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Lean manufacturing
Conclusion
Les 6 principes du lean 8
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manufacturing
INTRODUCTION
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Définition du Lean Manufacturing
Lean management :
le Muda : tout ce qui est sans valeur :
le Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés :
le Mura : la variabilité, ou l’irrégularité
Lean service :
Le "Service" désigne le concept de service ou le groupe de services de produit, qui sont
toutes les activités qui apportent de la valeur au client le long d'un flux de valeur.
Lean IT :
Dans l'industrie informatique signifie l'élimination des « pertes ». On entend par pertes le
travail qui n'apporte aucune « valeur métier » à un produit ou à un service.
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Concepts de base
Lean
manufacturing
I. Juste à temps
Désigne la durée idéale de production d’un bien, lorsque celle-ci correspond exactement au
besoin du client .
C’est le rythme de production qu’il faut respecter pour produire exactement le nombre
d’unités demandé par le client.
Exemple:
Un Restaurant rapide doit produire 100 sandwiches pendant 2 heures(120min) pour satisfaire à
la demande des clients.
TAKT time=120/100=1.2min/ sandwich=1min et 12s par sandwich.
Concepts de base
Utiliser pour minimiser les effets non désirés d’une fabrication à la demande.
Exemple:
Une société fonctionnant strictement en fabrication à la demande , si les commandes clients
sont élevées , fabriquera en grandes quantités , dépensera de l’argent en heures
supplémentaires, stressera son personnel et poussera les limites de son équipement . Mais elle
fera chômer ce même personnel si, la semaine suivante les commandes sont faibles.
Solution:
équilibre ou lisser le programme de fabrication de l’entreprise.
Es produits ne sont pas directement fabriqués selon les besoin du client.
Les volumes d commande sont pris sur une période donnée de temps et lissés pour assurer
de fabriquer chaque jour la même quantité de produit.
Concepts de base
Prenons une usine qui fabrique 3 types de produits en différents volumes , quantités.
Voici la représentation des 3 produits , un pour différente couleur.
Imaginons maintenant le nombre mensuel moyen de commande pour chaque gamme de produits.
-L’entreprise fabrique 1 produit par heur et fait tourner ses machines durant 7 heures dans la journeé
-Elle est ouvertes 5 jours par semaine , soit 20 jours par mois
Sans le hejjunka , l’entreprise va produire en masse et à la chaine les produits les plus consomés en
finissant par les produits les moins consommés
Cela permet d’éviter les changements de série, de moles entre chaque produit pour minimiser la perte de
temps .
Concepts de base
Maintenant, imaginons, avec ce fonctionnement, que l’entreprise reçoit une commande d’un client en
début du mois, souhaitant les 3 produits. On devra attendre la fin du mois pour livrer le client. Cela
représente des frais de logistiques et de gestions de 20 jours ouvrés au minimum. Cette durée n’est pas
acceptable ni pour l’entreprise ni pour le client.
Il est possible que l’entreprise réalise dans un premier temps les produits C suivants leur faible quantité.
Mais le temps de livraison sera toujours aussi long à partir du moment où la commande client est réalisée
en milieu de mois et que les produits C ont été consommé. Il peut donc y avoir une amélioration de
quelques jours de livraison mais ce n’est toujours pas optimal.
Concepts de base
La méthode Heijunka propose donc la meilleure amélioration au niveau des flux. Pour commencer, il faut
répartir la production de manière répétitive, rythmé. Prenons comme maille de temps la semaine. La
maille représente le socle, la base, le plan que l’on va répéter.
- Ces 140 produits sont produits sur 1 mois, cela représente donc 35 produits fabriqués par semaine
- De plus il existe 3 gammes pour notre entreprise. Ainsi, on divise par 4 le besoin mensuel du produit en
volume pour trouver la quantité à produire par gamme par semaine. Par exemple pour le produit A, le
besoin mensuel est de 82. Etalé sur 4 semaines cela représente 82 divisé par 4. Soit 20.5 produits.
- Créer 20.5 produits est impossible. On arrondit donc au supérieur. En regardant de toujours arriver à la
même quantité par semaine, soit 35 pour notre exemple.
- Enfin comme on a arrondi, il va nous manquer des produits pour la gamme arrondie à l’inférieur et un
sur plus pour la gamme arrondie au supérieur. Ainsi un nivellement sera fait sur cette dernière semaine.
Concepts de base
Concepts de base
Suivant le Heijunka, l’entreprise avec ses 3 catégories de produits aura pour planning de fabrication le
suivant.
Ainsi avec cette méthode, les délais de fabrication sont réduits au minimum, c’est-à-dire que 3 jours
peuvent suffirent pour que la commande du client soit produite. Ainsi il ne restera plus qu’à la livrer dans
les meilleurs temps afin de réduire au minimum les délais de livraison.
Concepts de base
Avantages:
Inconvénients:
La méthode dite « en flux tirés » apporte une large quantité de solutions aux responsables logistiques
dans l’optimisation de leurs stocks et réduit le gaspillage dans certains secteurs tels que
l’agroalimentaire. En plaçant la demande au cœur des ordres de production, l’entreprise ne produit que
lorsqu’elle est assurée de vendre son produit, et améliore sa gestion logistique.
Dorénavant, le client « tire » la demande, et donc la production. Elle doit garder l’agilité nécessaire pour
s’arrêter de produire lorsque la demande cesse de tirer les flux.
Concepts de base
La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un changement de série et de permettre ainsi de
réduire la taille de lot minimale.
Concepts de base
7-l'intégration de la logistique.
pour optimiser la performance et la rentabilité de l'organisation.
Concepts de base
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Concepts de base
Toyota insiste fréquemment sur le fait qu’il s’agit là d’une vision « humaniste » de
l’automation : les opérateurs n’ont plus à « baby-sitter » des machines pour contrôler
qu’elles ne produisent pas défauts.
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Concepts de base
un outil industriel et visuel qui permet de révéler d'un simple coup d'œil qu'un poste
de travail rencontre une anomalie.
il s'agit concrètement d'un panneau lumineux qui peut être activé manuellement par
un opérateur ou déclenché automatiquement par une machine dès que le poste de
travail rencontre un problème, que ce soit une panne ou un problème de qualité.
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Concepts de base
Chaque poste de travail possède son andon et lorsque l'un d'eux est activé, une
partie des employés accourt pour résoudre le problème qu'ils
soient opérateurs, contremaîtres, managers ou ingénieurs. le problème est ainsi tout
de suite pris en compte et résolu dans les délais les plus courts.
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Concepts de base
-Empêcher absolument que toute erreur envisageable ne puissent survenir, qu’elle soit d’origine
humaine ou machine ;
-Permettre à l’opérateur et à l’utilisateur d'éviter toute erreur involontaire, de se concentrer sur son
activité sans avoir à se préoccuper des actions de prévention ;
-Contrôler les opérations répétitives souvent sources de fatigue. Déceler, signaler, empêcher, prévenir les
erreurs.
-Identifier immédiatement que l'on fait de la non-qualité ou que l'on ne suit pas les standards de
travail ;
Exemples :
L’usage des gabarits : empêche l’opérateur de se tromper sur les dimensions, le poids, ou la
forme des objets. Il retient tout objets à la géométrie non-conforme ;
Détecteurs (de température, de contact…) : arrête automatiquement l’appareil en cas de forte
température, ou lorsqu’une sécurité est activée, obligeant l’opérateur à vérifier d’abord l’origine du
problème.
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Concepts de base
Le détrompeur de signalement
Les systèmes anti-erreur de signalement utilisés seuls ou associés aux autres systèmes anti-erreur
remplissent les fonctions de dénombrement, signalisation, localisation et de guidage. Ils signalent
une erreur, un manquement à une condition ; ils indiquent sur le lieu et la nature de l’erreur ; et
sont parfois munis d’un guide qui précise l’action corrective à mettre en œuvre.
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Concepts de base
Exemple :
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Concepts de base
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Concepts de base
Une démarche vers la réingénierie entraine généralement une profonde transformation des
méthodes de travail et des processus. La réingénierie engendre des investissements lourds en
ressources matérielles (acquisition équipements modernes) et technologiques (logiciels,
automatisation,…). Par ailleurs, la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps long et
peut parfois entrainer une suspension totale de l’activité de production
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Avantage du Processus Lean:
Gain de temps :
Le temps de développement d’un nouveau produit est divisé par 2.
L’investissement dans des machines et des outils est réduit de moitié.
Les heures d’effort des employés directs et indirects sont divisées par 2.
Gain sur la productivité :
Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la même production.
Les encours sont divisés par 10 au moins
La taille de lots est réduite
La capacité et la cadence augmentent
Plus d’espace disponible
Une meilleure rotation des stocks
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Avantage du Processus Lean:
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Les six grands principes du Lean Manufacturing
1-La Valeur :
Une activité donnée peut ajouter ou réduire de la valeur à un produit ou à un service spécifique en
fonction des besoins client.
La valeur représente ce que le client veut vraiment, ce qu’il est prêt à payer. Les études montrent que
nous avons tendance à ajouter de la valeur à un produit ou à un service pour seulement 5% de notre
temps.
Le reste du temps représente des tâches qui peuvent impliquer plus de temps, de main-d’œuvre, de
matériaux ou d’espace, mais n’améliorent pas le produit ou ne renforcent pas sa valeur.
Les six grands principes du Lean Manufacturing
Un outil, le VSM, pour Value Stream Mapping, permet de fournir une vue d’ensemble des activités, des
entrées, des sorties et des connexions, afin de pouvoir détecter des gaspillages et planifier leur
élimination.
VSM :Un outil utilisé pour cartographier les flux de production de manière visuelle. Indique l’état actuel
et futur des processus d’une manière qui fait apparaître les opportunités d’amélioration. Le VSM expose
les gaspillage dans les processus actuels et fournit une feuille de route pour converger vers un état
futur amélioré.
Les six grands principes du Lean Manufacturing
3-L’Élimination du gaspillage
3.1- Surproduction:
3-L’Élimination du gaspillage
3.2- Inventaire:
L’inventaire prend de l’espace, il faut empiler, stocker et transporter, il consomme votre capital ! Le
système idéal est celui où vous fabriquez le produit uniquement suite à une commande client. C’est
une situation idéale que de nombreuses industries ne pensent pouvoir atteindre.
Les six grands principes du Lean Manufacturing
3-L’Élimination du gaspillage
3.3- En attente:
l’attente de la prochaine étape de la production peut entraîner des retards dans le projet. Cependant, il
est acceptable pour une machine d’attendre un opérateur disponible, mais un opérateur ne doit pas
attendre une machine.
Les six grands principes du Lean Manufacturing
3-L’Élimination du gaspillage
3.4- Déplacement:
Les déplacements inutiles des opérateurs et des matériels peuvent provoquer des gaspillages et
impacter la performance du processus.
Les six grands principes du Lean Manufacturing
3-L’Élimination du gaspillage
3.5- Transport :
Cela fait référence à des mouvements excessifs de personnes ou d’équipements pendant le processus
de production. Cela peut des dommages aux pièces et des reprises inutiles.
Les six grands principes du Lean Manufacturing
3-L’Élimination du gaspillage
Il fait référence à l’inspection et à la réparation des erreurs ou des défauts. C’est un gaspillage, mais il
peut être éliminé par l’élimination des erreurs
Les six grands principes du Lean Manufacturing
3-L’Élimination du gaspillage
3.7- Sur-traitement:
Il s’agit de l’un des gaspillages les plus difficiles à détecter en premier lieu. Le sur-traitement consiste à
faire mieux que ce dont le client a besoin ou plus compliqué que nécessaire. Cela résultant
d’équipements usagés, d’efforts dupliqués, d’inspections trop nombreuses, d’activités sans valeur, ou
d’une conception inadéquate du produit.
L’élimination des déchets réduit le temps de cycle de production (délai allant de la réception de l’ordre
à la réception du paiement) et aboutit à une qualité supérieure, à des délais de livraison plus courts et
à des coûts plus faibles.
Les six grands principes du Lean Manufacturing
4-Le Flux
Il est nécessaire de s’assurer que toutes les étapes de création de valeur se déroulent en douceur sans
interruption, retard ou obstacle.
Briser la pensée « cloisonnée ».
Interagir avec tous les métiers de l’entreprise
Les six grands principes du Lean Manufacturing
5-La Traction
C’est une technique qui consiste à considérer que seule l’expression du besoin client déclenche la
production du produit ou service.
Cela garantit que vous produisez un produit pour lequel l’entreprise sera payée, et que vous ne
produirez pas pour stocker.
Les six grands principes du Lean Manufacturing
6-La perfection
la dernière tâche consiste à atteindre la perfection en examinant et améliorant les processus en continu.
chercher et identifier les améliorations chaque jour, chaque année, encore et encore.
outils de Lean
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Les fondamentaux de Lean manufacturing :
outils de Lean :
1-5S
Une technique de gestion de l’espace de travail parfois traduite en français par le mot ORDRE, qui
signifie :
Ordonner (situer les choses) ;
Ranger (supprimer l’inutile) ;
Dépoussiérer, Découvrir des anomalies ;
Rendre évident ;
Être rigoureux.
Les fondamentaux de Lean manufacturing :
outils de Lean :
2-PDCA (Plan, Do, Check, Act)
la recherche de solutions au problème nécessite très souvent de répondre aux mêmes questions en
général :
Quoi ? (Objets, action, phase, opération) ;
Qui ? (Est concerné, acteur, responsable) ;
Où ? (Lieu, distance, étape) ;
Quand ? (Moment, planning, durée, fréquence) ;
Combien ? (Matériel, équipement, moyens nécessaires)
Comment ? (Manières, modalités, procédures…) ;
Pourquoi ? (Réaliser telle action, respecter telle procédure.) ;
Les fondamentaux de Lean manufacturing :
outils de Lean :
4-Kaizen (Amélioration continue) :
Elle combine les talents collectifs d’une entreprise pour créer un moteur permettant d’éliminer en
continu les gaspillages des processus de fabrication.
Les fondamentaux de Lean manufacturing :
outils de Lean :
Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à accomplir l’une après l’autre,
afin de résoudre efficacement un problème posé.
la théorie (les concepts) et la pratique (la réalité) ;
ce que nous voulons faire et ce qui peut être effectivement fait ;
Gemba : la place réelle (Le terrain)
Avant tout, se rendre sur le terrain, au lieu du travail, à l’endroit réel :
Gembutsu : les observations
Observer, examiner ce qui se passe réellement sur le terrain :
Genjitsu : la réalité
Ressortir des statistiques sur les produits /documents / personnes / procédures ;
Genri : la théorie
Se référer à la documentation générale pour comprendre la théorie :
Gensoku : les standards opérationnels
Appliquer les standards de travail et restaurer les bonnes pratiques :
Les méthodes du
lean
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Les méthodes du lean
-La VSM (Value Stream Mapping) et l’optimisation de la valeur tout au long du lead time.
Un flux de production est dit « tiré » lorsque la nature et le volume de la production ont été
déterminés par rapport à une étude prévisionnelle de la demande. Le but est de ne produire que ce
qu’il est clairement susceptible d’être vendu, tout en limitant les stocks et les possibles ruptures de
stock.
Les méthodes du lean
L'entrée (IN) et la sortie (OUT) sont proches, peuvent être contrôlées visuellement et servies, en
fonction de la cadence, par une seule personne
Les distances étant raccourcies, les opérateurs peuvent s'entraider dans la cellule, la communication à
l'intérieur de la cellule est facilitée par la proximité
-L’économie de mouvements.
-La détermination des temps de cycle (takt time).
-La feuille de travail standard combiné, ou simogramme.
-Le kitting, afin d’optimiser le travail en préparant les kits en amont.
Les méthodes du lean
-La TPM (Total Productive Maintenance), notamment la maintenance de premier niveau, et les 5S.
-La maintenance préventive.
-Les détrompeurs, de type poka yoke.
-Le changement rapide d’outil : SMED.
-Les ANDON : signalisation des défauts dès leur apparition
Les méthodes du lean
4- Concernant le management :
-Les « points 5 minutes », ou animations à intervalles courts : réunions d’équipe pour faire le point sur
-les performances et les actions.
-Les gemba walks, ou gemba tours : tournée rituelle du manager sur le terrain.
-Les équipes autonomes : objectif ultime de l’accroissement de responsabilité.
-La communication sur la performance (SQDC), les projets, dans les ateliers : A3 (par référence au
format de papier utilisé) de résolution de problème.
CONCLUSION
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Merci pour votre
attention