Planeamiento y Control de La Produccion

PLANEAMIENTO Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN
Instituto
“Alas Peruanas”
2008
Docente
Claudio Zevallos Portilla
INTRODUCCIÓN
Tarea clave en toda gestión de producción / operaciones, sea de
una empresa manufacturera o de servicios, tienen que ver con la
toma de decisiones sobre que producir, cuanto producir, cuando
producir y con que recursos producir, en un entorno dinámico y
que es influenciado significativamente tanto por las variaciones
del mercado como por las nuevas tecnologías y tendencias de
gestión de la producción.
Estas decisiones requieren basarse tanto en las características
de los sistemas de producción propios de cada empresa en
particular, como en un conocimiento actualizado de los nuevos
enfoques de gestión de la producción y de los sistemas de
planificación y control de la producción, a fin de lograr resultados
eficaces y con la mayor eficiencia posible.
El presente curso ha sido diseñado para ofrecer una capacitación
actualizada y especializada sobre planeamiento y control de la
producción con un enfoque de sistemas integrados en el que se
relacionan las áreas clave que dan capacidad de respuesta y
competitividad a la empresa.
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Definiciones:
 El planeamiento y control de la producción, es la actividad que
permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso
productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos
asumidos, con los clientes de la empresa.
 Según Chiavenato, I. (1993), el planeamiento y control de la
producción incluye en si misma los conceptos de planeación y por
otro lado el de control.
 Planear es la función administrativa que determina
anticipadamente cuáles son los objetivos a ser alcanzados y qué
debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible.
 El control es la función administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeño para asegurar que los planes se ejecuten de
la mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se
está haciendo conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con
las órdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin
de corregirlos y evitar su repetición.
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 Clases de Planes:
 Planes Estratégicos.- (Objetivos,
estrategias, políticas globales y planes de la
empresa a largo plazo).
 Planes Operativos.- (Objetivos y planes
acorto plazo para áreas y subáreas
funcionales).
 Planes Tácticos.- (Objetivos y planes a
mediano plazo).
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PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO
SISTEMA
Siincorporamos el concepto de SISTEMAS, podemos decir
que todas las operaciones de un proceso productivo están
contenidas dentro de un Sistema de Planeamiento y
Control de la Producción.
Un Sistema PCP permite administrar eficientemente el

abastecimiento de materiales y la coordinación con los
proveedores, la programación y lanzamiento de la
fabricación, el manejo del personal y la utilización de la
capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios
de materias primas y productos terminados, y suministra
además la información necesaria para poder coordinar las
necesidades de los clientes de la empresa.
5
COMO SISTEMA
Tareas básicas de un sistema PCP
 Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para
seguir los cambios del mercado.
 Planificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad
correcta que se necesitan para la producción.
 Asegurar la utilización apropiada de los equipos y las instalaciones.
 Mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en
proceso y productos terminados.
 Programar las actividades de producción de forma que el personal y los
equipos estén trabajando en lo correcto.
 Controlar que la producción se realice dentro de los estándares de
tiempo previstos y con la mejor eficiencia posible.
 Realizar el seguimiento al material, personal, pedidos de clientes,
equipos y otros recursos de la fabrica.
 Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los
aspectos específicos y las relaciones a largo plazo.
 Proporcionar información a otras áreas de la empresa sobre los
aspectos económicos y financieros de las actividades de la fabricación.
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PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO
SISTEMA
En la mayoría de las empresas, un Sistema de PCP,
está compuesto por tres etapas, la primera es crear
un Plan Maestro de Producción, en función de los
pronósticos de venta, planes de entrega y ordenes de
compra de los clientes. En la segunda etapa se
realizará la planificación detallada de los
requerimientos de materiales y capacidad para apoyar
al plan maestro. En la tercer y última etapa se
ejecutan estos planes en la fabrica y en las
adquisiciones.
Debemos tener presente que, un Sistema de PCP

efectivo puede proporcionar una ventaja competitiva
sustancial para una empresa en su mercado.
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FACTORES DE PRODUCCIÓN
Definición:
Son los Recursos de la sociedad que se utilizan en el
proceso productivo. Se dividen en tres grandes grupos:
tierra, trabajo y capital.
Los economistas coinciden en señalar que los diversos

tipos de producción requieren la presencia de tres
factores: la tierra, el trabajo y el capital. Los dos
primeros son factores originales, y el tercero —el
capital— se denomina factor derivado ya que procede
de los otros dos.
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 El Capital:
El capital es el resultado de la acumulación de la producción
humana y que desde el punto de vista del capitalismo es factor
fundamental del crecimiento económico. A través del capital es
posible obtener bienes y servicios productivos que servirán
para generar la riqueza social de las personas y elevar la
calidad de vida.
El capital ayuda a transformar los recursos naturales e
intelectuales en bienes de utilidad para las personas.
La noción de capital incluye no solo lo que conocemos como
dinero, puede abarcar conceptos como bienes, equipos,
conocimiento, plantas, edificios, dones, habilidades etc... Es
decir, todos los insumos que se han acumulado a través del
tiempo que pueden generar algún tipo de valorización y
expansión.
El capital también puede significar el poder para...
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 El Interés:
El interés es considerado un factor de producción, debido
a que es la variable que más afecta el valor relativo del
capital. La utilización del capital en el mundo moderno,
depende de la valoración de alternativas de inversión, en
donde las tasas de retorno de los proyectos, se comparan
con las tasas de interés más atractivas que se ofrecen.
"Si una tasa de interés en un Banco es más atractiva que el
retorno de un proyecto, simplemente no hay movilización
activa del capital"
Técnicamente un interés es todo aquel provecho, utilidad o
lucro producido por el capital.
Los cuatro factores nombrados en este artículo no son los
únicos, pero si son los más relevantes.
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 El Trabajo:
El trabajo es la parte de la producción que es realizada por
el hombre. En realidad abarca muchas nociones, sin
embargo las principales son:
El esfuerzo humano en la búsqueda de un fin productivo.
El esfuerzo que merece una remuneración. (noción muy
vaga)
El uso de la inteligencia humana aplicada a las actividades.
Ocupación retribuida.
A través del progreso y la diversificación, el trabajo
humano se ha dividido, generando especialización. Hoy en
día, los trabajos más complejos y de mayor valoración
económica son los que provienen de la complejidad
intelectual o el talento.
Se ha pasado de una sociedad basada en el trabajo manual
a una sociedad basada en el trabajo intelectual.
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 La Tecnología:
El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de
producción, a través del progreso tecnológico el hombre ha sido capaz de
diversificar y ampliar sus horizontes, llegar cada día más rápido, mejor y
más eficientemente en la búsqueda de sus objetivos.
A través de mejoramiento tecnológico, la humanidad ha mejorado su nivel
de producción cada día más, e independientemente de la distribución del
conocimiento hay se produce más de mil veces más de lo que se producía
hace tal solo un Siglo.
La tecnología hace que la producción se escale a niveles nunca antes vistos
en donde el poder del capital acogido por el poder de la tecnología puede
crear economías de escala en donde incluso existen empresas que tienen
dominio mundial de los mercados.
Los factores anteriores deben ser entendidos e interpretados
adecuadamente, con el fin de averiguar cuál es el nivel óptimo de los cada
uno que puede conducirnos a crear sociedades más justas e igualitarias.
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RECURSOS EMPRESARIALES
Sistemas E.R.P .
Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos

mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso
de las computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban
los primeros sistemas de control de estoques - actividad pionera de la inserción
entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta pero ya demandaba
menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos.
José Luis Figueroa (1998) menciona que "la intensidad en la competencia global
ha creado un ambiente volátil en los negocios, lo cual implica que las empresas se
preocupen por:
 Tiempos de respuesta más rápidos en el desarrollo de nuevos
productos y órdenes de entrega al cliente
 Satisfacción del cliente
 Diseño de productos y servicios personalizados
 Reducción en los costos
 Productos consistentes y órdenes y procesos de pago simplificados a
clientes multinacionales".
Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeación han tenido que ir
evolucionando a través del tiempo.
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 Definición de los Sistemas E.R.P.
“Solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de
vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando todas las
funciones de la misma". Recio menciona además que un sistema ERP facilita la
integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las
áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones,
interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR). Los objetivos
principales de los sistemas ERP son:
1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la

organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio,

tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de
información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos
totales de operación.
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 Características de un Sistema E.R.P.
Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas
integrales, modulares y adaptables:
1.Integrales:
Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan
entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del
siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido
representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de
producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del
producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables.
Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que
controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no
estar integrados, la información se duplica, crece el margen de
contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se
crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador
simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás,
por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
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2.Modulares:
Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por
la información que comparten y que se genera a partir de
sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica
como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra
dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de
acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo:
Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.
2.Adaptables:
Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia
de cada empresa. Esto se logra por medio de la
configuración o parametrización de los procesos de
acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por
ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una
empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra
empresa no.
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Ventajas ERP Desventajas ERP
1. Proveer acceso en 1. Inadaptaciones entre la
tiempo real a funcionalidad ofrecida y el
operaciones y datos diseño organizacional.
financieros. 2. Proceso de implementación
2. Modernizar las complejo. Involucra gran
estructuras número de personas.
administrativas. 3. Pocos consultores ERP,
3. Centralizar el control entienden los procesos de
negocio de sus clientes lo
sobre la información. suficientemente como para
4. Estandarizar los detectar las áreas
procesos. críticas.
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VISIÓN Y MISIÓN DE LA
EMPRESA
Visión – Futuro
La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué
queremos crear? La visión es el estado futuro que
deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge
las aspiraciones del director general o persona encargada
de establecer la dirección de la empresa. Hacia estas
aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las
acciones de todos los miembros de la organización.
Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la

organización giren en torno a las aspiraciones
establecidas, es fundamental que la visión corporativa
aglutine los intereses de todos los agentes internos y
externos, que interactúan con la empresa.
23
EMPRESA
Así, Douglas N. Daft, presidente de la compañía COCA-COLA desde
febrero de 2000, afirmaba lo siguiente: “Veo una compañía dinámica,
siempre moviéndose para anticiparse y resolver los deseos presentes y
futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de
transformación”.
El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visión se

convierten en ventajas tangibles para la empresa, se caracteriza por:
 a) En primer lugar, ser un proceso difícil y costoso que debe provocar
el entusiasmo y el compromiso de todos los miembros de la
organización.
 b) En segundo lugar, el líder visionario ha de resolver los problemas de

cada día de forma coherente con la visión. De esta manera, conseguirá
el apoyo del resto de miembros de la organización.
 c) Por último, una vez terminado este proceso, es difícil modificar la

visión o introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en
todos los integrantes de la compañía hacia dónde se quiere ir, la
modificación de dicho estado deseado, además de ser difícil, puede
tener unas consecuencias nefastas para la empresa.
24
EMPRESA
Una vez que la visión se ha integrado en la
actividad cotidiana de la empresa, esta debe
actuar de impulsor del propósito estratégico. El
propósito estratégico, sería la materialización
de la visión. El proceso de pasar de un estado
deseado, la visión, a una meta futura un poco
más concreta, aunque muy ambiciosa.
Siguiendo con la compañía COCA-COLA, su
propósito estratégico es: “Poner una Coke al
alcance de la mano de todo el mundo”.
En consecuencia, se puede definir el propósito
estratégico como una meta o ambición
desmesurada, que permite movilizar los
recursos y capacidades de la organización.
25
EMPRESA
Así, para Hamel y Prahalad, el propósito
estratégico se caracteriza por:
a) Establecer metas muy ambiciosas que

supondrían un enorme éxito para la
compañía.
b) Debe ser estable en el tiempo.
c) Requiere del esfuerzo y compromiso de

todos los miembros de la organización.
26
EMPRESA
 Misión – Presente
La misión empresarial no es una frase poética consignada
en el plan estratégico de la compañía, es una
herramienta que responde al propósito de la
organización.
El plan estratégico de las empresas es un mapa que les

permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la
empresa en general como a sus directivos. Dicho plan
debe ser congruente con los valores organizacionales,
con la filosofía y la cultura empresariales. Uno de los
aspectos críticos en la formulación del plan estratégico
es la declaración de la misión corporativa, la cual debe
estar alineada con los valores organizacionales.
27
EMPRESA
La misión responde al propósito de la organización, es decir cómo
desea que la gente la reconozca después de un tiempo.
Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no
basta con que el equipo de planeación se formule las siguientes
preguntas:
 ¿qué funciones desempeña la organización?
 ¿Cómo las desempeña?
La misión es más que la función empresarial, además se deben

considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la
organización, el equipo de planeación debe hacerse las siguientes
cuatro preguntas básicas:
1. ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en
su campo de acción?
2. ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su
método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos?
La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe
apoyarse en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de
motivación.
28
EMPRESA
3. ¿Para quién trabaja su institución?
Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el
estímulo preciso para que todos los miembros de la
organización se sientan comprometidos con él.
4. ¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que
nunca podría dejar de hacer, cuál es la
justificación social de su existencia?
Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay
mayores posibilidades de que la misión realmente funcione
como instrumento de orientación estratégica en la toma de
decisiones.
La misión es más que la definición de lo que hace la empresa, es
una herramienta de orientación estratégica que se utiliza
cuando se quiere evaluar una decisión que afecte
importantes recursos de la compañía
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PERSPECTIVAS DE CAMBIO
Seis Puntos de Vista a Tener en cuenta a la
hora de tomar Decisiones Empresariales:
1.Las Personas:
Realizan diferentes funciones dentro de sus competencias con interacciones
complejas entre ellas, y cada una aporta sus características, actitudes
valores individuales, conocimientos, capacidades y habilidades. Son las
personas las que identifican las soluciones y las aplican usando sus
capacidades y habilidades.
2.El Equipo:
Casi nadie puede hacer las cosas solo, necesita el concurso de otras personas
que deben trabajar en equipo. El equipo debe aportar capacidades y
habilidades complementarias que enriquecen y facilitan tanto la búsqueda
de soluciones como su aplicación. Los equipos los forman personas con
sus valores, características, y actitudes, por lo que las habilidades de
liderazgo, comunicación y creación y conducción de equipos son claves.
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3. La Función:
Cada vez más hay que considerar la función como un elemento de un proceso
de negocio y menos como un departamento cerrado (visión tradicional de la
función). Las funciones son desempeñadas por personas con capacidades y
habilidades especificas.
Las medidas de rendimiento y rentabilidad evolucionan en el sentido de
considerar primario el rendimiento a nivel empresarial respecto a la mera
valoración funcional, a la vez que el personal quiere sentirse cada vez más
como parte integral del proceso de negocio. Aquí los mecanismos de
integración efectiva entre las distintas funciones y las interacciones entre
ellas son clave, son procesos que también dependen de personas.
4. La Empresa:
Constituida por múltiples equipos que trabajan juntos y de forma integrada
para alcanzar los objetivos de la misma. Son las personas las que establecen
las metas y objetivos de la empresa (Visión, Misión), como conseguirlos
(estrategia), qué acciones emprender para conseguirlos (táctica) y como
saber cuando los hemos conseguido (medición).
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5. El Entorno:
Hábitat con el que la empresa interactúa, las empresas ya no pueden
aislarse del entorno, cada vez más les afectan los factores externos como:
los cambios en la demanda, la globalización de la economía, la competencia,
las regulaciones medioambientales, la responsabilidad ético-social, las
regulaciones gubernamentales a distintos niveles, etc.; las nuevas
tecnologías, así como los intereses de los distintos grupos relacionados ya
de forma directa o indirecta con la empresa: los empleados, los accionistas,
los clientes, los proveedores, la sociedad misma. Siempre es importante
considerar las relaciones causa-efecto entre la empresa y el entorno en el
que opera.
6. El Tiempo:
Las empresas son entidades dinámicas que evolucionan con el tiempo
pasando sucesivamente por fases de crecimiento sostenido seguidas de
crisis que se resuelven con saltos importantes en la dimensión de la
empresa (ya de crecimiento, ya de reducción), En la actualidad el impacto
del tiempo es mucho más acusado, habiéndose reducido tremendamente la
duración de los ciclos de vida de los productos y los ciclos tecnológicos. La
consecuencia es que las situaciones de cambio se suceden cada vez más
deprisa y debemos estar preparados para el próximo cambio, a la vez que
mantenemos la serenidad en el día a día de la empresa
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA
PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
Según Chiavenato, I. (1993), el

Planeamiento y Control de la Producción
se basa en principios fundamentales y no
en leyes. Cuando se trata de planear la
producción, el PCP utiliza los principios
fundamentales de la planeación y, cuando
se trata de controlar la producción,
utiliza los principios fundamentales del
control.
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PRODUCCIÓN
Los principios que rigen la planeación son los
siguientes:
a) Principio de la definición del objetivo: el
objeto debe ser definido de forma clara y
concisa, para que la planeación sea adecuada,
porque se hace en función del objetivo que se
pretende alcanzar. La finalidad de la planeación
es determinar cómo se alcanzará el objetivo. De
esta forma, si el objetivo no fuese claramente
definido, la planeación será muy vaga y dispersa.
En el fondo, planear constituye el medio para
alcanzar el objetivo definido.
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PRODUCCIÓN
b) Principio de la flexibilidad de la
planeación: la planeación debe ser
flexible y elástica a fin de que se pueda
adaptar a situaciones imprevistas. En
otras palabras, como la planeación se
refiere al futuro, su ejecución debe
permitir cierta flexibilidad y adaptación
a situaciones que puede sufrir
alteraciones imprevistas.
35
PRODUCCIÓN
Los principios que rigen el control son:
a) Principio del objetivo: el control debe
contribuir para alcanzar los objetivos a través
de la indicación de errores o fallas, en tiempo
hábil para permitir las medidas correctivas
oportunas.
a) Principio de definición de los estándares: el

control debe basarse en estándares bien
definidos. Generalmente los estándares se
definen en la planeación, o sea antes de la
ejecución de los trabajos, y deben servir
claramente de criterio para el futuro
desempeño.
36
PRODUCCIÓN
c) Principio de excepción: este principio de control fue
formulado originalmente por Taylor, uno de los
precursores de la moderna administración. Taylor
sostenía que la atención del administrador no debe
extenderse demasiado sobre las cosas que andan bien.
Al contrario, el administrador necesita estar atento a
las cosas que andan mal, o sea la excepciones. Este
principio afirma que el control debe concentrarse
exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es
decir, sobre las desviaciones más importantes y no
sobre las cosas normales.
d) Principio de acción: el control solo se justifica cuando
proporciona medidas correctivas sobre las
desviaciones o fallas detectadas. Esto significa que de
nada sirve un control que no indique las providencias a
tomar o fallas a resolver. Si el control no conduce a
nada, entonces es mejor eliminarlo.
37
PRODUCCIÓN
El cuidado en la aplicación de estos principios
fundamentales es vital para el éxito del
Planeamiento y Control de la Producción. En
resumen, de poco sirve un PCP que no defina
adecuadamente los objetivos a alcanzar y no
posea un mínimo de flexibilidad para poder
adecuarse a los cambios que sucedan en su
transcurso. Se poco vale también un PCP cuyo
control no defina adecuadamente los objetivos a
alcanzar, no defina estándares de evaluación y
medición, no detecte las excepciones y no
permita una acción correctiva.
38
PRODUCCIÓN
En el siguiente esquema se muestran los principios
fundamentales del PCP. (Resumen).
39
TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
40
 MRP/ MRP-II (Planeación de Requerimientos Materiales y
de Recursos Productivos), surgido en los Estados Unidos en
la empresa IBM.
 JIT (Just in Time), origen japonés y desarrollado
inicialmente por Toyota Motor Co. La idea básica del JIT, es
producir los artículos necesarios en las cantidades
adecuadas y en los instantes de tiempo precisos; esto
conduce a lotes de fabricación muy reducidos. Para reducir
los tamaños de las series es necesario que los tiempos de
puesta a punto de las máquinas sean lo más pequeño posible y
la posibilidad de rechazo mínima.
 OPT (Tecnología de Producción Optimizada), desarrollada
inicialmente por Eliyahu M. Goldratt, que más tarde dio
lugar al surgimiento de la Teoría de las Limitaciones (TOC) y
a su aplicación en producción (sistema DBR: drum-buffer-
rope)
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 LOP (Load Oriented Production), control de
Producción Orientado a la Carga, sistema desarrollado
en Europa Occidental.
 Teoría de Redes - Cuando la producción es

intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto),
donde el artículo final esta formado por varios
subconjuntos y componentes (complejos en muchos
casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la
teoría de redes; en estos casos se emplean los
Sistemas de Planificación y Control de Proyectos que
hacen uso de los caminos críticos: el PERT y el CPM,
fundamentalmente y los sistemas que utilizan la
denominada Línea de Balance (LOB; Line of Balance).
42
 Otra técnica útil en la Planeación y Control de
la Producción, es la Simulación del Proceso
Productivo a partir de varios software
(SIMAN; SIN FACTORY, etc.), permitiendo
conocer los diferentes estados del proceso
con sólo variar las variables fundamentales
del sistema.
 La Gestión Integrada de Materiales (GIM),
es otra técnica organizativa que últimamente
está recibiendo mucha atención, donde la
misma esta dirigida a lograr una visión
integrada del flujo de materiales con enfoque
logístico.
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La utilización de un sistema u otro depende de la
Estrategia de Producción que siga la organización y de la
estructura espacial del proceso productivo. Los criterios
de los Sistemas de Gestión citados, son diferentes y se
parte de unos datos de entrada (inputs) distintos. Por
ejemplo, los algoritmos de gestión de materiales en
general, y en particular MRP como nombre genérico de
gestión de materiales e inventarios, son técnicas de
control de inventario de fabricación que pretenden
responder a las siguientes preguntas:
 ¿Qué componentes y materiales se necesitan?
 ¿En qué cantidad?
 ¿Cuándo tienen que estar disponibles?
44
La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el

flujo de salida del proceso productivo, el cual es
considerado como una red por la que circulan los
productos. Un principio fundamental de dicho
enfoque, es que solamente son “críticas” las
operaciones que representan limitaciones en el
sistema y serán aquellas denominadas “cuellos
de botella”, y que son los recursos u operaciones
que van a determinar el nivel de outputs y
facturación del sistema productivo.
45
PRINCIPALES FASES DE LA
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN
46
FASE 1: PLANIFICACIÓN A LARGO
PLAZO
Una de las necesidades expresas, en el
camino para mejorar la competitividad, es
la adopción de una correcta estrategia de
operaciones, la cual es definida por
Schroeder [1995] como una visión de la
función de operaciones que depende de la
dirección o impulso generales para la
toma de decisiones. Esta visión, se debe
integrar con la estrategia empresarial y
con frecuencia, aunque no siempre, se
refleja en un plan formal.
47
FASE 2: PLANIFICACIÓN
AGREGADA O A MEDIANO PLAZO
La planeación agregada denominada también planeación
combinada se encuentra ubicada en el nivel táctico del
proceso jerárquico de planeación y tiene como misión
fundamental, la de establecer los niveles de producción
en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de
tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de
tal forma que se logre cumplir con las necesidades
establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la
vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio
al cliente.
El término agregado, en este nivel de planeación,
implica que las cantidades a producir se deben
establecer de manera global para una medida general
de producción o cuando mucho para algunas pocas
categorías de productos acumulados.
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FASE 3: PROGRAMACIÓN
MAESTRA
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso
consiste en traducirlo a unidades o ítems finales
específicos. Este proceso es lo que se conoce como
desagregación, subdivisión o descomposición del plan
agregado y su resultado final se denomina programa
maestro de producción (Master Production Schedule,
MPS).
Básicamente, se puede afirmar que un programa
maestro de producción, es un plan detallado que
establece la cantidad específica y las fechas exactas
de fabricación de los productos finales. Al respecto,
agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las
bases para establecer los compromisos de envío al
cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la
planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa
y resolver las negociaciones entre fabricación y
marketing.
49
FASE 4: PROGRAMACIÓN DE
COMPONENTES
Las unidades en que puede ser expresado
un MPS son:
 Artículos acabados en un entorno

continuo.(Make to stock).
 Módulos en un entorno repetitivo
(Assemble to stock).
 Pedido de un cliente en un entorno de
taller (Make to order).
50
FASE 5: EJECUCIÓN Y CONTROL
El último paso dentro del proceso
jerárquico de planificación y control, lo
constituye el programa final de
operaciones, el cual le permitirá saber
a cada trabajador o a cada
responsable de un centro de trabajo lo
que debe hacer para cumplir el plan de
materiales y con el, el MPS, el plan
agregado y los planes estratégicos de
la empresa
51
ANÁLISIS DEL ENTORNO
EMPRESARIAL
Análisis Interno Análisis Externo
1. Resultados: 1. Entorno:
1. Historial de ventas 1. Fact. Económicos
2. Part Mercado 2. Fact. Polít-Leg.
3. Posicionamiento 3. Fact. Socio-Cult.
4. Segmentación 4. Fact. Tecnológicos
2. Capacidades: 2. Competencia:
1. Administrativas 1. Directa
2. Financieras 2. Indirecta
3. Marketing 3. Fuerzas
4. RR.HH Competitivas
(Porter).
52
FINALIDAD DE LA PLANEACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
1. Planeación de la producción es la función de
la dirección de la empresa que sistematiza
por anticipado los factores de mano de obra,
materias primas, maquinaria y equipo, para
realizar la fabricación que este determinada
por anticipado, con relación a:
 Utilidades que deseen lograr.
 Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.
 Puestos laborales que se crean.
53
FINALIDAD DE LA PLANEACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
2. Es la actividad de decidir acerca de los
medios que la empresa industrial necesitará
para sus futuras operaciones
manufactureras y par distribuir esos medios
de tal suerte que se fabrique el producto
deseado en las cantidades, al menor costo
posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
 Disponer de materias primas y demás elementos
de fabricación, en el momento oportuno y en el
lugar requerido.
 Reducir en lo posible, los periodos muertos de la
maquinaria y de los obreros.
 Asegurar que los obreros no trabajan en exceso,
ni que estén inactivos.
54
IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En el pasado los negocios prosperaban sin preocuparse el
empresario por la planeación. La situación ha cambiado
debido a que cada día éstos se hacen más complejos, lo
cual ha originado que se considere indispensable la
planeación, para asegurar el futuro de una empresa.
Planear es tan importante como organizar, dirigir o
controlar, porque la eficiencia no se logra con la
improvisación y, si administrar es "hacer a través de
otros", necesitamos primero hacer planes sobre la forma
como esa acción se habrá de coordinar.
El objetivo no se lograría si los planes no lo detallaran
para ser alcanzado. Todo control sería poco efectivo si no
se comparara con un plan previo. Sin planes se trabaja a
ciegas.
55
IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
 PLANEAR ES TAN IMPORTANTE COMO
HACER PORQUE:
 Hace posible la utilización de actividades en forma ordenada y
con un propósito.
 Todos los esfuerzos van dirigidos hacia los resultados que se
desean y se obtiene con ello una eficiente sucesión de ellos.
 Se disminuye la condición azarosa de enfocar y ejecutar el
trabajo.
 Las actividades se coordinan dé tal manera que se consigue la
integración de una gran fuerza, moviéndose armoniosamente
hacia la meta predeterminada.
 Se reduce el trabajo improductivo y se reducen los costos se
estabiliza la empresa.
 Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente, no
siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo
distante de su realización, puede parecer innecesario e
infecundo.
56
TIPOLOGÍA DE LOS PLANES
PRODUCTIVOS
 Los Sistemas Productivos y sus

Características:
57
TIPOLOGÍA DE LOS PLANES
PRODUCTIVOS
 Clasificación del Sistema Productivo:
58
ESTRUCTURA DEL PLAN DE
PRODUCCIÓN
No existen formatos prefijados ni reglas
estrictas de obligado cumplimiento, de hecho,
su amplísimo espectro es el que obliga a realizar
diferencias en la estructura, dependiendo de la
función que se pretenda dar al documento en
cuestión.
Según el autor elegido, el esquema varía.
Nosotros propondremos un esquema que,
obviamente, podrá ser modificado según las
necesidades, pero sin olvidar nunca ningún
apartado, ni característica de presentación.
59
ESTRUCTURA DEL PLAN DE
PRODUCCIÓN
El esquema propuesto es el siguiente:
 Índice.
 Introducción/ presentación.
 Descripción del negocio.
 Estudio de mercado.
 Estructura legal.
 Plan estratégico y de marketing.
 Descripción técnica, plan de producción y de compras.
 Organización y recursos humanos.
 Estudio económico y financiero.
 Valoración del riesgo.
 Resumen.
 Anexos.
60
FACTORES DETERMINANTES
 Estructura Funcional:
En la estructura funcional, la operación de la empresa
implica llevar a cabo una serie de funciones que en
términos generales podemos agrupar en cuatro
categorías: Mercadeo, producción, recursos
humanos y finanzas. Ello no significa que en toda
estructura funcional siempre deben existir éstos
cuatro departamentos o áreas con esos nombres, o
que en el primer renglón jerárquico no pueda haber
mas de cuatro áreas básicas, pues el diseño de la
estructura organizacional depende de aspectos
tales como el tamaño y el tipo de actividades que
desarrolle la empresa, su entorno, sus objetivos,
sus estrategias, entre otros factores. Todo lo cual
determina la importancia relativa de cada una de
las diferentes funciones.
61
 Mercadeo:
En el área de MERCADEO encontramos como objetivo
básico la satisfacción de las necesidades de los
clientes y consumidores más allá de sus
expectativas. Para su logro debemos conocer los
atributos que hacen que los clientes y
consumidores se sientan realmente satisfechos. La
evaluación y selección de los atributos no es similar
para todas las empresas, pues ello depende
fundamentalmente de la estrategia de
posicionamiento, lo que incluye la combinación de
dos elementos: la segmentación del mercado
(mercado objetivo) yel grado de diferenciación que
quiera darse a los productos y servicios.
62
 Producción:
En el área de PRODUCCION, el objetivo básico es el de
producir cantidades óptimas en condiciones de eficiencia
y eficacia al mínimo costo y en el momento oportuno.
Esta combinación de conceptos comúnmente es lo que
conocemos como productividad. Aunque la lista de
atributos de satisfacción del cliente y consumidor se
aplica a la producción agregando la funcionalidad y la
oportunidad, El logro de los objetivos implica alcanzar
metas como óptimos niveles de eficiencia de las personas
y las máquinas, mínimo tiempos de ciclo, niveles mínimos
de desperdicios, cero contaminación, etc. Las
herramientas para el logro de tales objetivos son: el
estudio de tiempos y movimientos, la programación lineal,
la estadística, el diseño y en general todas las que
proporciona la ingeniería industrial.
63
 Personal:
El área de RECURSOS HUMANOS, tienen como
objetivo crear las condiciones organizacionales
para que el talento humano puedan satisfacer sus
necesidades , lo que podemos resumir en un
término BIENESTAR,. Entre los atributos de
satisfacción que permiten medir el alcance de
estos objetivos, tenemos la estabilidad, el clima
organizacional, la compensación, el reconocimiento,
la capacitación y la recreación entre otros. Para el
logro de lo anterior los ejecutivos de RRHH,
recurren a la utilización de herramientas propias
de su área tales como técnicas de motivación,
liderazgo, estudio de salarios, círculos de calidad,
etc.
64
 Finanzas:
En el área de FINANZAS, tradicionalmente, han
existido tendencias a plantear como objetivo
básico del área financiera la maximización de
utilidades. Cuando se establecen objetivos
empresariales, éstos determinan una especie de
marco de referencia que guía la toma de decisiones
y si los directivos enfocan los objetivos únicamente
hacia la maximización de utilidades se corre el
riesgo de que no se garantice el futuro de la
empresa, pues la maximización de utilidades es un
concepto cortoplacista.
65
 El (Los) Empresarios:
Las decisiones que podría tomar un empresario orientado por la
maximización de utilidades podría enfocarse en primera
instancia hacia la disminución de los costos y gastos que como
alternativa mal enfocada puede conducir a decisiones como la
utilización de mano de obra barata y poco calificada, utilización
de materias primas de dudosa calidad, disminución de costos de
mantenimiento y control de calidad, altos precios de venta,
limitada prestación de servicios postventa, poco inversión en
publicidad reducción de personal etc. Lo anterior es posible que
efectivamente pueda llevar en principio altas utilidades, pero ¿
será posible que en condiciones como las descritas, pueda
enfrentarse a la fuerte y creciente competencia?. La respuesta
es no. La mano de obra no calificada genera improductividad y
deteriora la calidad, las máquinas se desgastan rápidamente si
no se les hace mantenimiento en forma adecuada, y los clientes
tarde o temprano terminarán optando por otras alternativas
más atractivas.
66
PROVISIÓN DE VENTAS
 Se les llama genéricamente Pasivo Contingente y lo
constituyen las obligaciones que están sujetas a la
realización de un hecho, por lo cual desaparecen o se
convierten en pasivos reales por ejemplo, juicios,
reclamaciones de terceros en relación con productos que se
les vendieron, garantías, avales, costos de planes de
pensiones, jubilaciones, indemnizaciones por separación, etc.
 Existen contingencias que no es necesario reconocer en los
Estados Financieros y que son inherentes a las operaciones
de los negocios y afectan a muchas empresas si no es que a
todas como son:
 Las posibilidades de huelga.
 Expropiación.
 Recesión de los negocios.
 Cierre de empresas que afecten al ente económico.
Guerra.
67
 Contingencia:
De acuerdo a la Comisión de Principios de
Contabilidad generalmente aceptados en el curso
normal de sus operaciones toda empresa lleva a
cabo una multitud de transacciones o se ve
afectada por eventos económicos externos, sobre
los que existe incertidumbre en mayor o menor
grado, en cuanto a su resultado final.
 La Comisión de Principios de Contabilidad clasifica las
contingencias en 2 grupos:
 Las de carácter repetitivo.
 Las de carácter aislado.
68
 Contingencias de Carácter Repetitivo:
 Irrecuperabilidad de las cuentas por cobrar.
 Obsolescencia y lento movimiento de inventarios.
 Garantía de servicio de productos.
 Costo probable asignable a cada ejercicio de planes
de pensiones .
 Primas de antigüedad y otras prestaciones
diferidas que se conceden al personal, sujetas al
cumplimiento de una condición futura.
69
 Contingencias de Carácter Aislado:
En las que un momento dado existen
elementos de juicio, estimación u opinión
que permiten medir dentro del límite
razonable su resultado probable.
Los ejemplos más comunes de este tipo de
contingencias son:
 Las reclamaciones de impuestos y otros
asuntos de naturaleza semejante cuyo
resultado probable puede estimarse
razonablemente con base en el mejor juicio
de la Gerencia de la empresa y de sus
asesores calificados.
70
PRONÓSTICOS DE VENTAS
El pronóstico de ventas es una de las partes
fundamentales en la preparación de los
presupuestos de caja. Este es suministrado por
el departamento de comercialización.
Con base en este pronostico se calculan los

flujos de caja mensuales que vayan a resultar de
entradas por ventas proyectadas y por los
desembolsos relacionados con la producción, así
mismo por el monto del financiamiento que se
requiera para sostener el nivel del pronostico
de producción y ventas.
71
PRONÓSTICOS DE VENTAS
Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos
de pronósticos internos que se basan fundamentalmente
en una estructuración de los pronósticos de ventas por
medio de los canales de distribución de la empresa. Los
datos que arroja este análisis dan una idea clara de las
expectativas de ventas.
También por pronósticos externos sujetos a la relación
que se pueda observar entre las ventas de la empresa y
determinados indicadores económicos como el Producto
Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan
un lineamiento de como se pueden comportar las ventas
en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico
ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas
teniendo en cuenta los factores económicos generales.
72
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
 Introducción:
Demostraremos con ejemplos concisos la relación
existente entre la demanda y la capacidad de
producción, y la localización de las organizaciones.
Nuestro medio no está ajeno a esta realidad y no se
puede abstraer a la misma. Productores de
servicios y de productos manufacturados deberán
prestar atención a estos factores, ya que
desentenderse de ellos podría repercutir en los
resultados de la organización de manera negativa.
Estamos seguros que si sabemos utilizar la capacidad
de producción con la que contamos basándonos en
satisfacer las necesidades del cliente, colocaremos
en el mercado productos y servicios de calidad, de
bajo costo, y que llenen las expectativas del
consumidor.
73
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
 Definiciones:
 Capacidad de producción es el máximo nivel de actividad
que puede alcanzarse con una estructura productiva
dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la
gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado
de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organización y así tener oportunidad de optimizarlos.
 Los incrementos y disminuciones de la capacidad
productiva provienen de decisiones de inversión o
desinversión (Ej.: adquisición de una máquina adicional).
 Tambien puede definirse como cantidad máxima de
producción en la nomenclatura surtido y calidad
previstos, que se pueden obtener por la entidad en un
período de tiempo con la plena utilización de los medios
básicos productivos bajo condiciones óptimas de
explotación
74
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
 Capacidad De Operaciones:
 Definición de la capacidad de operaciones.
Es la razón máxima de capacidad productiva o de
conversión para la combinación de producto
existente en las operaciones de una organización.
La capacidad incorpora el concepto de tasa de

conversión dentro de un escenario de operaciones.
Un cambio en la mezcla del producto puede
cambiar la capacidad de las unidades de
producción. Podemos medir la capacidad en base a
la producción o en base a los insumos utilizados.
75
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
 Capacidad de operaciones en dos
organizaciones manufactureras.
1. Lácteos Trébol: En la planta industrial en Loma Plata se
elaboran productos lácteos como ser manteca, leche
esterilizada, yogurt, quesos, etc.
En base a lo observado en años anteriores podemos decir
que en determinados momentos la capacidad de producción
en planta de los productos citados no es utilizada en su
totalidad por la falta de materia prima, en ese tiempo
además por este motivo debe ser reducida la mano de obra
normalmente utilizada en planta. Las temporadas de sequía
acrecientan este problema pues en esas temporadas la
materia prima (leche) escasea o se adultera esta
adulteración se detecta en los laboratorios y lo que se
puede observar es que posee un alto índice de agua que
reduce su productividad de la leche lo cual implica menores
cantidades de unidades producidas.
76
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
Otro factor a tener en cuenta es la
imposibilidad de satisfacer la demanda
especialmente de queso. Ya que se necesita
determinado tiempo para que el mismo
madure y obtenga una mejor calidad (aroma,
sabor, etc).
Se puede decir en términos generales que la

planta esta altamente mecanizada y
automatizada, que poseen transportes
adecuados y que su capacidad está dentro
del margen razonable para llegar a nuestro
mercado y para exportar productos
elaborados.
77
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
2. Planta de elaboración de aceite comestible en
Loma Plata: Para el consumo de la colonia en
cuestión y de otras colonias. Su capacidad de
producción es mínima pues apunta a un mercado
específico, no deja de ser sin embargo una planta
bien montada con equipos adecuados
(trasportadoras de bandas para transportar la
materia prima, clasificadora de la materia prima,
filtros, lugares donde se produce la
sedimentación de manera a aclarar el aceite con
aditivos químicos, etc.).
Esta planta se instaló exclusivamente con un fin,
abastecer con aceite comestible de maní a un
grupo mínimo de personas. Su capacidad es
estable y casi no presenta problemas de materia
prima o mano de obra, ya que la materia prima se
extrae de los cultivos de maní de la colonia.
78
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
 Capacidad de operaciones en dos
organizaciones de servicios:
1.Tarjetas de Crédito Visa y Master Card: La capacidad de
producción de las mismas está dada por el poder adquisitivo de las
personas. El poseer tarjetas de crédito de determinados bancos
otorga status al que las posee. Las personas acuden por varios
motivos para poseer el servicio de las mismas, status, no arriesgarse
a tener efectivo en este ambiente de inseguridad en el que vivimos,
la posibilidad de financiación a pesar de poseer altas tasas de
interés, facilidad y rapidez.
La amplia variedad de tarjetas ha obligado a las organizaciones

emisoras a bajar las tasas de interés, hay mayor diálogo con los
comerciantes y se otorga mayor facilidad a los mismos para
descontar los cupones de ventas, la retención por ventas con
tarjetas es menor, estos son algunos de los factores incidentes en
la cantidad de tarjetas emitidas y el volumen de compras efectuada
por los poseedores de las mismas. Se mide por el volumen de
compras efectuadas por el poseedor de las tarjetas, también si paga
todo lo que compró en el mes las entidades emisoras no pueden
aplicar interés.
79
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
2. Record Service: Se especializa en los productos de
las líneas de motores, bombas de agua, aparatos de
soldadura que vende la empresa madre.
La importancia de la capacitación del personal es
prioritaria, por lo que constantemente se capacita a
los técnicos y distribuidores a través de charlas de
ingenieros del rubro, cursos dentro del país y cursos
en el exterior en las plantas fabriles de los equipos
importados, a fin de conocer la tecnología de
producción y ensamblaje de los mismos.
Atiende con la misma deferencia a otros clientes que
hayan comprado productos de la competencia; de esta
manera se los acerca a que sean clientes potenciales
de los productos ofrecidos por la empresa madre.
En determinados puntos del país terceriza la atención
al cliente, por medio de distribuidores con el fin de
agilizar la atención, y facilitar la comunicación con los
clientes.
80
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
 Demanda vs. Capacidad:
 Modificación de la capacidad en una
organización:
Se tiene como premisa que “La capacidad debe ser
modificada en base a la demanda”.
Es importante enfatizar que la administración de la

capacidad requiere de una buena comprensión del
medio ambiente dentro del cual opera la
organización. Esto requiere una comprensión de las
demandas normales de las operaciones existentes y
una visión que tome en cuenta las condiciones de los
negocios en el futuro. Basándonos en estos
factores, los administradores eficaces deberán
tomar en cuenta cuando planean los cambios de
capacidad los siguientes lineamientos:
81
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
a. Expansión de la Producción: Es útil tener
en cuenta los beneficios y los costos del
tiempo extra, de turnos suplementarios,
apoyo de tiempo parcial, sub contratación y
el uso de inventarios tratando de estar
cubiertos contra demandas irregulares.
b. Contracción de la Producción: Existen
algunas alternativas para reducir la
producción y la capacidad de manera rápida.
congelamientos artificiales, despidos,
conclusión de contratos de arrendamiento y
alquiler y la venta de parte de equipos y
propiedades.
82
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
c.Mezcla de Productos: Sobre el porcentaje de
utilización de las instalaciones o sobre la
utilización de la mano de obra y los costos; que
pueden ser sumamente provechosos para la
comprensión del impacto de la mezcla de
productos en la capacidad.
d.Cambios permanentes en la capacidad: A menudo
tiene implicaciones de largo alcance y deben ser
considerados con extremo cuidado en relación con
los mercados, con la posición financiera de la
empresa y las alternativas de tecnología. Las
inversiones en maquinarias y equipos, nuevas
plantas o centros de servicios, rediseño de
productos, modificaciones del proceso de
producción, innovaciones en la administración;
todas estas interactúan y determinan la tecnología
que posee la organización.
83
CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
 Conclusiones:
1. La capacidad de producción depende de la
demanda.
2. La localización incide en la planeación o
viceversa.
3. La modificación de la capacidad debe ser
estudiada detalladamente.
4. Ubicación de la planta industrial es
estratégica.
84
ANÁLISIS DE LOS CAMPOS
DE FUERZA
 ¿Qué es?
El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta
que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio.
El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como
fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen
dos fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las
Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales
facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes
(Restraining Forces), las cuales evitan que el
cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la
identificación de estas fuerzas y en relacionarlas
con el cambio potencial.
85
DE FUERZA
 ¿Cuándo se utiliza?
El Análisis del Campo de Fuerzas se puede
utilizar en cualquier momento que se
espere un cambio significativo. El Análisis
del Campo de Fuerzas nos ayuda a
determinar hasta dónde el cambio puede
ser difícil. El Análisis del Campo de
Fuerzas nos permite ver los factores que
contribuyen al éxito o fracaso de la
solución propuesta.
86
DE FUERZA
 ¿Cómo se utiliza?
1. Definir el cambio deseado.
2.Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas
impulsoras
3.Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas
restringentes
4.Clasificar en orden de prioridad las
fuerzas impulsoras
5.Clasificar en orden de prioridad las
fuerzas restringentes
87
DE FUERZA
 Consejos para la Construcción/
Interpretación:
1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la
oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto
desde ambas posiciones; favor y en contra.
2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a
tomar.
3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del
Análisis de Campo de Fuerzas.
4.Las acciones tomadas están generalmente
minimizando el impacto de las fuerzas
restringentes y maximizando el impacto de las
fuerzas impulsoras.
88
DE FUERZA
89
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
Hay sectores que son mas atractivos que otros,
ya hemos visto por qué. Si cualquier empresa
pudiese entrar en un sector atractivo, este
sería menos atractivo con el paso del tiempo.
La empresa tiene que hacer algo especial para
hacer frente a las demás. Para hacer frente
al poder negociador, necesitamos tener algo.
Sino se tienen esas características no se
evitaran las amenazas.
90
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
Punto fuerte o capacidad distintiva: Es la

habilidad especial en hacer algo, se
conserva durante bastante tiempo.
Entonces se dice que la empresa
disfruta de VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE (VCS). Si una empresa
no tiene ningún punto fuerte, no va a
tener beneficios, por lo que es posible
que desaparezca.
91
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
 Condiciones para tener una
ventaja competitiva sostenible:
1. Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es
decir, que no tiene casi nadie. Para poder competir,
se necesita como mínimo tener las habilidades que
tiene la mayoría (pero es mejor tener una habilidad
escasa también).
2. Relevancia: Esta capacidad tiene que ser
relevante, es decir, que este relacionada con los
factores calve del negocio (las características más
importantes).
3. Mantenimiento: Que esa capacidad distintiva se
pueda conservar en el tiempo. Es lo que le da el
nombre de sostenible.
92
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
 Causas de Erosión de la ventaja
competitiva sostenible:
1. Innovación: Por parte de la competencia.
Conseguir igualar la capacidad por otros medios.
2. Envejecimiento: De los recursos físicos y
humanos.
3. Réplica: Otras empresas imitan esa capacidad, la
copian o también la pueden comprar.
4. Marcha de los empleados: Si su ventaja
competitiva se fundamenta en las personas, y
estas se van se pierde la ventaja (Hospital privado,
bufete de abogados).
93
VENTAJA COMPETITIVA POR
COSTOS
 Introducción:
En todo el mundo, uno de los elementos de mayor
significación en la competitividad de una empresa
son sus precios. Antiguamente se pensaba que
bajos precios eran sinónimo de mala calidad, pero la
apertura de las economías condujo a tener
productos en los mercados con bajos precios,
excelente calidad y muy buenas especificaciones, lo
cual los ha conducido a posiciones de gran
reconocimiento en el mercado. En este caso
estamos hablando de ventaja por costos. Para
vender consistentemente a bajos precios, es
necesario tener bajos costos.
94
COSTOS
 Definición:
La ventaja por costos consiste en lograr un

costo acumulado de producción por unidad
más bajo que el de los demás
competidores, en condiciones semejantes
en cuanto a las especificaciones del
producto, sin detrimento de la calidad.
95
COSTOS
 Ejemplo:
96
COSTOS
 Condiciones para Lograr
Competitividad en Costos:
1.Trabajar en el Mejoramiento de la
Calidad.- Lo que produce altos costos es la
mala calidad.
2.Personal bien Capacitado.- con buena
disposición y con gran conocimiento es
generador interminable de soluciones.
3.Determinar los Conductores o
Generadores de Costos.
97
SERVICIO AL CLIENTE COMO
VENTAJA COMPETITIVA
Una de las herramientas más

eficaces y usadas por las
empresas para diferenciarse de su
competencia y desarrollar ventaja
competitiva sostenible es el
servicio al cliente.
98
COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA
1.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD

2.- NIVELES DE COMPETENCIA
3.- MODELO DE ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD
DE LA EMPRESA
4.- MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA
99
Concepto De Competitividad
Competitividad: capacidad que tiene la empresa para
competir en su medio económico. Se mide mediante la posición
relativa que detenta la organización en relación a sus
competidores.
LA COMPETITIVIDAD…
SE DEBE MANTENER Y MEJORAR SI ES POSIBLE
SE ADQUIERE Y DESARROLLA MEDIANTE LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS
SE FORTALECE O SE RETRASA POR CAUSA DE LAS FUERZAS

COMPETITIVAS
100
Niveles De Competencia
Los niveles competitivos se corresponden con los ya
estudiados en el tema anterior.
ENTORNO = medio externo de la empresa
Dimensiones del entorno Niveles del entorno
SOCIO-CULTURAL GLOBAL
ECONÓMICA INTERNACIONAL
TECNOLÓGICA PAÍS
POLITICO-LEGAL REGIONAL
LOCAL
101
Modelo De Análisis De Competitividad
De La Empresa
EL MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD CONSTA
DE CINCO PARTES
Las dimensiones
de la Los factores de
competitividad competitividad
La identificación de las Las clases de ventaja
Fuentes de ventaja competitiva
competitiva
Los agentes de la
competitividad
102
MODELO DE ANÁLISIS DE
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
COMPETITIVIDAD
EXTERNA DIMENSIONES INTERNA

FACTORES DE
COMPETITIVIDAD
TANGIBLES INTANGIBLES
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
INDIRECTAS DIRECTAS
ECONOMÍAS COMPETENCIAS
EXTERNAS BÁSICAS
VC
ÁMBITO
DIFERENCIACIÓN
COMPETITIVO
COSTE
EXTERNOS AGENTES INTERNOS

103
Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)
Las Dimensiones De La
Competitividad
1.- LA COMPETITIVIDAD INTERNA (explica la
competitividad de la empresa)
- CAPACIDAD PARA EXTRAER EL MAXIMO
RENDIMIENTO DE NUESTROS RECURSOS
- EVALUACION SOBRE LA BASE DE LA EFICIENCIA

O A LA PRODUCTIVIDAD
2.- LA COMPETITIVIDAD EXTERNA (explica la

competitividad del país)
- EVALUACION DENTRO DE NUESTRO MERCADO
- CONSIDERACION DE VARIABLES EXOGENAS:

INNOVACION, DINAMISMO, ESTABILIDAD...
104
Los factores de la competitividad
FACTORES
TANGIBLES
P.I.B. (TASA VARIACIÓN) TAMAÑO

INFLACIÓN (TASA VARIACIÓN) CRECIMIENTO
COSTES LABORALES UNITARIOS PRODUCTIVIDAD
TIPO DE CAMBIO EFECTIVO REAL RENTABILIDAD
FACTORES FACTORES
EXTERNOS INTERNOS
 APERTURA EXTERIOR INTERNACIONALIZACIÓN

 DESARROLLO TECNOLÓGICO (SISTEMA INNOVACION: I+D
DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA) ACTITUD ESTRATÉGICA Y ESTILO DE DIRECCIÓN
 NIVEL DE COMPETENCIA INDUSTRIAL CALIDAD TOTAL
 CULTURA EMPRESARIAL DISEÑO INDUSTRIAL
FACTORES
INTANGIBLES
105
Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)
Fuentes y clases de ventaja
competitiva
•DOTACION DE RECURSOS ECONÓMICOS
•INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTES Y
COMUNICACIONES
CONDICIONES •ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CIENCIA Y
ESTRUCTURALES TECNOLOGÍA
•ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO
INDIRECTAS •TEJIDO INDUSTRIAL (MATRIZ DE RELACIONES
(ECONOMÍAS INTERINDUSTRIALES)
EXTERNAS)
FUENTES DE CONDICIONES •POLÍTICA ECONÓMICA DEL GOBIERNO

•PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES
POLÍTICAS
VENTAJA
COMPETITIVA
•ECONOMÍAS DE ESCALA
•ECONOMÍAS DE DIFERENCIACIÓN
CONDICIONES
•ECONOMÍAS DE ÁMBITO O DE “CARTERA”
COMPETITIVAS •ECONOMÍAS DE RED O DE POSICIÓN
DIRECTAS
(COMPETENCIAS •ECONOMÍAS DE EXPERIENCIA
BÁSICAS)
•CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
CONDICIONES
•PAPEL DEL ESPÍRITU INNOVADOR Y DE LA
ESTRATÉGICAS ACTITUD ESTRATÉGICA
106
Clases de ventaja competitiva
(Porter, 1985)
VENTAJA COMPETITIVA
ÁMBITO COMPETITIVO
COSTE DIFERENCIACIÓN
AMPLIO
LIDERAZGO DE
DIFERENCIACIÓN
COSTES
SEGMENTACIÓN
REDUCIDO
SEGMENTACIÓN
POR
DE COSTES
DIFERENCIACIÓN
107
Medida De La Competitividad De
La Empresa
* EFICIENCIA
OBTENCION DEL MEJOR RESULTADO CON LA MENOR
UTILIZACION DE LOS RECURSOS ECONOMICOS
* COMPETITIVIDAD
POSICION RELATIVA FRENTE A LA COMPETENCIA Y
APTITUD PARA SOSTENERLA DE FORMA DURADERA
* MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL
COMO EXPRESION DE COMPETITIVIDAD

INDICE RESULTADO ACTUAL DE LA EMPRESA
DE
COMPETITIVIDAD RESULTADO MEJOR DE LA COMPETENCIA
108
El Modelo De Las Diez Fuerzas
Competitivas
COMPETENCIA POTENCIAL
(AMENAZAS COMPETITIVAS)
NUEVOS COMPETIDORES NUEVOS PRODUCTOS
2 3 4 5
EMPRESAS COMPETENCIA COMPETENCIA DE PRODUCTOS
NUEVAS INTERNACIONAL OTROS SECTORES SUSTITUTIVOS
1
6 COMPETENCIA ACTUAL 7
PODER ECONÓMICO PODER ECONÓMICO
DE PROVEEDORES DE CLIENTES
(COMPETIDORES ACTUALES)
9 10
PODERES 8 PODER SOCIAL
PÚBLICOS PODER ECONÓMICO (AGENTES SOCIALES)
DE PROPIETARIOS
PODER NEGOCIADOR DE
LOS “AGENTES FRONTERAS” 109
LIDERAZGO EMPRESARIAL
110
Liderazgo Empresarial
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
Estrategia de Operaciones
“En los años 80, las empresas japonesas estaban muy por
delante de sus contrapartidas estadounidenses en
efectividad operacional”
“Control estadístico de los procesos, JIT, círculos de

calidad, y otras practicas japonesas se adoptaron en
EE.UU, durante los 80”. Pero, “El simple hecho de
copiar las tácticas operacionales de otras empresas
no era suficiente para tener éxito”.
121
Estrategia de Operaciones
Según M. Porter: “ El problema de raíz es el no

distinguir entre la efectividad operacional y la
estrategia. La efectividad operacional es la capacidad
de llevar a cabo actividades de operaciones similares
mejor que los competidores”
Porter resalta : “Para lograr un desempeño comercial

superior y poder competir son esenciales a la vez la
efectividad operacional y una buena estrategia”
122
......Estrategia de Operaciones
Una estrategia competitiva es el plan de la forma cómo

se competirá en el mercado. Una estrategia competitiva
es vital en los mercados competitivos. La estrategia
competitiva es aquella que explota los puntos fuertes de
las operaciones de una empresa y llega a crear una
ventaja competitiva poderosa.
El Gerente de operaciones deberá mejorar las
operaciones de la empresa y lograr una efectividad
operacional, y además utilizar la efectividad
operacional para lograr una ventaja competitiva
sostenible”
123
Definición de estrategia de operaciones:
-Es la formulación de políticas amplias
-Diseño de planes para utilizar los recursos de una

empresa
-Implica decisiones relacionadas con el diseño de un

proceso
124
…. Definición de estrategia de operaciones:
-Hace referencia sobretodo a las operaciones de

manufactura, pero también está en los servicios que
utiliza materiales
-Se interrelaciona con la estrategia corporativa.
Esto es, las estrategias de operaciones son
consecuencia directa de la misión corporativa y de la
estrategia empresarial.
125
Desarrollo de la estrategia de operaciones
Misión Corporativa
Evaluación de Estrategia empresarial Competencia o

las condiciones debilidades
globales de los característicos
negocios Planes de productos y servicios
Prioridades competitivas
VIDEO Costo, tiempo y flexibilidad
GLORIA
ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES
-Posicionamiento del sistema de producción
-Enfoque de la producción
-Diseños y planes de producción y servicios
-Procesos de producción y planes de tecnología
-Asignación de recursos a alternativas estratégicas
-Capacidad, ubicación y disposición física(Layout)
126
..... Desarrollo de la estrategia de operaciones
MISION CORPORATIVA
Conjunto de metas a largo plazo; declaraciones sobre el
tipo de negocio en el cual desea estar la empresa; quienes
son sus clientes, las metas de supervivencia, crecimiento y
rentabilidad
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es el Plan de acción a largo plazo de una organización y
proporciona un “mapa” de cómo lograr la misión
corporativa . Es el plan para cada área funcional del
negocio
127
Elementos de la estrategia de operaciones
Posicionamiento del sistema de producción
-Seleccionar el tipo de diseño del producto

El diseño puede ser según pedido(lotes pequeños) y estándar (lotes grandes)
-Seleccionar el tipo de sistema de procesamiento de la producción

Hay 02 tipos de procesos: Enfocados al producto(solo unos productos estándar y
en gran volumen) y enfocados al proceso(muchos productos únicos y en
volumen bajo)
-Seleccionar el tipo de política de inventario de los productos

terminados
Hay 02 tipos de política : producir para inventario y producir según pedido
128
....Elementos de la estrategia de operaciones
Enfoque de la producción
Es un plan para que cada instalación de producción esté de
alguna manera especializada, “enfocada”.
-Especializándose sólo en unos cuantos modelos de productos o
en unos cuantos procesos de producción
Planes de productos o servicios
Son los planes para el diseño, desarrollo e introducción de
nuevos productos y servicios. La estrategia de operaciones está
directamente influida por los planes de productos o servicios, por
las siguientes razones:
a) Al diseñar productos, quedan establecidas todas las
características de detalle de cada uno de los productos
129
..... Planes de productos o servicios
b) Cada característica del producto afecta directamente la

forma en que puede ser fabricado o producido el producto
c) La manera en que el producto se fabrica determina el diseño
del sistema de producción, que es el corazón de la estrategia
de operaciones.
¿Cuáles son las etapas del ciclo de vida de un producto?.

¿En que consisten?
130
Procesos de producción y planes de tecnología
Es esencial para la estrategia de operaciones, es determinar la
manera en que se fabricaran los productos, lo que involucra
planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la
producción.
Asignación de recursos a alternativas estratégicas
Los recursos son limitados: Capital, trabajadores, maquinas,
materiales, capacidad, laboratorios, etc. Esta carencia impacta con
mayor severidad en los sistemas de producción.
Estos recursos deben repartirse entre, o asignarse a, productos,
unidades de negocios, proyectos ; de forma que se maximicen los
logros y objetivos de las operaciones.
131
Planes de instalaciones: capacidad, ubicación y

disposición física
Parte crítica en el establecimiento de la estrategia de

operaciones. Se puede requerir o decidir sobre:
- Inversión enorme sobre capital para tener capacidad
de producción: adquirir terrenos, equipo, desarrollar
tecnología, construir nuevas plantas, etc.
132
Prioridades en las Operaciones
Skinner (Harvard) y Hill (London B.S.) identificaron las siguientes

prioridades básicas en las operaciones:
Costo, calidad, confiabilidad del producto, velocidad de

entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para
afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad
de introducción de nuevos productos, soporte postventa, y
otros.
133
Estrategia de operaciones en servicio
La estrategia de operaciones en las empresas de servicio

suele ser inseparable de la estrategia corporativa. Para la
mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la
empresa y, por consiguiente, cualquier decisión
estratégica debe incluir consideraciones operacionales.
Ejemplos:…
134
… Estrategia de operaciones en servicio
Ejemplos:
-Unidades independientes para servicios distintivos de
pacientes(cardiología, odontología, unid. de
rehabilitación, etc.)
-”Departamentos” enfocados en los clientes: Juguetería,
lencería; en grandes almacenes. También en Bancos,
según tipo de cliente.
“Si los servicios representan la mitad del precio de venta de los
productos, entonces el mejoramiento de la eficiencia en ese
sector podría ser una mejor manera de reducir el costo del
producto final”
135
Estrategia de operaciones en manufactura
La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vacío.

Debe estar verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente
a otras partes de la empresa.
El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos

productos, o de productos existentes con base en los clientes,
dan lugar a prioridades de desempeño que entonces se
convierten en las prioridades requeridas para las operaciones.
136
Estrategia de operaciones en manufactura
Estas prioridades son las capacidades empresariales, que

incluyen por ejemplo tecnología, sistemas y personas.
Gran parte de la capacidad operacional esta sujeta a la

decisión de “fabricar o comprar”
¿Cómo desarrollar una estrategia de manufactura?
137
....Estrategia de operaciones en manufactura
Los objetivos del desarrollo de una estrategia de

manufactura son:
a) Traducir las prioridades requeridas en requerimientos de
desempeño específico para operaciones
b) Diseñar los planes necesarios para asegurar que las
capacidades operacionales (y empresariales) sean
suficientes para cumplir con ellos.
138
....Estrategia de operaciones en manufactura
Las etapas para desarrollar prioridades son:
- Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de

producto
- Identificar los requerimientos del producto, los patrones

de demanda, y los márgenes de utilidad de cada grupo.
- Determinar los captadores de pedidos y los calificadores

de pedidos de cada grupo
139
Los cinco grupos de
estrategias más
representativas
140
1. Ubicación del negocio medular.
2. La diferenciación del negocio medular.
3. La elaboración del negocio medular.
4. La ampliación del negocio medular.
5. La reconsideración de los negocios

medulares.
141
Ubicación del negocio medular
 Este se ilustra mediante un solo

módulo, un circulo en una matriz de
círculos. Que incluye las estrategias en
las etapas de operación y las
industriales
142
143
Diferenciación del negocio medular
 Que contiene las estrategias para las

áreas funcionales, las de diferenciación de
precios, imagen, calidad, diseño, etc.
144
Las áreas
funcionales
145
146
ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
Una vez abordados los temas de los

negocios medulares y la distinción
de las posturas competitivas, en
términos de la diferenciación y el
alcance, lo que procede ahora es
preguntar cuáles son las estrategias
de naturaleza genérica que existen
para elaborar los negocios
medulares 147
Formas de elaborar un negocio
determinado
Producto
Producto nuevo
existente
Mercado Estrategias Estrategias

existent de de desarrollo
e penetración de productos
Estrategia de Estrategias de
Mercado
nuevo
desarrollo de diversificación
mercados
148
LA AMPLIACIÓN DE LOS
NEGOCIOS MEDULARES
Las estrategias que ahora

abordaremos han sido diseñadas para
llevar a las organizaciones más allá
de sus negocios medulares
Existen tres maneras de hacerlo:
vertical, horizontal y mediante una
combinación de las dos
149
Tres maneras de ampliación
de negocios medulares:
Estrategia de
Estrategia de
1 integración
Integración
Vertical
Estrategia de
Estrategia de
2
diversificación
diversificación
horizontal
3 Las estrategias combinadas de

integración-diversificación
150
LA RECONSIDERACIÓN DE LOS
NEGOCIOS MEDULARES
Consiste en abordar otras estrategias

que implican una reconsideración de los
negocios:
• La estrategia de redefinición del
negocio
• Las estrategias de recombinación del
negocio
• La estrategia de reubicación medular
151
DISEÑO ORGANIZACIONAL
La organización efectiva es
aquella q logra coherencia
entre sus componentes y q no
cambia un elemento sin
evaluar las consecuencias en
los otros.
152
DERIVACION DE LAS
CONFIGURACIONES
 Cúspide estratégica
 Centro operativo
 Línea media
 Estructura Técnica
 Personal de apoyo
153
TIPOS DE ESTRUCTURA
 Estructura Simple
 Burocracia Mecánica
 Burocracia Profesional
 Estructura Divisionalizada
154
Gestión de Operaciones
Administración de la Cadena de
Abastecimiento
Objetivos
 Describir la importancia de la administración
de la Cadena de Abastecimiento para
Manufactura y Servicios
 Explorar la influencia de las funciones de
Compras y Distribución en su diseño y
ejecución
 Analizar diferentes dinámicas y efectos
entre cadenas de suministro
 Definir índices de monitoreo de la operación y
su consecuencia financiera
156
Abastecimiento
 Propósito
 sincronizar las funciones de una empresa
con las de sus proveedores
 a fin de acoplar el flujo de:
 materiales
 servicios
 información
 con la demanda del Cliente
157
Abastecimiento
Consecuencias Estratégicas
 Satisfacer Prioridades Competitivas
 Implica la coordinación de las funciones clave
de la Organización
 marketing
 finanzas
 ingeniería
 IT
 operaciones
 logística
158
Creación del Inventario
Flujo de entrada
Nivel de inventario
Nivel de inventario final=

Nivel de inventario inicial
+flujo de entrada
-flujo de salida
-flujo de pérdida
Flujo de salida
Flujo de pérdida
159
Administración de Materiales
Materias Primas Trabajo en Proceso - P .Terminado
Centro de
Distribución Minorista
Proveedores Planta de Manufactura
160
 Decisiones
 Compra de materiales y servicios
 Niveles de inventario
 Capacitación del Personal
 Programas de Trabajo
 Distribución
161
Estructura Organizacional de
 Estructura Segmentada: división de la responsabilidad en tres

departamentos:
 Compras
 Planeamiento y Control de Producción
 Distribución
 Estructura Integrada
 Gerencia de Materiales
 Gerencia de Logística
 Coordinación
 Marketing: estimaciones
 Administración / Finanzas: gestión de pagos, facturación
162
Responsabilidades en la Administración
de Materiales
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad de
de Planeamiento
de Compras y Control de Producción
Distribución
CD 1
PT Proveedor de
Transporte
wip PT
Proveedores
PT CD 2
Almacenamiento Centros de
Trabajo en Proceso Distribución
Almacenamiento
163
Grado de Control en Proveedores
 Compra de Acciones
 asegurar su prioridad en el proveedor
 mayor peso en decisiones
 eficiencia productividad
 Limitaciones
 requerimientos de capital
 reduce flexibilidad ante bajas de demanda
 Acuerdos con proveedores de primer nivel

 responsabilidad respectivos suministros
164
Cadenas de abastecimiento: grados
de integración
Entidades
Independientes
CONTROL DE DISTRI
PROVEEDORES COMPRAS CLIENTES
PRODUCCION BUCION
Integración
Interna:
Dpto administración
de Materiales CONTROL DE DISTRI
PROVEEDORES COMPRAS CLIENTES
PRODUCCION BUCION
Integración de
la cadena de
abastecimiento
CADENA
PROVEEDORES ABAST CLIENTES
INTERNA
165
Fase 1: entidades independientes
 Proveedores y Clientes independientes de la Empresa
 Relaciones formales
 Información y costos de operación se comparten muy
poco
 Compras, control de producción y distribución
trabajan en forma independiente
 Optimización por área de responsabilidades
 Cada unidad controla sus propios inventarios
 Sistemas y procedimientos de control incompatibles
con proveedores y clientes
166
Fase 2: Integración Interna
 Flujo ininterrumpido de información y control de

materiales
 de distribución a compras
 integrando marketing, administración y finanzas y
operaciones
 Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con

clientes y proveedores
 Enfoque táctico más que estratégico
167
Fase 3: integración de la cadena de
abastecimiento
 Abarca a proveedores y clientes
 De centrada en el producto a => centrada en el
cliente
 Identificación de prioridades competitivas para
cada segmento
 Trabajo conjunto compartiendo beneficios de
mejorar el flujo de materiales y servicios
 Mejor comprensión de proveedores
 organización
 capacidades
 fortalezas y debilidades
 Participación temprana en el diseño
168
Función COMPRAS
 Administración del proceso de adquisiciones
 Satisfacción de necesidades y respaldo a las
capacidades
 Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de
suministro
 Proceso de adquisición
1. Planeamiento de las necesidades
2. Selección de fuentes de abastecimiento
3. Emisión del pedido al proveedor
4. Seguimiento del pedido
5. Recepción del pedido
169
Compras electrónicas
 EDI (electronic data interchange)
 Intercambio de documentos via telefónica
 Software para comunicaciones
 Documentos
 pedidos – facturas - órdenes de pago
 Proceso
 Cliente: “clik” en catálogo electrónico
 Proveedor: verificación de crédito y disponibilidad del
artículo
 Proveedor: notificación electrónica a almacén y embarque
 Proveedor: envío electrónico de factura
 Cliente: recepción y transferencia electrónica bancaria
 Facilitar EDI a través de Internet
170
e-commerce
 Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter
International
 GE Red de Procesos de Intercambio
 Ventajas
 menores costos de colocación de pedido
 menores tiempos de procesamiento
 posibilidad de participación de un gran número de
oferentes
 Mercados virtuales
 transacciones múltiples
 gran número de clientes y proveedores
171
Selección de Proveedores
 Criterios a partir de las prioridades competitivas
Precio Calidad
Servicio
Velocidad Puntualidad Volúmenes Localizaciones
172
Certificación de Proveedores
 Comprobación de capacidad para suministrar
productos y servicios de acuerdo a las necesidades
del cliente
 Proceso de evaluación profunda de aptitudes
 costo
 calidad
 entrega Certificación
 flexibilidad
 Análisis de procesos
 Revisión de documentación para verificar integridad
y precisión
173
Relaciones con proveedores:
orientaciones
Competitiva Cooperativa
 Suma cero  Asociados
 Corto plazo  Largo Plazo
 Poder de compra  Esfuerzo conjunto
 Capacidad
 Compartir información y
ahorros
negociadora
 Pocos proveedores o
 Muchos proveedores
único
174
Relaciones con proveedores:
orientaciones y balance
Necesidad de
introducir
cambios
Flexibilidad
Grado de control
en el tiempo
sobre proveedores
175
Compras centralizadas
Ventajas
 Incremento del poder de compra
 Ahorros importantes
 Garantía de disponibilidad
Limitaciones
 Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pais
en adquisiciones globalizadas
 Artículos exclusivos de una localización
 Insumos estrechamente vinculados al programa de

producción
 Plazos de entrega en general mayores
176
Análisis del Valor
 Esfuerzo sistemático para reducir costos o aumentar
rendimientos sin afectar los requerimientos del cliente
 Equipos inter empresa e interfuncionales
 Análisis de materiales, procesos, sistemas de información
y flujos de materiales
 Participación temprana del proveedor
 Base de análisis
Función
Costo
Requerimiento
177
Distribución
 Responsable del flujo de salida de materiales
 Desde el fabricante al cliente a través de la red de
distribución, incluyendo el almacenamiento y
transporte
 Agrega el valor tiempo-lugar
 Decisiones:
 localización del inventario
 formas de transporte
 programación
 diseño de rutas
 selección de transportistas
178
Localización del inventario
Colocación hacia delante:
 cercano al cliente
 velocidad de respuesta
 reducir costos de transporte
 Centros de distribución en ciudades estratégicas
 Reducción de costos de embarque hacia centros de
distribución con respecto a entregas directas a clientes
 Entregas a clientes con volúmenes acreedores de
descuentos en tarifas
Colocación hacia atrás:
 Stock en planta o inexistencia de producto terminado
 Variaciones estacionales compensadas con stock
manteniendo actividad constante en planta: consolidación
de inventarios
179
Selección de la forma de
transporte
 Carretera
 Ferrocarril
 Marítima
 Aérea
 Tubería
180
Criterios de selección de transporte
y rutas
 Costos
 Volúmenes
 Tiempos de respuesta
 Variaciones en tiempo
 Flexibilidad
 Posibilidad de llegada
181
Conclusiones
 El diseño de la Cadena de
Abastecimiento es el proceso de
concepción del desarrollo de las
capacidades diferenciales,
 a través de la administración del flujo
de
 materiales,
 recursos e
 información clave
182

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PLANEAMIENTO Y CONTROL

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SE DEBE MANTENER Y MEJORAR SI ES POSIBLE

SE ADQUIERE Y DESARROLLA MEDIANTE LAS VENTAJAS

SE FORTALECE O SE RETRASA POR CAUSA DE LAS FUERZAS

ENTORNO = medio externo de la empresa

Dimensiones del entorno Niveles del entorno

EXTERNA DIMENSIONES INTERNA

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

EXTERNOS AGENTES INTERNOS

- EVALUACION SOBRE LA BASE DE LA EFICIENCIA

2.- LA COMPETITIVIDAD EXTERNA (explica la

- CONSIDERACION DE VARIABLES EXOGENAS:

P.I.B. (TASA VARIACIÓN) TAMAÑO

 APERTURA EXTERIOR INTERNACIONALIZACIÓN

FUENTES DE CONDICIONES •POLÍTICA ECONÓMICA DEL GOBIERNO

* MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL

COMO EXPRESION DE COMPETITIVIDAD

NUEVOS COMPETIDORES NUEVOS PRODUCTOS

“Control estadístico de los procesos, JIT, círculos de

Según M. Porter: “ El problema de raíz es el no

Porter resalta : “Para lograr un desempeño comercial

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-Es la formulación de políticas amplias

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