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Université Chouaib Doukkali

Ecole Nationale des Sciences Appliquées El Jadida

Deuxième année Génie industriel

Lean manufacturing

Présenté par: TAWDI Ibtissam


KHERKHACH Sabah
Encadré par:
Mme YESSARI Madiha

Année universitaire: 2018/2019


Plan

1 Introduction 5 Les fondamentales du lean :


outils lean

Définition et historique 6 Les méthodes du lean


2

3 Dérivés du lean et 7 Etude de cas


Concepts de base

Conclusion
Les 6 principes du lean 8
4
manufacturing
INTRODUCTION

3
Définition du Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est la version occidentale du Système de Production Toyota (TPS).


Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus.

• Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.


• Le Lean vise à augmenter la capacité, en réduisant les coûts et le temps de cycle.
• Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
Historique du Lean Manufacturing

Personnages Importants Dans l’Histoire du Lean :


Henry Ford : Créateur de l’entreprise Ford Motor Company et père des lignes d’assemblages
modernes utilisées en production de masse.
Taiichi Ohno : Manager exécutif chez Toyota, père du Système de Production Toyota, auteur
de plusieurs livres sur le TPS.
Shigeo Shingo : Ingénieur industriel Japonais recruté par Taiichi Ohno, qui devint un expert
renommé en TPS.
James Womack : ancien Directeur de recherche du « Programme International de Véhicules
Motorisés » au MIT, qui a initié le mouvement Lean en occident.
Dérivées de Lean :

Lean management :
le Muda : tout ce qui est sans valeur :
le Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés :
le Mura : la variabilité, ou l’irrégularité

Lean service :
Le "Service" désigne le concept de service ou le groupe de services de produit, qui sont
toutes les activités qui apportent de la valeur au client le long d'un flux de valeur.

Lean IT :
Dans l'industrie informatique signifie l'élimination des « pertes ». On entend par pertes le
travail qui n'apporte aucune « valeur métier » à un produit ou à un service.

Lean software development :


Le lean software development est l'application du lean au développement logiciel pour une
gestion au plus juste.
Concepts de base

7
Concepts de base

Lean
manufacturing

Juste à temps jidoka


Concepts de base

I. Juste à temps

Une méthode d’organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l’industrie, qui


consiste à minimiser les stocks, les en-cours de la fabrication et le temps de passage des
composants et de produits à travers les différentes étapes de leur élaboration , de la matières
première à la livraison des produits finis .
Appelée aussi :
-flux tendu: la production est tirée par la demande et non pas par l’offre .
- 5 zéro ou zéro délai : zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock, zéro défaut .
Concepts de base

1-Le temps TAKT

Désigne la durée idéale de production d’un bien, lorsque celle-ci correspond exactement au
besoin du client .
C’est le rythme de production qu’il faut respecter pour produire exactement le nombre
d’unités demandé par le client.

TAKT time=temps disponible/ nombre d’unités voulues

Exemple:

Un Restaurant rapide doit produire 100 sandwiches pendant 2 heures(120min) pour satisfaire à
la demande des clients.
TAKT time=120/100=1.2min/ sandwich=1min et 12s par sandwich.
Concepts de base

2-le lissage (heijunka)

Utiliser pour minimiser les effets non désirés d’une fabrication à la demande.

Exemple:
Une société fonctionnant strictement en fabrication à la demande , si les commandes clients
sont élevées , fabriquera en grandes quantités , dépensera de l’argent en heures
supplémentaires, stressera son personnel et poussera les limites de son équipement . Mais elle
fera chômer ce même personnel si, la semaine suivante les commandes sont faibles.

Solution:
équilibre ou lisser le programme de fabrication de l’entreprise.
Es produits ne sont pas directement fabriqués selon les besoin du client.
Les volumes d commande sont pris sur une période donnée de temps et lissés pour assurer
de fabriquer chaque jour la même quantité de produit.
Concepts de base

Prenons une usine qui fabrique 3 types de produits en différents volumes , quantités.
Voici la représentation des 3 produits , un pour différente couleur.

Imaginons maintenant le nombre mensuel moyen de commande pour chaque gamme de produits.
-L’entreprise fabrique 1 produit par heur et fait tourner ses machines durant 7 heures dans la journeé

-Elle est ouvertes 5 jours par semaine , soit 20 jours par mois

-Ce qui représente 140 produits par mois.


Concepts de base

Sans le hejjunka , l’entreprise va produire en masse et à la chaine les produits les plus consomés en
finissant par les produits les moins consommés
Cela permet d’éviter les changements de série, de moles entre chaque produit pour minimiser la perte de
temps .
Concepts de base

Maintenant, imaginons, avec ce fonctionnement, que l’entreprise reçoit une commande d’un client en
début du mois, souhaitant les 3 produits. On devra attendre la fin du mois pour livrer le client. Cela
représente des frais de logistiques et de gestions de 20 jours ouvrés au minimum. Cette durée n’est pas
acceptable ni pour l’entreprise ni pour le client.

Il est possible que l’entreprise réalise dans un premier temps les produits C suivants leur faible quantité.
Mais le temps de livraison sera toujours aussi long à partir du moment où la commande client est réalisée
en milieu de mois et que les produits C ont été consommé. Il peut donc y avoir une amélioration de
quelques jours de livraison mais ce n’est toujours pas optimal.
Concepts de base

La méthode Heijunka propose donc la meilleure amélioration au niveau des flux. Pour commencer, il faut
répartir la production de manière répétitive, rythmé. Prenons comme maille de temps la semaine. La
maille représente le socle, la base, le plan que l’on va répéter.

-Par mois, l’entreprise doit produire 140 produits.

- Ces 140 produits sont produits sur 1 mois, cela représente donc 35 produits fabriqués par semaine

- De plus il existe 3 gammes pour notre entreprise. Ainsi, on divise par 4 le besoin mensuel du produit en
volume pour trouver la quantité à produire par gamme par semaine. Par exemple pour le produit A, le
besoin mensuel est de 82. Etalé sur 4 semaines cela représente 82 divisé par 4. Soit 20.5 produits.

- Créer 20.5 produits est impossible. On arrondit donc au supérieur. En regardant de toujours arriver à la
même quantité par semaine, soit 35 pour notre exemple.

- Enfin comme on a arrondi, il va nous manquer des produits pour la gamme arrondie à l’inférieur et un
sur plus pour la gamme arrondie au supérieur. Ainsi un nivellement sera fait sur cette dernière semaine.
Concepts de base
Concepts de base

Suivant le Heijunka, l’entreprise avec ses 3 catégories de produits aura pour planning de fabrication le
suivant.
Ainsi avec cette méthode, les délais de fabrication sont réduits au minimum, c’est-à-dire que 3 jours
peuvent suffirent pour que la commande du client soit produite. Ainsi il ne restera plus qu’à la livrer dans
les meilleurs temps afin de réduire au minimum les délais de livraison.
Concepts de base

3-le lissage (heijunka)

Avantages:

-Production lissée et plus régulière


-Programmes de fabrication prévisibles
-Répercussion de cette stabilité sur les fournisseurs
-Réduction de stress sur la chaine logistique (supply chain)
-Économies d’heures supplémentaires
-Gestion des ressources humaines plus facile
-Fabrication à la demande sur une période de temps donnée

Inconvénients:

-La production ne fonctionne pas strictement en fabrication à la demande


-Les stocks sont plus élevés qu’en pure fabrication à la demande
Concepts de base

4-le flux continu en pièce à pièce

Un processus en flux pièce à pièce est un procédé de


fabrication qui a pour but de faire passer une seule unité
dans chaque étape d'un processus, plutôt que de traiter
des unités en lots pour chaque étape.

Le processus est appelé « pièce à pièce »,


car la production de nouvelles pièces se fait en
continu. C'est un avantage dans de nombreux
secteurs, comme celui de la construction automobile,
où la demande des consommateurs reste en permanence
importante. La production par lots est utile dans d'autres
cas de figure, par exemple la réalisation d'une mission
ponctuelle pour un client.
Concepts de base

5-le flux tiré

La méthode dite « en flux tirés » apporte une large quantité de solutions aux responsables logistiques
dans l’optimisation de leurs stocks et réduit le gaspillage dans certains secteurs tels que
l’agroalimentaire. En plaçant la demande au cœur des ordres de production, l’entreprise ne produit que
lorsqu’elle est assurée de vendre son produit, et améliore sa gestion logistique.

Dorénavant, le client « tire » la demande, et donc la production. Elle doit garder l’agilité nécessaire pour
s’arrêter de produire lorsque la demande cesse de tirer les flux.
Concepts de base

5-le flux tiré

Le flux tiré classique


La production est une succession d’étapes nécessaires pour aboutir au produit fini, et chaque exécutant
réalise sa tâche lorsque la précédente est achevée. Parfois, cette solution alourdit les délais au delà du
raisonnable, et suscite une insatisfaction auprès du client. Dans un environnement hautement
concurrentiel, le délai de livraison est souvent un critère de différenciation majeur entre les entreprises
concurrentes.
Concepts de base

5-le flux tiré

Le flux tiré avec stock intermédiaire


Cette méthode permet de combler la problématique du délai rencontrée avec le flux tiré classique. Elle
propose d’établir un stock intermédiaire à plusieurs endroit sur la chaîne de production afin d’améliorer
la réactivité de chacune des étapes. Ces stocks permettent d’éviter les risques de ruptures, et assurent
l’entreprise de tenir ses délais. Dans certains secteurs tels que l’agroalimentaire, cette méthode présente
l’inconvénient de dégrader la qualité du produit.
Concepts de base

5-le flux tiré

Le flux tiré avec stock intermédiaire au délai contrôlé


Cette troisième méthode permet de placer un stock intermédiaire à plusieurs étapes de la chaîne
logistique, sans pour autant l’utiliser systématiquement. On dit que son délai est contrôlé. Une rupture
momentanée en raison d’une forte demande peut conduire à l’utilisation des stocks afin de répondre
aux besoins des clients.
Concepts de base

6-le changement rapide d'outils (SMED)

La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un changement de série et de permettre ainsi de
réduire la taille de lot minimale.
Concepts de base

7-l'intégration de la logistique.
pour optimiser la performance et la rentabilité de l'organisation.
Concepts de base

II. Les principes JIDOKA

l'objectif est de diminuer le nombre d'opérateurs nécessaires à la surveillance des


machines, lorsqu'une machine commence à constater que les pièces qu'elle produit
sont de moins bonne qualité, qu'elle surchauffe ou qu'elle manque d'huile, elle
s'arrête automatiquement, ce qui alertera l'ouvrier chargé de la maintenance. On peut
ainsi n'avoir qu'un opérateur où il en fallait 4 ou 5 auparavant.

6
Concepts de base

1-la séparation de l'homme et de la machine

Toyota insiste fréquemment sur le fait qu’il s’agit là d’une vision « humaniste » de
l’automation : les opérateurs n’ont plus à « baby-sitter » des machines pour contrôler
qu’elles ne produisent pas défauts.

En reconfigurant l’interface homme-machine, Toyota prétend libérer les opérateurs


de la tyrannie de la machine pour les laisser libres de se concentrer sur des tâches
qui leur permettent de mettre en valeur leur savoir-faire et leur jugement.

6
Concepts de base

2-les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon)

un outil industriel et visuel qui permet de révéler d'un simple coup d'œil qu'un poste
de travail rencontre une anomalie.

il s'agit concrètement d'un panneau lumineux qui peut être activé manuellement par
un opérateur ou déclenché automatiquement par une machine dès que le poste de
travail rencontre un problème, que ce soit une panne ou un problème de qualité.

6
Concepts de base

2-les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon)

Chaque poste de travail possède son andon et lorsque l'un d'eux est activé, une
partie des employés accourt pour résoudre le problème qu'ils
soient opérateurs, contremaîtres, managers ou ingénieurs. le problème est ainsi tout
de suite pris en compte et résolu dans les délais les plus courts.

Il permet donc d'éviter les contretemps de réparation et de détecter immédiatement


des défauts qui apparaîtraient. Une fois résolu le problème est enregistré dans une
base de données qui est gérée par l'andon et qui permettra de résoudre plus vite ce
type de problème la prochaine fois qu'on y fera face.

6
Concepts de base

3-les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke)

Le Poka-Yoke, système anti erreur remplit les différentes fonctions suivantes :

-Empêcher absolument que toute erreur envisageable ne puissent survenir, qu’elle soit d’origine
humaine ou machine ;

-Permettre à l’opérateur et à l’utilisateur d'éviter toute erreur involontaire, de se concentrer sur son
activité sans avoir à se préoccuper des actions de prévention ;

-Contrôler les opérations répétitives souvent sources de fatigue. Déceler, signaler, empêcher, prévenir les
erreurs.

-Identifier immédiatement que l'on fait de la non-qualité ou que l'on ne suit pas les standards de
travail ;

-Bloquer les opérations suivantes et si possible activer un indicateur du problème.


6
Concepts de base

3-les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke)


Les différents types de Poka-Yoke:

Le détrompeur de contact : Tout-ou-rien


. Généralement, ces détrompeurs de contact remplissent la fonction « tout ou rien » ; ils obligent
l'opérateur à ne pas faire d'erreur. Car l’opération en cours ne peut être réalisée que si la
« condition » est remplie, et l’opération suivante ne peut se poursuivre que si la précédente a été
parfaitement réalisée.

Exemples :
L’usage des gabarits : empêche l’opérateur de se tromper sur les dimensions, le poids, ou la
forme des objets. Il retient tout objets à la géométrie non-conforme ;
Détecteurs (de température, de contact…) : arrête automatiquement l’appareil en cas de forte
température, ou lorsqu’une sécurité est activée, obligeant l’opérateur à vérifier d’abord l’origine du
problème.

6
Concepts de base

Le détrompeur de signalement
Les systèmes anti-erreur de signalement utilisés seuls ou associés aux autres systèmes anti-erreur
remplissent les fonctions de dénombrement, signalisation, localisation et de guidage. Ils signalent
une erreur, un manquement à une condition ; ils indiquent sur le lieu et la nature de l’erreur ; et
sont parfois munis d’un guide qui précise l’action corrective à mettre en œuvre.

On distingue différentes formes de signalement :


Les compteurs : c’est l’utilisation des appareils de mesure pour dénombrer des objets et garantir
que les quantité sont atteintes ou respectées.
Les signaux sonore et lumineux : usage d’un signal sonore ou d’un voyant pour signaler une
défaillance. Ex. voyant lumineux du tableau de bord qui signale lorsqu’une portière du véhicule est
ouverte ;
Le marquage, l’étiquetage : usage d’un graphisme pour signaler par exemple le sens de
manutention. Evite par exemple de renverser le contenu d’une caisse ;
Les codes de couleur : Ex. dans une raffinerie, les lignes de pipeline ont une couleur différente
selon le produit transporté.

6
Concepts de base

Le détrompeur séquentiel ou chronologique


Il s’agit de systèmes anti-erreur dont le but est spécialement de garantir l’exécution d’une suite
d’opération dans un ordre précis. Lorsqu’une seule opération de la gamme est oubliée où mal
exécutée, elle est aussitôt identifiée.

Exemple :

Les procédures écrites : suite d'opérations / contrôles à caractère obligatoire à accomplir


chronologiquement pour mettre en route une appareil.

6
Concepts de base

4-les méthodes d'analyse de problème (« cinq pourquoi », roue de Deming, 8D)

6
Concepts de base

5-la ré-ingénierie des équipements de production.

A l’opposé de l’amélioration continue, la réingénierie consiste à un changement drastique des


processus. Son but est d’obtenir des améliorations très importantes relatives aux délais, aux coûts, et
à la qualité des services, à l’aide de la technologie moderne. On parle de refonte des processus. La
réingénierie consiste à :
-Repenser fondamentalement les processus ;
-Reconcevoir les systèmes de gestion des flux ;
-Assimiler l’utilisation des technologies modernes ;
-Réorganiser la répartition des pouvoirs

Une démarche vers la réingénierie entraine généralement une profonde transformation des
méthodes de travail et des processus. La réingénierie engendre des investissements lourds en
ressources matérielles (acquisition équipements modernes) et technologiques (logiciels,
automatisation,…). Par ailleurs, la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps long et
peut parfois entrainer une suspension totale de l’activité de production

6
Avantage du Processus Lean:

Gain de temps :
Le temps de développement d’un nouveau produit est divisé par 2.
L’investissement dans des machines et des outils est réduit de moitié.
Les heures d’effort des employés directs et indirects sont divisées par 2.
Gain sur la productivité :
Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la même production.
Les encours sont divisés par 10 au moins
La taille de lots est réduite
La capacité et la cadence augmentent
Plus d’espace disponible
Une meilleure rotation des stocks

6
Avantage du Processus Lean:

Gain en terme de qualité :


Amélioration de la qualité : réduction des déchets et des retouches
Le Taux de défauts sur les produits finis est divisé par 2
Gain en terme d`énergie et ressources :
Amélioration de l’ergonomie des postes de travail
Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis
Gain financière :
Réduction des délais d’exécution
Meilleure Marge Brute
Amélioration de la participation, de l’implication et du moral des employés

6
Les six grands principes du Lean Manufacturing

1-La Valeur :

Une activité donnée peut ajouter ou réduire de la valeur à un produit ou à un service spécifique en
fonction des besoins client.
La valeur représente ce que le client veut vraiment, ce qu’il est prêt à payer. Les études montrent que
nous avons tendance à ajouter de la valeur à un produit ou à un service pour seulement 5% de notre
temps.
Le reste du temps représente des tâches qui peuvent impliquer plus de temps, de main-d’œuvre, de
matériaux ou d’espace, mais n’améliorent pas le produit ou ne renforcent pas sa valeur.
Les six grands principes du Lean Manufacturing

2-La chaine de valeur :

Il s’agit de la séquence d’opérations à réaliser pour produire la valeur.


Améliorer des parties individuelles d’un processus et analyser leur impact sur l’ensemble du processus
peut améliorer le processus en entier.

Un outil, le VSM, pour Value Stream Mapping, permet de fournir une vue d’ensemble des activités, des
entrées, des sorties et des connexions, afin de pouvoir détecter des gaspillages et planifier leur
élimination.

VSM :Un outil utilisé pour cartographier les flux de production de manière visuelle. Indique l’état actuel
et futur des processus d’une manière qui fait apparaître les opportunités d’amélioration. Le VSM expose
les gaspillage dans les processus actuels et fournit une feuille de route pour converger vers un état
futur amélioré.
Les six grands principes du Lean Manufacturing

3-L’Élimination du gaspillage

3.1- Surproduction:

Il indique un ratio de productivité/demande élevé, qui résulte de l’utilisation d’équipements de


production et de machines plus rapidement que ce qui est demandé. Cela peut entraîner un
«dumping» des produits à un prix réduit ou une commercialisation plus difficile.
Les six grands principes du Lean Manufacturing

3-L’Élimination du gaspillage

3.2- Inventaire:

L’inventaire prend de l’espace, il faut empiler, stocker et transporter, il consomme votre capital ! Le
système idéal est celui où vous fabriquez le produit uniquement suite à une commande client. C’est
une situation idéale que de nombreuses industries ne pensent pouvoir atteindre.
Les six grands principes du Lean Manufacturing

3-L’Élimination du gaspillage

3.3- En attente:

l’attente de la prochaine étape de la production peut entraîner des retards dans le projet. Cependant, il
est acceptable pour une machine d’attendre un opérateur disponible, mais un opérateur ne doit pas
attendre une machine.
Les six grands principes du Lean Manufacturing

3-L’Élimination du gaspillage

3.4- Déplacement:

Les déplacements inutiles des opérateurs et des matériels peuvent provoquer des gaspillages et
impacter la performance du processus.
Les six grands principes du Lean Manufacturing

3-L’Élimination du gaspillage

3.5- Transport :

Cela fait référence à des mouvements excessifs de personnes ou d’équipements pendant le processus
de production. Cela peut des dommages aux pièces et des reprises inutiles.
Les six grands principes du Lean Manufacturing

3-L’Élimination du gaspillage

3.6- Reprise (correction):

Il fait référence à l’inspection et à la réparation des erreurs ou des défauts. C’est un gaspillage, mais il
peut être éliminé par l’élimination des erreurs
Les six grands principes du Lean Manufacturing

3-L’Élimination du gaspillage

3.7- Sur-traitement:

Il s’agit de l’un des gaspillages les plus difficiles à détecter en premier lieu. Le sur-traitement consiste à
faire mieux que ce dont le client a besoin ou plus compliqué que nécessaire. Cela résultant
d’équipements usagés, d’efforts dupliqués, d’inspections trop nombreuses, d’activités sans valeur, ou
d’une conception inadéquate du produit.
L’élimination des déchets réduit le temps de cycle de production (délai allant de la réception de l’ordre
à la réception du paiement) et aboutit à une qualité supérieure, à des délais de livraison plus courts et
à des coûts plus faibles.
Les six grands principes du Lean Manufacturing

4-Le Flux

Il est nécessaire de s’assurer que toutes les étapes de création de valeur se déroulent en douceur sans
interruption, retard ou obstacle.
 Briser la pensée « cloisonnée ».
 Interagir avec tous les métiers de l’entreprise
Les six grands principes du Lean Manufacturing

5-La Traction

C’est une technique qui consiste à considérer que seule l’expression du besoin client déclenche la
production du produit ou service.
Cela garantit que vous produisez un produit pour lequel l’entreprise sera payée, et que vous ne
produirez pas pour stocker.
Les six grands principes du Lean Manufacturing

6-La perfection

la dernière tâche consiste à atteindre la perfection en examinant et améliorant les processus en continu.
chercher et identifier les améliorations chaque jour, chaque année, encore et encore.
outils de Lean

50
Les fondamentaux de Lean manufacturing :
outils de Lean :

1-5S

Une technique de gestion de l’espace de travail parfois traduite en français par le mot ORDRE, qui
signifie :
Ordonner (situer les choses) ;
Ranger (supprimer l’inutile) ;
Dépoussiérer, Découvrir des anomalies ;
Rendre évident ;
Être rigoureux.
Les fondamentaux de Lean manufacturing :
outils de Lean :
2-PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Une méthodologie itérative pour la mise en œuvre du lean manufacturing :

-Plan (établir le plan et les résultats attendus)


-Do (exécuter le plan d’exécution)
-Check (vérifier les résultats obtenus)
-Act (examiner et évaluer, le faire à nouveau)
Cela permet d’appliquer une approche scientifique pour apporter des améliorations:
-Plan (développer une hypothèse)
-Do (exécuter)
-Check (évaluer les résultats)
-Act (peaufiner votre expérience, réessayez)
Les fondamentaux de Lean manufacturing :
outils de Lean :
3-QQOCQP :

la recherche de solutions au problème nécessite très souvent de répondre aux mêmes questions en
général :
Quoi ? (Objets, action, phase, opération) ;
Qui ? (Est concerné, acteur, responsable) ;
Où ? (Lieu, distance, étape) ;
Quand ? (Moment, planning, durée, fréquence) ;
Combien ? (Matériel, équipement, moyens nécessaires)
Comment ? (Manières, modalités, procédures…) ;
Pourquoi ? (Réaliser telle action, respecter telle procédure.) ;
Les fondamentaux de Lean manufacturing :
outils de Lean :
4-Kaizen (Amélioration continue) :

Elle combine les talents collectifs d’une entreprise pour créer un moteur permettant d’éliminer en
continu les gaspillages des processus de fabrication.
Les fondamentaux de Lean manufacturing :
outils de Lean :

5-5G (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) :

Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à accomplir l’une après l’autre,
afin de résoudre efficacement un problème posé.
la théorie (les concepts) et la pratique (la réalité) ;
ce que nous voulons faire et ce qui peut être effectivement fait ;
Gemba : la place réelle (Le terrain)
Avant tout, se rendre sur le terrain, au lieu du travail, à l’endroit réel :
Gembutsu : les observations
Observer, examiner ce qui se passe réellement sur le terrain :
Genjitsu : la réalité
Ressortir des statistiques sur les produits /documents / personnes / procédures ;
Genri : la théorie
Se référer à la documentation générale pour comprendre la théorie :
Gensoku : les standards opérationnels
Appliquer les standards de travail et restaurer les bonnes pratiques :
Les méthodes du
lean

56
Les méthodes du lean

1-Concernant les flux:

-La VSM (Value Stream Mapping) et l’optimisation de la valeur tout au long du lead time.

un outil fondamental dans une démarche lean.


C'est le meilleur moyen de pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une production (matière et
information). Il est facile de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents
types de gaspillages comme les stocks et en-cours.
C'est un outil qui, s'il est bien utilisé, est compréhensible par tous et qui offre la possibilité d'amener
différentes personnes à s'investir pour améliorer l'état actuel.
Les méthodes du lean

1-Concernant les flux:

-Un diagramme spaghetti:


une méthode de visualisation de données permettant suivre les flux possibles à travers un système. Les
flux représentés de cette manière apparaissent comme des nouilles, d’où l’appellation de ce terme
Les méthodes du lean

1-Concernant les flux:

-Les outils pour tirer les flux:

Un flux de production est dit « tiré » lorsque la nature et le volume de la production ont été
déterminés par rapport à une étude prévisionnelle de la demande. Le but est de ne produire que ce
qu’il est clairement susceptible d’être vendu, tout en limitant les stocks et les possibles ruptures de
stock.
Les méthodes du lean

1-Concernant les flux:

-Le Flow Shop vs le Job Shop


Les méthodes du lean

1-Concernant les flux:

-La disposition de la cellule de travail en U présente plusieurs avantages :

L'entrée (IN) et la sortie (OUT) sont proches, peuvent être contrôlées visuellement et servies, en
fonction de la cadence, par une seule personne

Les distances étant raccourcies, les opérateurs peuvent s'entraider dans la cellule, la communication à
l'intérieur de la cellule est facilitée par la proximité

Le travail s'exécute à l'intérieur du U, les approvisionnements à l'extérieur


L'emprise globale au sol est généralement plus restreinte que dans le cas d'une ligne longiligne (stocks
et appro inclus), les distances de déplacements sont réduits, ce qui évite ces gaspillages.
Les méthodes du lean

2- concernant le travail au poste :

-L’économie de mouvements.
-La détermination des temps de cycle (takt time).
-La feuille de travail standard combiné, ou simogramme.
-Le kitting, afin d’optimiser le travail en préparant les kits en amont.
Les méthodes du lean

3- Concernant les machines :

-La TPM (Total Productive Maintenance), notamment la maintenance de premier niveau, et les 5S.
-La maintenance préventive.
-Les détrompeurs, de type poka yoke.
-Le changement rapide d’outil : SMED.
-Les ANDON : signalisation des défauts dès leur apparition
Les méthodes du lean

4- Concernant le management :

-Les « points 5 minutes », ou animations à intervalles courts : réunions d’équipe pour faire le point sur
-les performances et les actions.
-Les gemba walks, ou gemba tours : tournée rituelle du manager sur le terrain.
-Les équipes autonomes : objectif ultime de l’accroissement de responsabilité.
-La communication sur la performance (SQDC), les projets, dans les ateliers : A3 (par référence au
format de papier utilisé) de résolution de problème.
CONCLUSION

65
Merci pour votre
attention

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