Continuación:

CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

Robert S. Kaplan
OPTATIVA II David P. Norton CAPITULO VII
 ¿QUÉ ES LO QUE HACE UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?

•Se trata de simplemente de disponer de una combinación

de indicadores financieros y no financieros agrupados en
cuatro perspectivas distintas
•El cuadro de mando integral con
éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto
integrado de indicadores financieros
y no financieros
 ¿POR QUE ES TAN IMPORTANTE CONSTRUIR UN CUADRO
DE MANDO QUE COMUNIQUE LA ESTRATEGIA DE UNA
UNIDAD DE NEGOCIOS?
Describe la visión de futuro de la organización
a toda la organización. Crea un entendimiento
compartido
Crea un modelo holístico de la estrategia que
permite que todos los empleados eran la forma
en que contribuyen al éxito de la organización.
Sin esta vinculación, los individuos y los
departamentos pueden mejorar al máximo su
actuación pero no pueden construir a la
consecución de los objetivos estratégicos
 ¿COMO PODRÁ VERDADERAMENTE QUE EL
CUADRO DE MANDO ESTA INFORMANDO DE LA
ESTRATEGIA?

• Uno prueba si el cuadro de

mando integral comunica
verdaderamente tanto como los
resultados como los inductores de
la actuación de la estrategia de
una unidad de negocio, es su
sensibilidad y transparencia.
EJEMPLO DE INFORME QUE HIZO UN
PRESIDENTE DE DIVISIÓN AL PRESIDENTE DE SU
EMPRESA CUANDO PRESENTO SU PRIMER
CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
 ¿ COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS
INDICADORES?
• A continuación presentaremos tres principios
que permiten que el CMI de una organización
este vinculado a la estrategia

Las relaciones causa-efecto Los inductores de la actuación Las vinculación con las finanzas
 1. LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO

•Una estrategia es un Estas pueden

conjunto de hipótesis presentarse como una
consecuencia de
sobre las relaciones
declaraciones del tipo
causa-efecto si/entonces
EJEMPLO:
•Cada indicador seleccionado para un Cuadro de
Mando Integral debería ser un elemento de una
cadena de relación de causa-efecto, que
comunique el significado de la estrategia de la
unidad de negocio a la organización.
 LOS RESULTADOS Y LOS INDICADORES DE
ACTUACIÓN
• Estos indicadores genéricos del
resultado tienden a ser efectos
como la rentabilidad, cuota de Los indicadores de la actuación
mercado, satisfacción del cliente, reflejan la singularidad de la
estrategia de las unidad de
retención del cliente y las
negocio.
capacidades de los empleados.

Los indicadores de la actuación, los

de previsión son aquellos que tienden
a ser específicos para una unidad de
negocio en particular.
 •Un buen Cuadro de Mando Integral
debería poseer una variación adecuada
de los resultados (Indicadores de efecto)
y los inductores de la actuación
(Indicadores causa) que se hayan
adaptado a los indicadores de la
estrategia de la unidad de negocio.
 LA VINCULACIÓN CON LAS
FINANZAS

• Con la proliferación de los

programas de cambio que se están
llevando a cabo hoy en día en la
mayoría de organizaciones.

Un cuadro de Mando integral ha de poner un fuerte énfasis en

los resultados especialmente financieros como los rendimientos
sobre el capital empleado o el valor económico y que los
resultados influyan directamente en los clientes y en la
rentabilidad empresarial.
 EJEMPLO DE LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS:
METRO BANK

1. Problemas: Una dependencia METRO SE EMBARCO EN UNA

ESTRATEGIA DE DOS PUNTAS PARA
excesiva de un solo producto
SOLUCIONAR ESTOS DOS PROBLEMAS:
(DEPOSITO)
2. Una estructura de costos que
Productividad
hacia no rentable. Trabajar
con el 80% de sus clientes a
las tasas de interés Crecimiento de ingresos

imperantes.
• Se procedió a la identificación de tres procesos
cruzados:
1. Comprender a los clientes
2. Desarrollar nuevos productos y servicios
3. La venta cruzada de múltiples productos y servicios.
4. Cada proceso tendría que ser rediseñado

El componente de crecimiento y aprendizaje del cuadro de

mando identifico la necesidad de:
1. La elevación de la base de las habilidades y del personal
cualificado el ratio de cobertura del trabajo estratégico
2. El acceso a las herramientas y datos de la tecnología de la
información, el ratio de disponibilidad de información
estratégica y
3. La realineación de los objetivos eh incentivos individuales
para que se reflejaran las nuevas prioridades, la
alineación de las metas personales.
Lagos desfases cronológicos
LARGOS DEFASES CRONOLÓGICOS
LA IMPORTANCIA DE VINCULAR LOS INDICADORES DE RESULTADO
CON LO DE LA ACTUACIÓN SE CONSIDERA UNA CLAVE EN LAS
COMPAÑÍAS ASEGURADORAS DONDE EXISTEN:

Grandes retrasos Decisiones de rutina

 Cuando se quiere asegurar contra riesgos estos se evalúan y luego se ponen sus precios.
 La resolución a través del procesos puede llegar a durar de 2 a 5 años.
 Y en casos extremos existentes la litigación por asbestosis.
NATIONAL INSURANCE FUE DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS ASEGURADORAS,
QUE ULTIMA DÉCADAS ESTUVO PLAGADA DE RESULTADOS INSATISFACTORIOS.
Y FUE UNA DE LAS QUE APLICO INDICADORES CAUSA Y EFECTO, Y OPTO POR
CONTRATAR UN NUEVO EQUIPO DIRECTIVO PARA NUEVAS APORTACIONES
Su ESTRATEGIA
 Centrarse en posiciones mas definidas.
 Mostrar una nueva gama de servicios .
 Identificó varios factores claves para el éxito.

Selección de nuevos Educar a motivar a Mejorar procesos

segmentos los encargados contra riesgos

National Insurance seleccionaron un Cuadro de Mando Integral como una herramienta para
nuevos directivos hacia un cambio completo que ayudaría a clarificar el significado de la nueva
estrategia.
 PUNTOS MAS IMPORTANTES: Los resultados que los
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ejecutivos esperaban o
ESTRATEGIA ESPECIALISTA deseaban surgían a partir
RESULTADOS CENTRALES de estos puntos q
INDICADORES CENTRALES formaban parte de la
nueva estrategia.

Se define que las medidas que podían reflejar los resultados no eran suficientes
al momento de querer visualizar un resultado porque tardaban mucho.
Por eso los indicadores eran el mejor manejo para medir acciones adecuadas
dentro del sector señalado.
Y estos estarían reflejados en…

El Cuadro de Mando Integral

• Los indicadores del resultado estratégico presentaban un equilibrio de la
estrategia entre indicadores como:

FINANCIEROS
CLIENTES

FORMACIÒN Y
PROCESOS CRECIMIENTO
INTERNOS
 UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• No debe solo depender de indicadores de efecto, estos no ayudarán a satisfacer las

metas de la dirección.

• Ni centrará a la organización en los inductores del éxito futuro, los cuales se deberían
realizar para poder obtener este éxito en un tiempo a futuro de la organización.

• Se de equilibrar los indicadores de efecto con los indicadores de causa de los

inductores de acción.
 NATIONAL INSURANCE Y SU SEGUNDO DISEÑO

Este diseño de los directivos buscaba determinar las acciones que el personal tendría
que realizar a corto plazo para conseguir los resultados deseados planteados pero a largo
plazo.
 MEJORAR LA ACTUACIÓN DE INDICADORES
• Mejora la calidad del proceso de seguros.
• Criterios para nuevas oportunidades.
• Presentación de nuevos procesos por parte de ejecutivos.
• Procesos de auditorías de forma periódica.
• Selección de pólizas de cada uno de los aseguradores y ver si estaban conforme con los criterios.

o La auditoría produciría un nuevo indicador y esta sería la puntuación

con respecto a la calidad del asegurador , e indicaría el porcentaje de
nuevas pólizas emitidas que cumplan normas del proceso
correspondientes al nuevo diseño.
 LUEGO DE ESTO SE DETECTÓ QUE EL
INDICADOR DE CALIDAD SERIA UN
INDICADOR DE CAUSA.

• Además se desarrollaron programas similares para los objetivos del

resultado relacionados con la gestión de la agencia, el desarrollo de
nuevos negocios y por tal la gestión de las reclamaciones.
El Caso de National Insurance

Cuadro de Mando Integral

 Crea cambio
 Produce resultados
 Incentiva a procesos totalmente nuevos
 Auditorías de calidad de suscripción
 Auditorías de calidad de las reclamaciones
 Programas para mejorar las habilidades del personal
 Ampliación de las bases tecnológicas de sus empleados
 Se crearon indicadores totalmente nuevos para
poder reflejar los nuevos procesos.

LAS PUNTUACIONES DE LAS AUDITORÍAS DE CALIDAD TANTO DE

RECLAMACIONES COMO DE SUSCRIPCIÓN EN SEGUROS.

Desarrollaron unos mejores procesos

 • Identificación de prioridad estratégica
EL NUEVO DISEÑO
• Resultados estratégicos
Y SU ESTRUCTURA
• Inductores de Actuación

Metro Bank y National

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
A
ESTRUCTURA DE INDICADORES
 • El cuadro de mando integral podía manejarse con diferentes formas con
respecto a los indicadores existentes ya seleccionados como estrategia.

Por ejemplo:

Indicadores Individuales.
Indicadores Concretos .
Indicadores Operativos.
Indicadores con base estratégica.
Todo este subconjunto de indicadores son los que llevan a la ejecución de
una estrategia
El cuadro de Mando Integral puso
en practica la nueva estrategia.
 CONJUNTO DE INDICADORES VINCULADOS DE
LA ACTUACIÓN DISPONER DE ELLOS AYUDA A :

• Un nivel ejecutivo con formación organizada.

• Explicitas hipótesis de causa-efecto de una estrategia.
• Comprobación de estrategia y adaptación de la misma.
• Desarrollo de aprendizaje sobre la implantación y eficacia de sus estrategias.
 LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE
DIAGNOSTICO¿CUÀNTOS INDICIADORES EXISTEN O PUEDEN HABER
EN UN CMI?

oPueden existir entre 4 a 7 indicadores

separados

o En las empresas pueden haber hasta 25

indicadores en un CMI

o Muchos se pregunta si cantidades de

indicadores como estas son malas
 LA RESPUESTA A PREGUNTAS COMO AQUELLA ES
NO!!!

• El CMI es un instrumento el cual debe ser considerado para una sola estrategia y el
numero de indicadores que llegue a tener se vuelve irrelevante, ya que los múltiples
indicadores del CMI están vinculados mediante una red de causa-efecto que describe
la estrategia de la unidad de negocio.
Hoy en día la mayoría de empresas u organizaciones se manejan con una
cantidad de 16 a 25 indicadores para llegar a la formulación de una
estrategia en especifico.

Como ya se mencionó la cantidad es irrelevante, cuando lo que importa

es la adaptación d la estrategia.
oLas empresas manejan que la variedad de indicadores les pueden indicar cuando no se
esta dando de manera habitual y correcta.

oEsto los llevaría a obtener una excelencia competitiva en el mercado.

oEsto llevar al reconocimiento de Indicadores Estratégicos e Indicadores de

Diagnóstico.
Los indicadores deben representar principalmente

Control

Aseguramiento

Funcionamiento

Acción Correctora
INDUCTORES DEL ÉXITO COMPETITIVO

• Estos pueden llegar a reflejar los factores de higiene

los necesarios para
permitir que la empresa funcione, estos deben ser motorizados en forma de
diagnostico y las desviaciones de las expectativas deben ser anotadas
rápidamente de hecho, se trata de la gestión por excepción.
 LOS INDUCTORES DE LA ACTUACIÓN Y DEL
RESULTADO DEL CMI
• Estas deben estar manejadas como interacciones intensivas y extensivas
entre la alta dirección y los directivos del nivel intermedio .

Ellas se evalúan en base a la estrategia basadas en la

nueva información sobre

• Competidores
• Clientes
• Mercados
• Tecnologías y proveedores
UN EJECUTIVO DIJO:
<NUESTRA DIVISIÓN SIEMPRE HABÍA MEDIDO CIENTOS DE VARIABLES
OPERATIVAS. AL CONSTRUIR UN CMI ELEGIMOS 12 INDICADORES
COMO CLAVE PARA PONER EN PRÁCTICA NUESTRA NUEVA
ESTRATEGIA. DE ESTOS 12 INDICADORES, 7 ERAN MEDICIONES
COMPLETAMENTE NUEVAS PARA LA DIVISIÓN>

El Cuadro de Mando Integral no es repuesto ‘

para el sistema de indicadores diario de una organización.
 COMO LE PUEDEN SUCEDER COSAS
MALAS A LOS BUENOS INDICADORES

• Hasta los mejores objetivos e indicadores pueden llegar a ser

erróneos.

• El Cuadro de Mando Integral nos protege contra una parte de la

suboptimizaciòn miope que se presenta cuando únicamente se
utiliza un solo indicador especialmente si este es financiero.

• Puede aumentar la motivación de manera similar evaluar la

 INDICADORES DE DIAGNÓSTICO PARA
EQUILIBRAR LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

• Actualmente en algunas empresas existen los métodos justo a tiempo.

• Este método o garantizar su efectividad muestra un solo indicador que se
encuentra muy presionado.
• Una entrega puntual tiene muchas procedencia apartes como puede qué
los fabricantes cuenten con todo los artículos que es probable que
soliciten.
PARA ALGUNAS EMPRESAS LA EP PUEDE SER EXCELENTE PERO HABRÍA
GRANDES CANTIDADES DE FONDOS BLOQUEADOS EN EXISTENCIAS E
INSTALACIONES DE ALMACENAJE Y MANIPULACIÓN.
Y LA EMPRESA CORRERÍA UN ALTO RIESGO DE OBSOLESCENCIA Y
DETERIORO, ES UNA FORMA MUY CARA DE ALCANZAR UNOS ALTOS
NIVELES DE EP.

• Pero existe otra forma de conseguirlo como simplemente cotizando y

comprometiéndose a unos plazos de tiempo de espera largos.
POR EJEMPLO:

 Puede solicitar una entrega para 18 días, la empresa a consecuencia de reservas de

pedidos pendientes, retrasos y una confusión general en sus operaciones, se da cuenta
de que no podrá realizar dicha entrega en 18 días y la ofrece a 30 días.
 Puede el cliente no acepte la ampliación.
 Entonces puede haber cumplido la entrega de los artículos pero no satisfacer al cliente
Un cliente en su periodo de tiempo(18dias)
 Se debe contar con indicadores suplementarios que desalienten la
consecución del objetivo primordial del cuadro de mando integral de forma
indeseables.

En lugar de atestar el cuadro de mando integral con indicadores adicionales

y no estratégicos, las empresas pueden utilizar indicadores de diagnósticos
y asi lograr equilibrar los diagnósticos que se encuentren dentro del cuadro
de mando integral
 EJEMPLO: ANALOG DEVICES

• Una empresa que sirvió de prototipo para el CMI quería contrarrestar la

tentación de alcanzar unas altas EP a través de plazos largos a tiempo de
espera.

• Por tal además de la EP Analog midió la diferencia entre la fecha de

entrega prometida y la fecha de entrega solicitada por el cliente.