios
tecnológicos y a la mezcla de los productos. Con un mayor rango de habilidades, los trabajadores
son más capaces de enfocarse en áreas problemáticas, y pierden menos
Práctica 5: Evaluación Puestos y
Escalas Salariales
 GOOGLE REACCIONA ¡¡¡¡¡
A primera vista, google seria la última empresa que uno esperaría que tuviera problemas
para retener a sus empleados. Por lo general, google aparece en las listas de “las mejores
empresas para trabajar”, ya que es conocida por su gran número de prestaciones, que van
desde servicios de tintorería hasta transporte gratuito con servicio de internet desde San
Francisco y jugosas pensiones.
Además, ofrece excelentes opciones de compra de acciones y, al ser una empresa con un
rápido crecimiento, generalmente tiene una larga lista de aspirantes. De este modo, cuando
su rotación de personal comenzó a aumentar hace algunos años, su equipo de recursos
humanos se vio obligado a tomar decisiones. Parte del problema es que, aun cuando se trata
de un empleador muy atractivo, Silicon Valley está lleno de compañías igualmente atractivas,
como Apple y Facebook.
Una de las primeras medidas que tomo google fue la de aumentar los salarios; otorgó a sus
23000 trabajadores un aumento del 10%, además de un bono vacacional de 1000 dólares,
libre de impuestos. Sin embargo, los ejecutivos de google sabían que el salario era solo parte
de la solución y que debían tomar otras medidas.
Sin hacer más investigación que lo que aprendió en esta unidad:
¿Qué otras medidas sugeriría a google para aumentar su retención de personal?
Utilice otras fuentes de internet, incluyendo google.com, para responder lo siguiente: ¿Qué
otras medidas debe tomar google para incrementar su retención de trabajadores?

Dessler G. (2015). Agenda a las 8pm.

 WEGMANS FOODS 1

La administración estratégica de la remuneración implica formular un paquete del

total de recompensas que motive en los trabajadores las habilidades y conductas
que la compañía necesita para lograr sus metas estratégicas. Wegmans es un
ejemplo de esto. Se trata de una compañía que compite en el sector de los
abarrotes al detalle, donde los márgenes de ganancia son bajos, y los
competidores en línea y gigantes como Walmart reducen los costos y los precios.
La reacción acostumbrada consiste en reducir las prestaciones de los trabajadores
y los costos; no obstante, Wegmans tiene otro enfoque, ya que considera a su
fuerza laboral como parte fundamental para lograr sus metas estratégicas de
optimizar el servicio mientras controla los costos al mejorar los sistemas y la
productividad. Por ejemplo, un empleado del departamento de lácteos diseñó una
nueva forma de organizar los refrigeradores, mejorando así el control de los
pedidos y el inventario.
Las políticas de remuneraciones de Wegmans buscan alentar precisamente este
tipo de dedicación en los trabajadores. La empresa paga salarios por arriba del
promedio, un seguro médico costeable y una gama completa de prestaciones para
la fuerza laboral.
 WEGMANS FOODS 2

Wegmans no ha despedido a ningún empleado en 96 años. De esta manera, sus

políticas salariales tratan de fomentar en el personal los tipos de conductas que la
compañía necesita par alcanzar sus metas estratégicas.
Es probable que sus políticas salariales sean la razón de su rentabilidad
excepcional. Por ejemplo, la rotación de personal de Wegmans (que es del 38% de
los trabajadores de medio tiempo y de 6% a 7% de los trabajadores de tiempo
completo) está por debajo del promedio general de la industria, que es de
alrededor del 47%.
Sus tiendas (con una extensión de aproximadamente 120000 pies cuadrados, son
mucho más grandes que las de sus competidores) venden alrededor de 950000
dólares a la semana (comparado con un promedio nacional de 361564 dólares) o
49 millones de dólares al año, a diferencia de las ventas típicas de abarrotes de
una tienda de Walmart, que ascienden a 23.5 millones de dólares. Como afirma el
director de recursos humanos de Wegmans, trabajadores adecuados garantizan
una mayor productividad, y esto se traduce en mejores resultados financieros.
Pregunta para análisis: si Wegmans obtiene tan buenos resultados con una
política de salarios elevados ¿Por qué no hacen lo mismo otras empresas?
GRACIAS ¡

57
 REFERENCIAS

BIBLIOGRAFÍA EN EL SÍLLABUS DEL CURSO

REFERENCIAS ADICIONALES
• Glosario, Oficina para las publicaciones oficiales de las comunidades europeas, P. Everard y D. Wolter, 1989 (glosario).
• Libro fuente de Transparencia Internacional 2000 (Transparencia Internacional).
• VILLAFAÑE, J. (1998) Gestión estratégica de la imagen de las empresas. Ediciones Pirámide. Madrid
•http://www.monografias.com/trabajos81/normas-internacionales-auditoria/normas-internacionales-auditoria.shtml
•http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.monografias.com/trabajos47/riesgos-auditoria-
interna/Image3391.gif&imgrefurl=http://www.monografias.com/trabajos47/riesgos-auditoria-interna/riesgos-
auditoria-
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