AMPLIACION DE LA RESERVA DEL

TALENTO: RECLUTAMIENTO Y CARRERA

5–1
 Objetivos
• Describir como la estrategia de una empresa afecta sus esfuerzo de
reclutamiento.

• Describir los métodos por medio de los cuales la empresa recluta

internamente.

• Describir los métodos de reclutamiento externo.

• Explicar las técnicas a utilizar para mejorar el reclutamiento.

• Explicar cómo un programa de administración de carrera

profesional integra las necesidades individuales y organizacionales

• Explicar por qué son importantes para las empresas las actividades
de reclutamiento diverso y de desarrollo de carrera
5–2
Aspectos estratégicos del Reclutamiento

• Decisiciones acerca del talento — Independientemente

de si pertenecen al reclutamiento, transferencia,
promoción, o al despliegue de las personas, deber ser
consideradas dentro del contexto de las estrategias y
prioridades de un negocio.
• Los factores que afectan a la estrategia de reclutamiento
de una empresa incluye:
 Capacidad de la misma para reclutar,
 Reclutamiento interno o externo.
 El mercado de trabajo para los tipos de puestos que
se reclutan, incluyendo los mercados de trabajos
globales.
 Fuerza de la marca del empleador.
5–3
Quien debe hacer el reclutamiento del
personal?

• Departamento de Recursos Humanos.

• Si no hay departamento de RH, los gerentes y

supervisores reclutan el personal.

• Los miembros de los equipos de trabajo ayudan a

seleccionar nuevos empleados para su equipo.

• Proceso outsourcing de reclutamiento

 Contratar por outsourcing la función de reclutamiento.

5–4
RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO
• La mayoría de los Gerentes siguen una política de
ocupación de vacantes de trabajo mediante promociones y
transferencias.
• De este modo, una organización puede capitalizar sobre la
inversión que han hecho en reclutamiento, selección,
capacitación y el desarrollo sus empleados actuales, que
podrían buscar empleos en otras empresas si no tienen la
oportunidad de ser promovidos.
• Tanto el reclutamiento interno como externo tienen sus
ventajas y desventajas, el reclutamiento externos en
ocasiones es más oportuno, a fin de evitar la endogamia
de las ideas y actitudes.

5–5
Reclutamiento del talento en el exterior
• Mercado de trabajo
 Area de la cual los empleados deben ser
contratados.
 Mercado cerrado : nivel de empleo elevado, muy pocos
trabajadores disponibles.

Mercado abierto : bajo nivel de empleo, muchos
trabajadores disponibles.

Factores que determinan el mercado de trabajo:

 Habilidades y conocimientos necesarios para realizar el
trabajo.
 Nivel de la indemnización ofrecida por un trabajo.
 La renuencia de los solicitantes de empleo para
reubicar.
 La facilidad de los desplazamientos al lugar de trabajo.
 Lugar de trabajo (urbano o rural)
5–6
 Mercados laborales globales
• Por qué el reclutamiento Global?
 Desarrollar mejores productos a través de una fuerza de
trabajo global.
 Atraer el mejor talento esté donde esté.

• Requermientos de la contratación internacional

 Cumplimiento de las leyes nacionales e internacionales
 Costos laborales diferentes
 Diferencias en las prácticas pre-empleo y de
compensación.
 Diferentes culturas
 Seguridad
 Visas y permisos de trabajo
5–7
 BRANDING
• Los esfuerzo de una empresa para ayudar a los
trabajadores actuales y futuros a entender por qué
Es un lugar deseable para trabajar.

• En el ambito mundial el branding puede ser de gran

ayuda, porque los candidatos no suelen estar
familiarizados con las empresas extranjeras .
Ejemplo: en la India, las empresas que trabajan
para la gente son muy importante para los
solicitantes y sus familiares.

5–8
 Reclutamiento Interno

• Publicaciones interna de vacantes

• Identificación del talento a través de evaluaciones

del desempeño.

• Inventarios de habilidades y mapas de remplazos

5–9
Figura 5–2 Señales de alerta de una vancada de talentos débiles

1. Toma mucho tiempo ocupar las posiciones claves.

2. Las posiciones claves sólo se ocupan contratando
personas externas.
3. Las vacantes en posiciones claves no se pueden
ocupar confiando en las habilidades de quienes
fueron elegidos para ellas.
4. Con Frecuencia los reemplazos no tienen éxito al
desempeñar sus nuevos deberes.
5. Las promociones se deciden con base en
caprichos, favoritismo o nepotismo.

5–10
Fuentes de reclutamientos externas
• Anuncios • Sindicatos
• Solicitudes y curricula no • Agencia de empleos
requeridos. públicas.
• Reclutamiento en internet • Agencias de empleos
• Ferias de empleo. privadas

• Referencia de los • Agencia de empleos

empleados. temporales

• Empresas de búsqueda • Subcontratación de

de ejecutivos. empleados,

• Instituciones educativas
• Asociaciones de
profesionales
5–11
 Aumento de efectividad de empleados
referidos
• Suba la cinta.(Premiar a los empleados que hacen buenas referencias)
• Pague por desempeño.
• Adapte el programa.
• Incremente la visibilidad.
• Guarde los datos.
• Reconsidere sus tabues.
• Amplie el programa.
• Mida los resultados.

5–12
Mejoramiento de la efectividad del
reclutamiento externo

Indice de resultados Costos del reclutamiento

Reclutamiento
Externo

Presentación realista del

puesto

5–13
Mejoramiento de la efectividad del
reclutamiento externo
• Indice de resultados
 Porcentaje de solicitantes de una fuente de reclutamiento que
pasa a la siguiente del proceso de selección.
 100 curricula recibidos, 50 de éstos fueron al proceso de
entrevista = 50% rendimiento
• Costo de reclutamiento (por empleado contratado)
SC AC  AF  RB  NC

H H
SC = costo de la fuente
AC = gastos de publicidad, el gasto total mensual (ejemplo: $ 32.000)
AF = gastos de agencia, total para el mes (ejemplo: $ 21.000)
RB = bonos de referencia, el total pagado (ejemplo: $ 2.600)
NC = contrataciones sin costo , sin cita, agencias sin fines de lucro, etc
(por ejemplo: $ 0)
H = total de contrata (por ejemplo: 119)? Costo de contratar a un empleado = $ 467.23

5–14
Consideraciones del reclutamiento externo
• Reclutadores de la organización
 Reclutadores profesionales de Recursos Humanos.
 Empleado de recursos humanos.
 Miembros de un equipo de trabajo.
• Requerimientos para un reclutamiento efectivo
 Comprensión de los conocimientos, habilidades,
capacidades, experiencias y otras características
requeridas por el puesto.
 Entrenamiento para entrevistar.
 Conocimiento de la organización, valores y metas.

5–15
Consideraciones del reclutamiento
externo(cont.)
• Presentación realista del puesto
 Informar a los solicitantes sobre los aspectos
realistas del puesto, entre los que se incluyen sus
facetas deseables y no deseables.
 Resultados positivos
 Mejora la satisfacción del empleado por su puesto
 Reduce la rotación voluntaria
 Aumenta la comunicación mediante la honestidad
y sinceridad.
 Proporciona expectativas realistas del puesto

5–16
© 2007 Thomson/South-Western. All rights reserved. 5–17
Reclutamiento interno del talento
• Ventajas y limitaciones del reclutamiento en el interior
de la empresa:
 Aprovecha las inversiones anteriores (reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo) de los empleados
actuales.
 La promoción premia a los empleados por su
rendimiento histórico y alienta el compromiso
continuo de la organización.

 Muestra a los otros empleados que los esfuerzos

similares por ellos darán lugar a la promoción.
 Mejora la moral y fomenta el avance de los miembros
de clases protegidas dentro de una organización

5–18
Reclutamiento interno del talento (cont.)
• Limitaciones potenciales de la promoción:

 Los empleados actuales pueden carecer de los

conocimientos, la experiencia o las habilidades
necesarias para la colocación en el vacante / nueva
posición.
 Los peligros de la endogamia de las ideas y actitudes
"la clonación de los empleados" aumentan cuando
no se consideran ajenas a la contratación.
 La organización ha agotado su suministro de viables
candidatos internos y deben buscar nuevos
empleados en el mercado de trabajo externo.

5–19
Métodos para identificar candidatos
calificados.
• Sistemas de información de Recursos Humanos
 Las organizaciones generan base de datos que
contengan el historial completo y las calificaciones de
cada uno de sus empleados lo que facilita la
búsqueda de candidatos potenciales.

• Publicación y oferta de puestos

 Avisos de publicación de vacantes y mantenimiento
de la lista de empleados que buscan mejores
posiciones.

5–20
Uso de Centros de evaluación

• Centros de evaluación
 Proceso por el cual se evalúa a las personas cuando
participan en una serie de situaciones que se
asemejan a las que podrían tener que manejar en el
puesto.
 Ejercicios de pendientes
 Grupos de discusión sin líder
 Juego de roles
 Entrevistas conductuales

5–21
La meta : Hacer coincidir las necesidades
individuales con las de la organización.

La función de la
La función del empleado
organización

Desarrollo de
carrera

Armonizar metas
individuales con las de la
organización

5–22
 La funcion de la organizacion:
Estableciendo un contexto favorable
• Participación de la gerencia
 Proporcionar apoyo de la
dirección
 Proporcionar colaboración entre
los gerentes de líneas y los
Gerentes de Recursos
Humanos.
 Entrenar a los gerentes.
• Establecimiento de objetivos
 Plan estratégico de Recursos
Humanos.
• Cambio de políticas de Recursos
Humanos.
 Facilitar la rotación de puestos
 Ofrecer servicios de colocación
• Anunciar el programa de carrera
 Explique la filosofía.
5–23
 Figura 5.6 Equilibrio de las necesidades de la persona y las de la organización

Necesidades de la organización Necesidades de la persona

Estratégicas Operativas . Personales Profesionales .
•Competencias actuales •Rotación de •Edad / ocupación •Etapa de la carrera
empleados
•Competencias futuras •Preocupaciones •Educación y
•Ausentismo familiares capacitación
•Cambios en el mercado
•Reservas de talento •Empleo del cónyuge •Aspiraciones de
•Fusiones, etc.
promoción
•Outsourcing •Movilidad
•Sociedades en
•Desempeño
participación (Joint •Productividad •Intereses externos
Ventures) •Potencial
•Innovación •Ruta de carrera
actual
•Crecimiento
•Downsizing
ADMINISTRACION DE CARRERA
•Reestructuración

5–24
Identificacion de oportunidades y
requerimientos de la carrera
• Análisis de las competencia
 Identificar y ponderar los conocimientos y habilidades
que cada puesto requiera.
• Progresiones laborales
 Jerarquía de puesto que un nuevo empleado puede
experimentar y que varía desde un puesto inicial
hasta puesto que sucesivamente requiera de más
conocimientos o habilidades.
• Rutas de carreras
 Líneas de desarrollo en un campo ocupacional dentro
de una organización.

5–25
LINEA DE DESARROLLO EN LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS

• VER FIGURA 5.8 PAG. 204

• VER RUTA DE CARRERA DE JEFF BEZOS,

FUNDADOR DE AMAZON.COM
PAG. 205

5–26
Reconocer múltiples posibilidades
• Promoción
 Cambio de asignación a un puesto que esta en un
nivel mas alto en la organización.
 Los criterios principales para considerar una
promoción son : meritos, antigüedad y potencial.
• Transferencia
 Colocación de una persona en otro puesto en el que
los deberes, responsabilidades, estatus y
remuneración son equivalentes a los de su puesto
anterior.

5–27
Alternativas de avances de carrera

Promoción

Salida Transferencia

Democión

5–28
Figura 5–9 Etapas de desarrollo de Carrera
Etapa 5: Final de la Carrera (de los 55 años a la jubilación):
Seguir siendo productivo en el trabajo, conservar la autoestima,
prepararse para el retiro efectivo

Etapa 4: Mitad de la carrera( De los 40 a los 55 años):

Reconsiderar las metas del inicio de carrera y del principio de la edad adulta, reafirmar o
modificar metas, tomar decisiones apropiadas para la edad adulta, seguir siendo
productivo.

Etapa 3: Inicio de carrera (De los 25 a 40 años):

Aprender el puesto, reglas y normas de la organización, adaptarse a la
ocupación y organización elegidas, aumentar la competencia, perseguir las
metas.

Etapa 2: Ingreso a la organizacion (Edad entre 18 a 25 años):

Obtener ofertas de trabajos de organizaciones deseadas. Seleccionar el
puesto apropiado basándose en información completa y precisa.

Etapa 1: Preparación para el trabajo (de los 0 a 25 anos):

Desarrollar una autoimagen ocupacional. Evaluar ocupaciones alternas,
desarrollar una opción ocupacional inicial, obtener la educación necesaria.
5–29
La trampa de la meseta
• Meseta en la carrera
 Situación en la que, ya sea por razones de la
organización o personales, hay pocas posibilidades
de ascender en el escalafón profesional.
• Tipos de mesetas
 Meseta estructural : marca el fin de las promociones
 La etapa de contenido : cuando una persona ha
aprendido un trabajo muy bien y se aburre con las
actividades diarias.
 La etapa de vida: Es mas profunda y es la crisis de la
mediana edad

5–30
Practicas de administracion de carrera mas
exitosas
Informar con claridad las expectativas respecto a los
empleados.
Dar a los empleados la oportunidad de ser transferidos
a otras oficinas, nacionales e internacionales.
Proporcionar a los empleados un plan de sucesión
claro y minucioso
Fomentar el desempeño por medio de recompensas y
reconocimiento.
Dar a los empleados el tiempo y los recursos que
necesitan para reconsiderar las metas de carreras a
corto y largo plazo.
Animar a los empleados a valorar de manera continua
sus habilidades y dirección de carrera.

5–31
Barreras internas que impiden avanzar en la
carrera
Falta de tiempo, presupuesto para que los
empleados planeen sus carreras y emprendan
capacitación y desarrollo.
Especificaciones rígidas del puesto, falta de
apoyo de los lideres para la administración de
carrera y un enfoque a corto plazo.
Falta de oportunidades y rutas de carrera dentro
de la organización para los empleados.

5–32
Gestión de la carrera: Desarrollo del
Talento en el Tiempo
• Libros de trabajo de planeación de carrera
 Estimular el pensamiento acerca de la carrera,
autoevaluación: determinación de Fortalezas y
debilidades , necesidades e intereses
• Talleres de Planeación de Carrera
 Discutir y comparar actitudes, temas y planes con
otas personas que están en situaciones semejantes.
• Counseling de carrera
 Hablar con los empleados acerca de las actividades y
tareas del puesto actual. Sus intereses y metas.

5–33
Determinación de la necesidades individuales
de desarrollo
• Programa de vía rápida o fast-track
 Programa que anima a los gerentes jovenes con alto
potencial a permanecer en una organización
permitiéndole progresar con más rapidez..
• Capacitación para la autoadministración de
carrera
 Ayudar a los empleados a aprender cómo reunir de
manera continua retroalimentación e información
acerca de su carrera..
 Animarlos para prepararlos para su movilidad.

5–34
Mentoring
• Mentor
 Ejecutivo que prepara, aconseja y anima a las
personas de menor rango.
• Mentoring
 Es la función de personas que influyen en otros y que
fueron de gran ayuda para el desarrollo de carrera.
• E-mentoring
 Proceso de establecer relaciones mutuamente
beneficiosas con otras personas de negocios..

5–35
Figura 5–12 DIEZ MITOS ACERCA DE LOS MENTORES

Ver Pag. 214

5–36
Desarrollo de una reserva de talento diverso
• Reclutamiento y desarrollo de mujeres
 Crecimiento de la mujer en el lugar de trabajo
 Aumento de mujeres en puestos de dirección
 Los estereotipos y los conflictos de género

• Reclutamiento y desarrollo de minorias

 Educación y desventajas sociales
 Retención en las organizaciones
 La acción afirmativa

5–37
Reclutamiento y desarrollo de la mujeres
• Techo de cristal
 Barreras artificiales que se basan en los prejuicios
de actitud o de organización que impiden que
personas calificadas progresen.
• Eliminación de las barreras que impiden el
avance de las mujeres
 Desarrollo de redes de mujeres.
 Asesoramiento en línea para las mujeres.
 Disminución de los estereotipos de las mujeres.
 La presencia de mujeres en importantes puestos de
dirección.

5–38
Otras consideraciones importantes del talento
• Reclutamiento de los discapacitados
 Un número creciente de personas con discapacidad en la fuerza
laboral.
 Los estereotipos de las personas con discapacidad en
comparación con sus registros superiores de fiabilidad, la
asistencia, la motivación y el rendimiento.
 Adaptación para las discapacidades físicas y mentales.

• Reclutamiento de adultos mayores

 Cada vez que regresan al lugar de trabajo.
 Tener conocimiento valioso, la experiencia, flexibilidad y
fiabilidad por parte de los empleados.

5–39
Parejas con carrera dual
• Asociación de carrera profesional dual.
 Parejas en las que ambos miembros continúan su
propia carrera y apoyan de manera activa el
desarrollo de carrera del otro.
 horarios de trabajo flexibles.
 Políticas de licencia
 Trabajo en casa
 En guarderías locales
 Trabajo compartido

5–40