EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Se refiere a un conjunto de características que describen a

una organización, que la distinguen de otras,
relativamente durables en el tiempo, que influencian el
comportamiento de los integrantes de la organización.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL
un proceso que comienza cuando una parte percibe que
otra ha afectado o está por afectar negativamente algo
importante para la primera parte.
 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CONFLICTO
ORGANIZACIONAL
• PUNTO DE VISTA TRADICIONAL:
– CREENCIA DE QUE TODO CONFLICTO ES PERJUDICIAL Y DEBE EVITARSE
QUE OCURRA O ELIMINARSE.
• PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
– CREENCIA DE QUE ES CONSECUENCIA NATURAL EN TODOS LOS
GRUPOS Y QUE ES INEVITABLE.
• PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA
– CREENCIA DE QUE EL CONFLICTO ES POSITIVO Y HASTA NECESARIO EN
UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE ÉSTA SE DESEMPEÑE CON EFICACIA.
 CONFLICTO FUNCIONAL VS DISFUNCIONAL

• CONFLICTO FUNCIONAL:
– ES EL QUE SUSTENTA LAS METAS DEL GRUPO Y MEJORA SU
DESEMPEÑO.

• CONFLICTO DISFUNCIONAL:
– ES EL CONFLICTO QUE OBSTACULIZA EL DESEMPEÑO DEL
GRUPO
CLASIFICACION DE CONFLICTOS
Según el Nivel o Sistema Involucrado

• INDIVIDUAL
• GRUPAL
• ORGANIZACIONAL
 EL PROCESO DEL CONFLICTO

• CINCO ETAPAS:

1ra. OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

2da.COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN
3ra. INTENCIONES
4ta. COMPORTAMIENTO
5ta. RESULTADOS
 1ra. OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD
POTENCIAL
• EN ESTA ETAPA SE CONSTATAN LAS CONDICIONES QUE
GENERAN OPORTUNIDADES PARA QUE SURJA EL CONFLICTO:

– COMUNICACIONES - FALTA DE CLARIDAD EN LOS MENSAJES,

BARRERAS O SOBRE COMUNICACIÓN
– ESTRUCTURA – TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN, CLARIDAD EN LAS
JURIDICCIONES, ESTILOS DE LIDERAZGO, COMPATIBILIDAD CON LAS
METAS.
– VARIABLES PERSONALES – PERSONALIDAD Y VALORES DE LAS
PERSONAS QUE SE ENFRENTAN
 2da.COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

• CONFLICTO PERCIBIDO
– CONOCIMIENTO DE UNA O MÁS PARTES DE LA EXISTENCIA
DE CONDICIONES QUE CREAN OPORTUNIDADES PARA QUE
SURJA EL MISMO.

• CONFLICTO SENTIDO
– INVOLUCRAMIENTO EMOCIONAL QUE CREA ANSIEDAD,
TENSIÓN, FRUSTRACIÓN Y HOSTILIDAD.
 3ra. INTENCIONES

INTENCIONES EN EL MANEJO Y ADMINISTRACIÓN DEL

CONFLICTO (5 factores):
• COMPETENCIA:
– UN DESEO DE SATISFACER LOS INTERESES PROPIOS A PESAR DEL
IMPACTO EN LA OTRA PARTE.
• COLABORACIÓN:
– UNA SITUACIÓN DONDE CADA UNA DE LAS PARTES EN UN CONFLICTO
DESEA SATISFACER COMPLETAMENTE LOS INTERESES DE TODAS LAS
PARTES.
• EVASIÓN:
– EL DESEO DE RETIRARSE O EVADIRSE DEL CONFLICTO
 3ra. INTENCIONES

• COMPLACENCIA:
– LA VOLUNTAD DE UNA PARTE EN CONFLICTO DE COLOCAR
LOS INTERESES DEL OPONENTE POR ENCIMA DE LOS
PROPIOS.

• COMPROMISO:
– UNA SITUACIÓN EN LA CUAL CADA PARTE EN UN
CONFLICTO ESTÁ DISPUESTA A RENUNCIAR A ALGO PARA
LLEGAR A UNA SOLUCIÓN.
 4ta. COMPORTAMIENTO

• TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR EL CONFLICTO CORRELATIVAS

CON EL ESTILO DEL LÍDER:

• COMPETENCIA – GANAR/PERDER
• COLABORACIÓN - GANAR/GANAR
• EVASIÓN – PERDER/PERDER
• COMPLACENCIA – PERDER/GANAR
• COMPROMISO – EMPATE
 5ta. RESULTADOS

• RESULTADOS FUNCIONALES:

– CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS DECISIONES,

ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN, ALIENTA EL
INTERÉS Y LA CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL
GRUPO PROPORCIONA EL MEDIO A TRAVÉS DEL CUAL
PUEDEN EXPONERSE LOS PROBLEMAS Y LIBERARSE LAS
TENSIONES ,Y NUTRE UN AMBIENTE DE AUTOEVALUACIÓN
Y CAMBIO
 RESULTADOS

RESULTADOS DISFUNCIONALES:

UNA OPOSICIÓN DESCONTROLADA ALIMENTA EL

DESCONTENTO Y EVENTUALMENTE LLEVA A LA DESTRUCCIÓN
DEL GRUPO.

RETRASOS EN LAS COMUNICACIONES, REDUCCIÓN EN LA

COHESIÓN DEL GRUPO, Y SUPREMACÍA DE LAS METAS
INDIVIDUALES SOBRE LAS COLECTIVAS
 EL PROCESO Y LAS ESTRATEGIAS PARA
AFRONTAR CONFLICTOS

Esencialmente, un Cuál es el conflicto

conflicto, como toda RECONOCER Entre quienes
situación problemática,
deberá ser encarada en Idoneidad
ámbitos empresarios Competencia
ANALIZAR
Autoridad
poniendo en juego una JURISDICCIONES Responsabilidad
metodología en la que Posibilidad
lo “racional” prive sobre
lo “emocional”
DECIDIR
Para ello, los esquemas
conocidos de análisis EVITAR DERIVAR
de problemas y toma de
ASUMIR
decisiones nos proveen
de los pasos que ANALIZAR ESTRATEGIAS
conviene realizar
ELEGIR ESTRATEGIA
 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION PARA MANEJO
EFICIENTE DE CONFLICTOS

Nivel de ENFRENTAR DESARROLLAR

(+/-) (+/+)
competencia
(Necesidad de
satisfacer los TRANSAR
propios
intereses)

CONTENER ACEPTAR
(-/-) (-/+)

- Nivel de colaboración +

(Necesidad de satisfacer los

intereses de la otra parte)
 ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

• Estrategias de negociación
– Competencia
– Colaboración
• Modelo de competencia / colaboración
– Contener
– Aceptar
– Transar
– Enfrentar
– Desarrollar
 CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN (Modelo de Análisis)

SITUACIÓN MECANISMO METODOLOGÍA

COMPETENCIA PURA EL CONFLICTO SE PROCESA NO HAY NEGOCIACIÓN
PRIMITIVAMENTE
Prevalece el uso de la fuerza.
Por eliminación o sometimiento Agresión - Fuga

A. NEGOCIACIÓN
OBJETIVOS POSICIONAL
PARCIALMENTE (TRADICIONAL)
ENCONTRADOS Prevalece la amenaza del uso de la
CONFLICTOS PERMANENTES fuerza
Que se procesan civilizadamente
B. NEGOCIACIÓN EFECTIVA
(EN BENEFICIO MUTUO)
Prevalece la integración de
intereses respectivos / sinergia.

NO HAY NEGOCIACIÓN
NO HAY CONFLICTO Prevalece la solidaridad. Los
COOPERACIÓN PURA
aportes no se evalúan
 EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

PLANEAMIENTO DESARROLLO

ACCIONES Y
TACTICAS
INTER
PERSONALES

RESULTADO DE LA NEGOCIACIÓN
SITUACIÓN A NEGOCIAR

ANÁLISIS DEFINICIÓN SELECCIÓN EVALUACIÓN

DE DE DE DE
SITUACIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS CONSECUEN-
CIAS
PROBABLES

OTRAS
ACCIONES DE
LAS PARTES O
TERCEROS
 CAMBIO ORGANIZACIONAL

RESISTENCIA AL CAMBIO

• Tipos de resistencia
– Lógicas
– Psicológicas
– Sociológicas
• Costos / Beneficios
• Tolerancia al cambio
– Aspectos psíquicos / salud
 CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

• Objeciones lógicas y racionales

– Tiempo requerido para adecuarse
– Esfuerzo adicional para reaprender
– Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo,
capacidad a menor nivel
– Costos económicos del cambio
– Factibilidad técnica del cambio puesta en duda
• Actitudes psicológicas y emocionales
– Temor a lo desconocido
– Escasa tolerancia al cambio
– Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio
– Falta de confianza en otros
– Necesidad de seguridad, búsqueda de status quo
• Factores sociológicos; intereses de grupo
– Coaliciones políticas
– Valores de grupo de oposición
– Criterio anticuado y estrecho
– Intereses establecidos
– Deseo de conservar amistades existentes
 MEJORES PRÁCTICAS PARA UN CAMBIO EXITOSO
1. Disposición
organizacional &
caso de negocio 2. Visión del cambio
El propósito del cambio
8. Diseño
está claramente La visión del cambio es 3. Capacidad de
entendido y
organizacional & compartido. La gente se
interpretada liderazgo &
consistentemente y
performance siente preparada para compartida por todos
compromiso
hacer los cambios
management necesarios
Los líderes que se
El diseño de la organización y los muestran alineados con la
sistemas de administración del visión del negocio. Los
desempeño están alineados para líderes tienen las
direccionarlos comportamientos habilidades para
a soportar la nueva visión- direccionarel cambio

La cultura y los valores del Hay un plan de

actual entorno son entendidos y comunicación en marcha
tomados en cuenta para definir Se toman para generar compromiso,
el nuevo entorno acciones para comunicar los avances y
proveer a la gente responder las inquietudes de
las habilidades y la gente
Hay una estructura que
7. Alineamiento el conocimiento
soporte el negocio en la
para entender el
cultural transición y en el nuevo
negocio y 4. Estrategia de
entorno
trabajar en forma
eficiente comunicación
individualmente
y como equipo
6. Arquitectura del
cambio 5. Capacidad individual y de
equipo
El proceso de cambio resulta un camino transitado por la organización en su conjunto y
por las que forman parte del mismo.

RESULTADOS
Recompensas
DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL
Indicadores Internalización

Tareas Compromiso

Estructura
Aceptación
Tecnología y
procesos

Estrategia Conocimiento

DIMENSIÓN PERSONAL
Desconocimiento
 MANEJO DEL CAMBIO

• Aspectos críticos
– ¿Cuándo cambiar?
– ¿Cuánto cambiar?
– ¿Cómo cambiar?
– ¿Cómo comunicarlo?
– ¿Qué pasa si no cambiamos?
– ¿Cómo consolidarlo?
• Manejo de cambio y desarrollo organizacional
Desarrollo Organizacional y Empresarial
Introducción al Desarrollo Organizacional

Introducción al DO

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los

recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello
que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.

Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia
el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento
humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un
individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción,
etc.
23
Desarrollo Organizacional y Empresarial
Objetivos básicos del DO

Aunque cualquier esfuerzo del DO. deba surgir de objetivos específicos,

procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos mas generales.
• Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y
pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformación de esas informaciones a los participantes del
sistema-cliente.
• Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar
problemas.
• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya
manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las
tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. . . .

24
Desarrollo Organizacional y Empresarial

Porque apoyarse en el DO

Por el Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es

decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En
consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y
organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la
organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los
grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros

muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones
de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la
empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o
cuestiones de eficiencia organizacional.

25
Desarrollo Organizacional y Empresarial

Valores del DO

Los valores son ideales que comparten y aceptan, los integrantes de un

sistema cultura y que por consiguiente, influyen en su comportamiento.
Para lo cual hay que considerar lo siguiente:
• Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes
patrones de necesidades, valores y percepciones.
• Los sistemas individuales no son estáticos, sino que se desarrollan a
medida que encuentran nuevas experiencias problemáticas.
El DO. Tiene como principal valor el de transición, es decir, permite una
modificación en la empresa, tanto de valores, como de creencias y
actitudes del elemento humano que la integra.
Algunos valores: Colaboración, búsqueda de excelencia, trabajo en
equipo, búsqueda de crecimiento constante, libertad, responsabilidad,
confianza, calidad de vida apertura y autenticidad, entre otras.

26
Desarrollo Organizacional y Empresarial

Relación del DO y la Cultura Organizacional

Algunos autores señalan la cultura como el área fundamental para la

actividad de cambio y encuentran que es un fenómeno complejo difícil de
entender y aun mas de cambiar.
Casi todos los aspectos de la vida organizacional, son en gran medida,
controlados por la cultura. La cultura interrelaciona todos los componentes
de una organización. No puede haber una intervención del DO. Por
particular que sea, que no afecte el todo.

Planear un cambio es una cosa y ponerlo en practica es muy distinto. Así

pues, para que la nueva estrategia de cambio tenga resultados exitosos,
la cultura de la organización debe cambiar. Es difícil, sino imposible, poner
en practica una nueva estrategia si la forma de efectuar las decisiones
sigue siendo la misma.

27