DEFINICIÓN

ALBERTO MORA GUTIERREZ, 2009

ALBERTO MORA GUTIERREZ, 2009
EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO
ACCIONES POSIBLES DE REALIZAR ANTES O DESPUÉS DE LA
FALLA
 ENFOQUE HACIA LAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO,
ETAPAS I Y II
• Durante la etapa I aparecen los instrumentos de mantenimiento
• Durante su ocurrencia se contrata o entrena el personal capacitado de mecánica, electricidad, mecatrónica, neumática,
electrónica, etc.
• Primeras acciones de mantenimiento que son de índole correctiva y procuran corregir la falla o parada imprevista en
forma prioritaria, en esta fase aparecen los elementos iniciales que se requieren para sostener los equipos tales como:

 Órdenes de trabajo,
 Herramientas
 Utensilios
 Almacenes de repuestos e insumos de mantenimiento
 Aparecen las primeras informaciones que posteriormente se constituyen en las bases de datos y luego en el
sistema de información
• Las fallas imprevistas se convierten en el mayor problema del área de producción
• Aparición de la etapa II de mantenimiento, donde el objetivo principal es solucionar las paradas repentinas de los
equipos.
• Mantenimiento empieza a desarrollar acciones de prevención o predicción de fallas.
• La empresa adquiere el conocimiento y la destreza para diferenciar las acciones propias de mantenimiento antes y
después de la falla
 ENFOQUE HACIA LAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO,
ETAPAS I Y II
• Se inicia la utilización de técnicas y tecnologías propias de la prevención y predicción, tales como:

 Rutinas De Inspecciones
 Planes Preventivos
 Mediciones Técnicas
 Valoración De Condición De Estado De Los Equipos
 Ensayos No Destructivos
 Registro De Datos Técnicos
 Monitoreo De Equipos
 Reposición De Elementos Antes De Que Entren En Estado De Falla
 Control De La Vida Útil De Los Elementos
 Medición De La Funcionalidad De Los Dispositivos
 Ajustes De Función Antes De La Falla
 Nace El Control Operativo De Equipos Y De Sus Elementos
 La etapa permite la distinción entre las acciones correctivas, modificativas (rediseño), preventivas y
predictivas ;siendo las dos primeras posteriores a la falla y las últimas, previas al estado de infuncionalidad del
equipo.
 ENFOQUE HACIA LAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO,
ETAPAS I Y II
• En esta etapa II se identifican los equipos, se determinan las tareas para las intervenciones programadas
(instrucción de mantenimiento)
• Se establecen los planes de mantenimiento (programa maestro)
• Se delimitan y se generan las OT programadas y no programadas
• Se decide y se implementan los mecanismos de manejo y recolección de datos de una forma sencilla, completa
y eficiente
• Se relacionan los equipos con los respectivos repuestos específicos y genéricos
• Se concretan los parámetros de subcontratación y administración de proveedores
• La fase II también evalúa la conveniencia de implementar las técnicas de predicción por análisis de síntomas y
por evaluación estadística, de acuerdo con la importancia y características de cada equipo en el proceso
• Para cada equipo fundamental de proceso se definen las acciones de mantenimiento más adecuadas y
prioritarias
• Se preparan las rutas para recolectar datos (o mediciones), se identifican las máquinas a las que se le toman
datos (con software propio o comercial)
• Se fundamenta el sistema de gestión para recibir estas informaciones y generar las OT apropiadas al proceso
productivo
 ENFOQUE HACIA LA ORGANIZACIÓN TÁCTICA DE
MANTENIMIENTO, ETAPA III
• Una vez las empresas han alcanzado la madurez para el manejo real y conceptual de las acciones posibles de
mantenimiento, empiezan a adoptar una estructura para el desarrollo secuencial, lógico y organizado del
conjunto de acciones de mantenimiento que aplican; con el fin de gestar y operar el mantenimiento bajo un
sistema organizado al adoptar en esta fase III una táctica de mantenimiento, se destacan entre ellas:

 TPM (especialmente enfocada a mejorar la productividad)

 RCM, combinado, Proactivo, Reactivo
 WCM, mantenimiento centrado en el riesgo, centrado en objetivos o resultados ,
 RCM Scorecard, etc.,
• En orden secuencial e histórico. Es importante aclarar que no todas las empresas evolucionan históricamente al
pasar por cada una de las tácticas en forma secuencial, simplemente adoptan una propia que reúne las
mejores prácticas de varias de ellas, para recalcar que el TPM es la más básica de todas.
• Lo importante en esta fase III para producción es maximizar la explotación y la combinación de sus factores
productivos, en tanto que mantenimiento se constituye como una unidad independiente de producción, dado
que es normal que en las anteriores fases I y II aún depende del área operativa, al referirse en cuanto a nivel
jerárquico
 ENFOQUE INTEGRAL LOGÍSTICO DE CREACIÓN DE
UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO, ETAPA IV

• La etapa IV se alcanza cuando las empresas desarrollan con suficiencia los niveles anteriores
• En esta fase se interesan por medir resultados y pretenden saber qué tan bien hacen las cosas, es por eso que
empiezan a establecer sistemas de costeo propios de mantenimiento como el LCC
• Se implementan el registro histórico de fallas y reparaciones
• Se establecen sistemas de medición bajo parámetros propios o internacionales,
• Se empiezan a interpretar y a utilizar la curva de Davies (o de la bañera) al involucrar sus deducciones en las
labores propias de mantenimiento
• Se comparan con otras empresas similares o diferentes para establecer el nivel de éxito logrado tanto en
operación como en mantenimiento
• Procuran controlar todas las acciones realizadas.
• En este nivel el área de producción pretende mejorar su competitividad y su mantenimiento, por lo cual
establece las estrategias por medio de las cuales puede llegar a controlar en forma integral y específica todas
las actividades, los elementos, las acciones, la táctica y todos los quehaceres de mantenimiento, consolidando
de esta manera la función de mantener.
• En esta etapa IV el resultado de aplicar el conjunto de gestiones y acciones de las etapas anteriores de una
forma logística conduce a la terotecnología también conocida como mantenimiento integral logístico.
 ENFOQUE INTEGRAL LOGÍSTICO DE CREACIÓN DE
UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO, ETAPA IV
• La terotecnología se apoya en varias ciencias y en diversas áreas del conocimiento como:

 La Logística
 La Administración
 Las Finanzas
 Las Necesidades
 Os Deseos
 Los Requerimientos Del Usuario
 La Ingeniería
 Las Características Del Diseño
 Los Costos De Fabricación Y Sostenimiento De Equipos
 Los Ciclos De Vida De Los Equipos Y De La Tecnología
 La Construcción
 ENFOQUE INTEGRAL LOGÍSTICO DE CREACIÓN DE
UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO, ETAPA IV

• En especial utiliza la logística, la ingeniería de fábricas y la gestión de tecnología, a partir de que la

competitividad se sustituye como parámetro primordial en los negocios por la innovación tecnológica (Etapa V).
• En este nivel IV se involucran los directivos y todas las demás áreas corporativas de la empresa en un solo
objetivo para obtener la mayor eficiencia productiva y la máxima reducción de costos.
• En este sistema se establecen metas alcanzables a todas las áreas involucradas, además de detectar las
necesidades reales de desarrollo de personal y capacitación con el fin de que los miembros del área de
mantenimiento alcancen niveles adecuados de calificación para aplicar nuevas tecnologías en procesos de
gestión.
• Históricamente se demuestra que las empresas después de alcanzar el nivel IV, regresan a las fases anteriores
para profundizar en algún tópico especial de cualquiera de los primeros tres niveles.
 ENFOQUE HACIA LAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS DE MANTENIMIENTO, ETAPA V
• La etapa V se caracteriza por procurar el desarrollo de habilidades y competencias (cord competences) en todo
su personal
• Profundizan en alguna de las etapas anteriores, en este nivel se consolidan las realizaciones de:
• FMECA
• RCFA
• RPN
• La empresa se fortalece en el desarrollo de habilidades y competencias en todos o en algunos de los tópicos
iniciados en las etapas anteriores
• En esta etapa V se logra la consolidación del sistema de información de mantenimiento y producción.
• Es probable también que se implemente una estrategia de mantenimiento integral basada en procesos, donde
se analizan las actividades, los procesos y el macro-proceso de mantenimiento, mediante la implementación de
índices e indicadores sobre la calidad, el tiempo y los costos de cada acción de mantenimiento, al identificar el
cliente y el demandante de cada tarea.
 ENFOQUE HACIA LAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS DE MANTENIMIENTO, ETAPA V
• Durante la etapa V también se propende la utilización de:

 La teoría de restricciones TOC

 Los costos basados en actividad ABC
 Sistemas de control
 Justo a tiempo
 APC (Administración por Categoría)
 CPFR (collaborative Planning Forecasting and Replanishement)
 Pronósticos de demanda (Business Forecasting)
 Sistemas de simulación,
 MRPII (Material Requirements Planning)
 y todas aquellas mejores prácticas que aumenten la productividad, la rentabilidad, la competitividad, la utilización
de innovación tecnológica; todo con base en una producción ajustada a la demanda requerida.
• En este momento evolutivo y transcurridos los tiempos anteriores, las empresas han alcanzado tal grado de
conocimiento, experiencia, desarrollo de tecnologías propias y dominio de modernas técnicas de mantenimiento y
producción; que empiezan estas dos áreas a trabajar en forma conjunta y alineada por encima de cualquier obstáculo
propio, en aras de optimizar el bien común que las relaciona, la máquina (o aparato productivo) al dejar de mirarla
como un pasivo que hay que utilizar para producir y mantenerlo para que se pueda utilizar, a entenderlo como un
activo que genera ingresos para la organización.
 ENFOQUE HACIA LA GESTIÓN DE ACTIVOS, ETAPA
VI
• Se puede afirmar que cuando la organización desarrolla y alcanza una metodología capaz de integrar todos y cada
uno de los niveles anteriores se alcanza la etapa VI, definida como gestión de activos, la cual permite integrar todo el
conocimiento y las mejores prácticas aprendidas, con el fin de manejar con flexibilidad y éxito sus activos (parque
industrial, equipos, etc.).
Activos y Pasivos
• La diferencia entre activo y pasivo es que conceptualmente el primero de ellos se asocia a la producción de riqueza,
mientras que el segundo se refiere a inversión o gasto. Bajo esta premisa se influye el mantenimiento en cuanto a la
forma de visualizar la utilización de los activos. Se entiende el ingreso como el flujo nominal producto de una actividad
o comercialización de bien o servicio que recibe una empresa o familia; mientras que el gasto es lo que una institución,
familia u objeto requiere para ser mantenido.
• La evolución hacia la etapa VI de gestión de activos presenta diferentes y diversas formas de ser alcanzada, entre las
más relevantes, sobresalen:
• La inversión en I&D27 procurando disminuir los tiempos de reparación y los de mantenimientos planeados, los cuales
se manifiestan con una reducción tangible de los tiempos que impiden la funcionalidad de los equipos, como DT
o MTTR, MTBM, MTBMC, MTBMP y M , M ´, lo que a su vez redunda en: costos más bajos, menor requerimiento
de capital de trabajo, ésto se realiza bajo el enfoque de rediseño de procesos al estudiar en forma detallada las
acciones de mantenimiento o mediante el análisis de los trabajos de mantenimiento, ya sea mediante la evaluación
estadística de la información o al desarrollar conocimiento científico para mejorar las actividades de reparación o
intervención de mantenimiento; la mejora de los índices CMD mediante proyectos, en especial todos aquellos que
conduzcan al aumento de la disponibilidad y al aumento de tiempo operacional sin fallas o sin reparaciones, medido
a través de los índices CMD, UT, MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas) y en fin todos aquellos que propendan el
aumento de la confiabilidad (probabilidad de que los equipos operen el mayor tiempo posible sin fallas o reparaciones).
 ENFOQUE HACIA LAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS DE MANTENIMIENTO, ETAPA V
De gestión de pasivos a gestión de activos
• Entre los diferentes hechos que han permitido la orientación de las empresas hacia la gestión de activos,
aparecen como relevantes:
• Los inicios se marcan por acciones de mantenimiento de tipo correctivo que generan gastos y actúan de forma
pasiva
• Posteriormente se pasa a evitar fallas y paradas imprevistas en los equipos mediante acciones de tipo
preventivo, gobernadas básicamente por períodos de tiempo para los recambios
• Las reposiciones o cambio de repuestos, o en su defecto por el número de productos generados o por algún
indicador del volumen de objetos producidos; criterios con los cuales se determina una parada general de la
máquina donde se realiza una inspección general y se desarrollan diferentes actividades como:
• Limpieza,
• Ajustes
• Reparaciones
• Todo esto se realiza en aquella época a partir de la experiencia y de las recomendaciones de los fabricantes.
 ENFOQUE HACIA LAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS DE MANTENIMIENTO, ETAPA V
• En 1976, M. Husband y Dennis Parkes de Inglaterra, desarrollan un concepto integrador que revoluciona la
gestión y la operación de mantenimiento, la terotecnología, concepción que involucra los costos en la
gestión de mantenimiento bajo la orientación del LCC
• El término denota la integración de todos los esfuerzos de las etapas de fabricación, producción, explotación,
mantenimiento y operación integral de los equipos, para optimizar los rendimientos mediante un excelente
mantenimiento bajo un enfoque de costos
• Se puede explicar del documento de Parkes, que los índices de rendimientos son la confiabilidad, la
mantenibilidad, la disponibilidad y los costos asociados a mantenimiento.
• La terotecnología (palabra proveniente de las raíces griegas: thero: cuidado; techno: técnica y logos: tratado)
plantea el cuidado integral de la tecnología y su propósito es plantear las bases y reglas para la creación de un
modelo de la gestión y operación de mantenimiento orientada por la técnica y la logística integral de los
equipos (terotecnología).
LA IMPORTANCIA DE LA
GESTIÓN DE ACTIVOS.
(ISO 55000)
Los activos productivos dentro de la compañía funcionamiento duradero e ininterrumpido en

Financieramente hablando podríamos definir el tiempo sin variar los estándares de calidad del
producto que procesan o fabrican y este correcto
como activos productivos todos aquellos activos
funcionamiento se verá afectado por factores
de la empresa que tienen la capacidad de
como el deterioro de sus componentes o la
generar beneficio. Si estamos hablando del sector
obsolescencia.
industrial, entonces estos activos productivos
Es por esta razón que la gestión eficaz y
suelen ser, en su gran parte, máquinas y equipos
eficiente de los activos y la optimización de su
que participan activamente dentro de la cadena de
mantenimiento garantizará la rentabilidad de
producción, ya sea fabricando producto acabado o
su inversión y aumentará los beneficios de la
bien contribuyendo a su fabricación.
empresa.
Teniendo en cuenta esta definición es fácil
adivinar la importancia que este tipo de activos
pueden tener dentro del balance contable de una
compañía.
El inconveniente de estos activos es que para
justificar su rentabilidad se debe de garantizar un
Gestión de activos (ISO 55000)
Visto el importante papel que juegan los activos
en el negocio de las diferentes compañías era de
esperar que tarde o temprano apareciese una
norma ISO que regulase la correcta gestión de
éstos. En resumidas cuentas lo que nos viene a
decir esta norma es que mantengamos controlado
el riesgo, es decir, que se gestione toda la
información relativa al transcurso de la vida de
los activos en cuestión, de forma que se integre
con los demás sistemas de información de la
organización con el objeto de obtener datos útiles
para tomar decisiones.
Esta integración de toda la información relativa
al ciclo de vida de los activos permitirá optimizar
su mantenibilidad incrementando así su fiabilidad
y, por lo tanto, asegurando su rentabilidad. A
estos beneficios se puede añadir la reducción en
costes de operación y el aumento en la garantía de
calidad del producto acabado.
Actualmente existen en el mercado plataformas
diseñadas específicamente bajo la norma ISO
55000 que permiten realizar esta correcta gestión
de los activos utilizando información que ya se está
recogiendo mediante otros sistemas en planta y
comunicándose bidireccionalmente con éstos para
poder disponer en una misma pantalla de toda la
información útil para la gestión.
Aunque los perfiles técnicos sean los principales
servidores de información para este tipo de
plataformas, el verdadero beneficio reside en
la visibilidad de los datos mediante informes
resumidos para los perfiles directivos. Invirtiendo
muy poco tiempo se puede acceder a información
tan útil como el número de equipos cerca de
su obsolescencia, el porcentaje de presupuesto
consumido por determinadas líneas de
producción o la identificación de máquinas
con sobre mantenimiento, entre otros muchos
informes configurables a las necesidades de cada
departamento.
El objetivo último de esta gestión es optimizar
los procesos de adquisición, operación,
mantenimiento y eliminación de los activos
pertenecientes a una misma compañía.
¿Cómo empezar?
Empezar un proceso de gestión de activos según
la norma ISO55000 no es una tarea muy compleja
pero sí metódica y que requiere de la participación
de todos los organismos y departamentos
implicados en la dirección de la compañía. El
primer objetivo no debería de ser obtener la
certificación sino aspirar a mejorar los procesos
internos y la gestión de los activos valiosos para el
negocio. Certificarse será algo que vendrá como
consecuencia de esto.
En primer lugar se debe realizar un análisis
de criticidad para identificar aquellos activos
que pueden generar más costes o que, por lo
contrario, pueden dejar de generar más beneficio
ya sea porque los costes energéticos sean muy
elevados, porque puedan deteriorar la materia
prima o porque puedan generar problemas
medioambientales o de seguridad, entre otros
muchos factores que cada industria tendrá
identificados.
El siguiente paso será entonces definir la
estrategia y los objetivos para esta gestión
alineándolos con los de la propia organización
para que la implantación pueda tener éxito. Estos
objetivos descienden en cascada a cada uno de
los departamentos donde se llevarán a cabo las
diferentes acciones de mejora.
La gestión de activos requiere de una mejora
continua ya que las condiciones de nuestro
entorno cambian constantemente y, por tanto,
también lo hará la criticidad de cada uno de ellos.
Establecer bien un conjunto reducido de KPIs es
imprescindible para realizar el seguimiento y la
evaluación de esta gestión e identificar los puntos
de mejora año tras año para la correcta asignación
de objetivos.
Algunos de los KPIs más utilizados son el coste
de mantenimiento por unidad producida,
tiempo entre orden de trabajo y consecución o
disponibilidad de los activos productivos.
Beneficios de su implantación
Afortunada o desafortunadamente nos toca vivir
una época de constante cambio donde los precios
están predefinidos por el mercado y cada vez es
más difícil competir. Aquellas empresas que sepan
optimizar sus procesos al máximo serán las que
consigan ser más competitivas y por lo tanto más
rentables.
La norma ISO 55000 precisamente se enfoca en
identificar estas desventajas y actuar sobre ellas
garantizando que la compañía gestiona sus activos
de la forma más eficiente posible aumentando la
rentabilidad de éstos.
Desde el punto de vista de la atracción de
inversión, esta norma desvela a los accionistas la
correcta y eficaz gestión de sus activos y ofrece
garantías sobre el correcto estado de los motores
productivos del negocio por lo que pronto se
convertirá en un indicador más a tener en cuenta
dentro del mercado bursátil así como pudiera serlo
la liquidez de la compañía.
A día de hoy ya existen compañías que se están
beneficiando de su correcta implantación y cada
vez son más los interesados que comienzan a dar
los primeros pasos en busca de estos beneficios
por lo que se augura un éxito parecido al de otras
normas como la 9000 o la 14000.
 LA NORMA PAS 55
(PUBLICLY AVAILABLE SPECIFICATION)
Definida en UK por el Instituto de Asset Management (IAM) y basada en normas de BS e ISO se publica
en 2004 la primera edición de la PAS 55 (Publicly Available Specification).

La última revisión, patrocinada por 50 organizaciones de 15 sectores industriales de 10 diferentes países,

es de Septiembre de 2008. La PAS 55 es de aplicación en cualquier sector industrial y para cualquier tipo
de activo.

¿Qué es la PAS 55?

Dirigida a la optimización en la Gestión de Activos Físicos Industriales – (proceso que se implementa para
coordinar el conocimiento y las funciones de todos los departamentos de una empresa) - establece en 28
puntos, a través de claras definiciones y requerimientos específicos, el marco de trabajo para establecer y
verificar un sistema optimizado de gestión para todo tipo de activos físicos en cualquier tipo de instalación.

La especificación PAS 55 define qué es necesario hacer pero no cómo hay que hacer en el camino hacia
la optimización de la gestión de activos que afecta a todas las áreas de las compañías.

La PAS 55 puede ser fácilmente integrada en otros sistemas de gestión tales como las normas ISO
9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007.
Por qué implementar PAS 55? ¿Qué beneficios nos reportaría?

Un creciente número de compañías reconocen que la excelencia en gestión de activos es un elemento crucial
para el éxito de su negocio y han adoptado la PAS 55 como hilo conductor en el camino hacia la optimización.

En encuestas llevadas a cabo por diferentes entidades, un altísimo porcentaje de encuestados reconocen que la
PAS 55 es algo más que “ruido”, lo cual indica que hay una demanda del mercado de algún documento que defina
una interpretación común del significado de “Gestión Integral de Activos”.

Los resultados de las encuestas también establecen que existe un gran potencial de mejora a conseguir en los
resultados
 OPTIMIZACIÓN DE LOS ACTIVOS

La "Gestión de Activos" se define como el juego de disciplinas, procedimientos y herramientas esenciales para optimizar el impacto
total de los costos, exposición al riesgo y desempeño Humano en la Vida del Negocio, asociado con la Confiabilidad, Disponibilidad,
Usabilidad, Mantenibilidad, Longevidad, Eficiencia y regulaciones de cumplimiento de la Seguridad y el Medio Ambiente, de los activos
totales de la compañía.
El proceso de Optimización de los Activos implica adquirir todos los recursos materiales esenciales para ejecutar las estrategias
establecidas. Se deben definir las máquinas, los equipos e instrumental, con los repuestos necesarios para ejecutar las tareas. La
Ingeniería de la Confiabilidad se destaca como el marco en el cual conviven las metodologías necesarias para la optimización de los
activos.
Dentro de la optimización de los activos físicos de la empresa se debe considerar lo siguiente:
Definir las máquinas y las herramientas
Adquirir repuestos y materiales esenciales
Determinar criticidad, accesibilidad, usabilidad, tiempo de reposición, costo y demanda
Repuestos Centrados en Confiabilidad (RCS)
Índices de rotación de repuestos estratégicos
Aprovisionamiento Económico Óptimo
Son múltiples las herramientas que usa la Gestión de Activos para alcanzar la excelencia. Las seis que a juicio del autor, son las más
usadas para generar estrategias vitales en el mejoramiento de la Confiabilidad Operacional, se muestran en la Figura 6, y se definen a
continuación.
El Análisis de Criticidad (CA), es una técnica que permite jerarquizar instalaciones, sistemas y equipos, en función de su
impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones.

El Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA), es una metodología que permite determinar los modos de falla de los
componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan.

El Análisis Causa Raíz (RCFA), es una procedimiento sistemático que se aplica con el objetivo de precisar las causas que
originan las fallas, sus impactos y sus frecuencias de aparición, para poder mitigarlas o eliminarlas.

La Inspección Basada en Riesgos (RBI), es la técnica que permite definir la probabilidad de falla de un sistema, y las
consecuencias que las fallas pueden generar sobre la gente, el proceso y el entorno.

El Análisis Costo - Riesgo - Beneficio (BRCA), es una metodología que permite establecer una combinación óptima entre
los costos de realizar una actividad y los beneficios generados, con base en el valor del riesgo que involucra la realización,
o no, de tal acción.

El Análisis del Costo del Ciclo de Vida (LCC), es una técnica que permite elegir entre opciones de inversión o acciones
de mejora de la confiabilidad con base en su efecto en el costo total del ciclo de vida de un activo nuevo o en servicio.

https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/gestion-integral-
de-mantenimiento-basada-en-confiabilidad/
MÉTODO DE EVALUACIÓN DE CRITICIDAD BASADA EN EL
CONCEPTO DEL RIESGO

Riesgo = Frecuencia x Consecuencia

Frecuencia = # de fallas en un tiempo determinado

Consecuencia = ( ( Impacto Operacional x

Flexibilidad) + Costos Mtto. + Impacto SAH )
MATRIZ GENERAL DE CRITICIDAD
CRITERIOS A EVALUAR – MATRÍZ DE CRITICIDAD
PARRA Carlos,