Zarządzanie projektami

Funkcjonalne problemy zarządzania

projektami i ich rozwiązania
W2
 Funkcjonalne zarządzania projektami
Funkcjonalne zarządzanie projektami zajmuje się
poszukiwaniem odpowiedzi na następujące
pytania:
• Co jest przedmiotem projektu?
• Jakie cele powinny być osiągnięte i jakie zadania
muszą być w związku z tym wykonane?
• Kiedy i w jakiej kolejności powinny być wykonane
zadania?
• Jakie zasoby powinny być zaangażowane do
realizacji projektu i poszczególnych jego zadań?
 Funkcjonalne zarządzania projektami

Podstawowym, funkcjonalnym problemem

zarządzania projektami jest określenie struktury
realizacji projektu, tzn. składających się nań
działań i ich powiązań.

Struktura ta obejmuje działania trojakiego rodzaju:

• zarządzanie projektem,
• wykonawstwo projektu,
• wsparcie realizacji projektu.
 W fazie przygotowawczej zarządzania
projektami realizowane są następujące
etapy:
I. inicjowanie projektu,
II. wyznaczanie celów projektu,
III. definiowanie projektu,
IV. powołanie i organizowanie zespołu
projektowego,
V. określanie struktury projektu,
VI. planowanie przebiegu projektu,
VII. planowanie wykorzystania zasobów projektu,
VIII. organizowanie wykonawstwa projektu.

Na kolejnych slajdach zostaną omówione wymienione tu etapy.

 I. Inicjowanie projektu obejmuje
następujące czynności:
1. Analizę potrzeb (analizy rynkowe, organizacyjne,
ekonomiczne, społeczne).
2. Formułowanie inicjatyw projektów (wykazanie
korzyści z jego realizacji i negatywnych
konsekwencji jego zaniechania).
3. Zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu.
4. Analizowanie i ocenianie inicjatyw projektów.
5. Przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo
do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie.
Spośród uniwersalnych metod do
inicjowania projektów stosowane są
najczęściej techniki list kontrolnych oraz
formularze.
 II. Strategia przedsiębiorstwa jako podstawa
wyznaczania celów
Projekty powinny być zgodne z celami przedsiębiorstwa
Cele przedsiębiorstwa

Cele krótkookresowe Cele średniookresowe Cele długookresowe

Zapewnienie ciągłości i Zapewnienie korzystnego Zapewnienie istnienia i

sprawności bieżącego wyniku przedsiębiorstwa rozwoju przedsiębiorstwa
funkcjonowania przedsięb. pozycja konkurencyjna
-wielkość sprzedaży
-ciągłość sprzedaży -przychody ze sprzedaży -nowe obszary działalności
-ciągłość produkcji -zysk -innowacyjność
-ciągłość wykorzystania -udział w rynku -dezinwestowanie
potencjału -rentowność -sprawna struktura
-ciągłość dostaw -produktywność działalności
-płynność finansowa -wartość dla akcjonariuszy -sprzyjająca kultura przedsi.

Zarządzanie Zarządzanie taktyczne Zarządzanie

operatywne strategiczne
 III. Definiowanie projektu

Etap definiowania projektu obejmuje

następujące czynności:
1. Sprecyzowanie projektu.
2. Analizę i ocenę ryzyka projektu.
3. Ocenę nakładów i korzyści związanych z
realizacją projektu.
4. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o
realizacji projektu.
5. Wyznaczenie celów realizacji projektu.
 Przegląd sytuacji i technik oceny
projektów
Korzyści Nie brane pod Nie dające się Dające się wyrazić
uwagę wyrazić w w jednostkach
jednostkach pieniężnych
Nakłady pieniężnych
Nie są brane pod Analiza wartości Rachunek
uwagę użytkowej dochodów
Analiza
skuteczności
Nie dające się Analiza Analiza wartości
wyrazić w nakładów użytkowej i
jednostkach nakładów
pieniężnych
Dające się wyrazić w Rachunek Analiza wartości Rachunek zysków
jednostkach kosztów użytkowej i Rachunek
pieniężnych kosztów. Analiza inwestycyjny
skuteczności i
kosztów
Etap definiowania projektu kończy się wyznaczeniem celów
realizacji projektu, które dotyczą, trzech elementów:
• wymagań co do wyników projektu,
• kosztów i
• czasu realizacji projektu.

Aby cele mogły być punktem wyjścia do realizacji projektu,

muszą:
• być dokładnie opisane oraz osiągalne dla tych, którym
zostały wyznaczone,
• uwzględniać powiązania z innymi celami,
• być mierzalne lub umożliwiać określenie stopnia ich
spełnienia.

Cele spełniające te warunki są określane jako

zoperacjonalizowane.
IV. Organizowanie zespołu projektowego

Etap organizowania zespołu projektowego obejmuje:

1. Wybór instytucjonalnej formy realizacji projektu.
2. Powołanie kierownictwa projektu.
3. Powołanie innych organów kierowniczych projektu.
4. Organizowanie pracy zespołu projektowego.
5. Pozyskanie pracowników zespołu projektowego.
6. Opracowanie planu pracy zespołu projektowego.
7. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołu
projektowego przez kierownictwo.
 Wybór instytucjonalnej formy realizacji
projektu dokonywany jest zazwyczaj
spośród następujących form:
• organizacji liniowej,
• organizacji liniowo-sztabowej,
• organizacji macierzowej,
• „czystej" organizacji projektowej,
• spółki-córki projektowej,
• zewnętrznej organizacji projektowej.
 Typowy podział zadań stosowany przy
realizacji projektu
Zleceniodawca projektu Kierownictwo projektu
•inicjowanie projektu •opracowanie koncepcji rozwiązań
•określenie celów i priorytetów • sterowanie projektem aż do jego
wdrożenia
•kontrola oraz zmiana celów, •ocena rozwiązań
terminów i zasobów •włączenie użytkowników
•uruchamianie kolejnych faz •motywowanie zespołu projektowego

Planista
projektu
Zespół projektowy
•informowanie opinii publicznej i •identyfikacja i analiza obszaru
załogi problemowego
•wybór alternatyw •analiza słabych i mocnych stron,
projektowanie wariantów rozwiązań
•ocena i testowanie rozwiązań
•budowa prototypu lub systemu
•instalacja/ implementacja
Decydent
 Użytkownik

Zespół informacyjny i uzgadniający

Uczestnicy:
przedstawiciele fachowych dziedzin (użytkownicy)
udziałowcy zewnętrzni (według potrzeb)

Zadania:
uzgodnienie skutków i wymagań fachowych w zakresie kompetencji
wspieranie fachowe zleceniodawcy projektu, kierownictwa projektu i
zespołu projektowego
udział w dyskusji na temat rozwiązań całkowitych i częściowych z
punktu widzenia ich wykonalności
zapewnienie akceptacji rozwiązań
 V. Określenie struktury projektu
Struktura projektu, którą określa zespół projektowy,
to zestaw czynności i ich wzajemnych powiązań.

Określenie struktury projektu obejmuje:

1. Sprecyzowanie celów projektu.
2. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących
projektu.
3. Ustalenie kryteriów podziału projektu.
4. Określenie struktury hierarchicznej projektu.
5. Określenie struktury koordynacyjnej projektu.
6. Zatwierdzenie struktury projektu przez
kierownictwo.
Strukturalizacja projektu może być
prowadzona:
• odgórnie (top down) lub
• oddolnie (bottom up).
Najczęściej stosowana jest struktura odgórna.
W tym przypadku przed przystąpieniem do
podziału projektu na części składowe należy
określić:
• kryteria podziału (np. funkcja, obiekt,
ranga, faza i cel) oraz
• kryteria syntezy, tzn. podmiot i środki pracy
(w tym wykonawców, przestrzeń i czas).
Struktury projektów przedstawia się dwojako:
jako struktury hierarchiczne lub struktury
kooperacyjne.
• Struktury hierarchiczne określane są relacjami
nadrzędności, podrzędności i współrzędności
części składowych projektu. W rezultacie, tworzy
się wieloszczeblowa struktura hierarchiczna
projektu.
• Struktury kooperacyjne określają zależności
występujące między współzależnymi częściami
projektu. Wynikają one z tego, że rozpoczęcie
realizacji pewnych części projektu jest
uwarunkowane zakończeniem innych jego części.
 Struktura hierarchiczna i struktura
kooperacyjna projektu

--------- struktura hierachiczna ———— struktura kooperacyjna

Planowanie i kontrola realizacji:
• projektów opisanych za pomocą struktur
hierarchicznych dokonywane są przede
wszystkim z wykorzystaniem techniki LOB i
technik drzewa zależności,
• natomiast projektów opisanych za pomocą
struktur kooperacyjnych z wykorzystaniem
technik sieciowych i harmonogramów.
 Do opisu struktury projektów mogą być
stosowane następujące techniki:
• listy strukturalne kooperacyjne,
• listy strukturalne hierarchiczne,
• graficzne schematy strukturalne: zwykłe i
blokowe,
• wykresy sieciowe pierwszego i drugiego
rodzaju,
• macierze i schematy powiązań,
• wykresy Ishikawy.
 Obszary zastosowania technik opisu struktury
złożonych przedsięwzięć
Techniki opisu Obszary zastosowania
struktury struktury
hierachiczne kooperacyjne
Listy strukturalne kooperacyjne +
Listy strukturalne hierarchiczne +
Graficzne schematy strukturalne +
zwykle
Graficzne schematy strukturalne +
blokowe
Wykresy sieciowe pierwszego +
rodzaju
Wykresy sieciowe drugiego rodzaju +
Macierze powiązań +
Schematy powiązań +
Wykresy Ishikawy +
Struktura kooperacyjna projektu stanowi
podstawowy instrument zarządzania
projektami: specyfikacji zadań, planowania
wyników, terminów oraz kosztów, kontroli
realizacji projektu, raportowania,
dokumentacji, podziału pracy między
wykonawców i tworzenia baz danych
projektowych.
 Planowanie jako podstawa zarządzania
projektami
• Planowanie jest najważniejszą funkcją
zarządzania.
 organizowanie działania odbywa się na
podstawie planu,
 wykonawstwo jest realizowane według
przyjętego planu,
 jego kontrola i koordynacja również
opierają się na planie działania.
 według T. Kotarbińskiego
„Plan jest wtedy dobry, kiedy prowadzi do
działania sprawnego, a w szczególności gdy
jest:
• celowy, tzn. doprowadzający do
postawionego celu,
• wykonalny, tzn. możliwy do zrealizowania,
• teoretycznie i praktycznie konsekwentny, tzn.
zgodny wewnętrznie i nie zawierający
sprzeczności,
• operatywny, czyli przejrzysty i czytelny
(komunikatywny),
• racjonalny, tzn. oparty na rzetelnej wiedzy,
 według T. Kotarbińskiego c.d.
„Plan jest wtedy dobry, kiedy prowadzi do działania
sprawnego, a w szczególności gdy jest:
• giętki, tzn. dopuszczający zmiany w trakcie
realizacji,
• optymalnie szczegółowy,
• odpowiednio długodystansowy, tzn. obejmujący
możliwie najdłuższy przedział czasu,
• czasowo określony, tzn. zawierający termin
prekluzyjny (wyznaczony, obowiązujący) wykonania,
• kompletny, tzn. zupełny, obejmujący całość zadania
i istotne jego względy" .
Planowanie stosowane jest ze względu na jego zalety
jako wytycznej działania.
Jednak należy pamiętać, że jest ono obarczone także
licznymi wadami.
Potencjalne wady planowania nie podważają
celowości zastosowania go w zarządzaniu
projektami.
Jest ono niezbędne ze względu na złożoność i
unikatowość obiektów powstających w trakcie
realizacji projektów oraz związanych z tym
problemów.
Aby planowanie było skuteczne, musi być
kompleksowe.
 Zalety i wady planowania

Zalety Wady

Celowe działanie Wydatki

Podstawa sterowania Nakłady czasu

Możliwość delegacji uprawnień Ograniczenie elastyczności

Oszczędność Jednorazowe zdarzenia

Unikanie błędów Niepewne prognozy

 Planowanie przedsięwzięć opiera się na
następujących stwierdzeniach:
• na realizację projektu składa się wykonanie wielu
zadań cząstkowych;
• każde z nich oznacza określone działanie myślowe
(mentalne) lub/i fizyczne,
• każde zadanie odnosi się do określonego
przedmiotu działania (obiektu) materialnego lub
ludzkiego,
• każde zadanie wymaga zastosowania środków
pomocniczych (rzeczowych) służących realizacji
działania,
• każde zadanie jest realizowane w określonym
czasie i w określonej przestrzeni.
 Można zatem wyodrębnić następujące
czynności planistyczne:
1. Podział celów projektu na cele cząstkowe i
zadania (analiza zadań).
2. Przyporządkowanie zadaniom właściwych działań
(analiza czynności).
3. Określenie obiektów działania (analiza obiektów
działania).
4. Przydział środków do poszczególnych działań
(analiza zasobów).
5. Określenie przebiegu działań w czasie (analiza
czasowa przebiegu projektu).
6. Określenie przebiegu działań w przestrzeni
(analiza przestrzenna przebiegu projektu).
 VI. Planowanie przebiegu projektu
Podstawę planowania przebiegu projektu stanowi jego
struktura, określona w poprzednim etapie. Przez pojęcie
planowania przebiegu projektu rozumie się powiązanie
elementów struktury projektu z czasem i miejscem ich
realizacji.
• Planowanie to obejmuje następujące czynności:
• 1. Określenie czasu realizacji czynności projektu.
• 2. Planowanie terminów realizacji czynności projektu.
• 3. Obliczenie rezerw czasu.
• 4. Określenie krytycznych elementów projektu.
• 5. Weryfikację przebiegu projektu.
• 6. Zatwierdzenie planu przebiegu projektu przez
kierownictwo.
 Techniki określania czasu realizacji
czynności projektu
Techniki Charakterystyka
Technika analityczna Nakłady czasu są określane na podstawie obliczeń analitycznych
czasów trwania elementów czynności
Technika analogii Nakłady czasu są określane na podstawie analogii do czynności
zrealizowanych wcześniej podobnych projektów
Technika multiplikacyjna Nakłady czasu są określane poprzez przemnożenie
produktów/wyników cząstkowych czynności przez nakłady
dla tych produktów
Technika oceny ważonej Nakłady czasu są określane poprzez zestaw czynników
wpływających na czas trwania czynności, ustalenie ich wagi
i obliczenie wyniku za pomocą specjalnych wzorów
Technika parametryczna Nakłady czasu są określane za pomocą analizy korelacji
Technika procentowa Nakłady czasu są określane za pomocą struktury procentowej
nakładów ustalonej na podstawie zrealizowanych wcześniej,
podobnych projek­tów
Technika punktów Specjalna technika szacowania nakładów, opracowania
funkcjonalnych oprogramowania
Główną czynnością etapu planowania przebiegu projektu w
czasie jest określanie terminów realizacji czynności
projektu, dokonywane w neutralnych (kolejnych) lub
kalendarzowych jednostkach czasu.
Terminy wyrażone w neutralnych jednostkach czasu
określają terminy realizacji czynności projektu w
odniesieniu do terminu rozpoczęcia projektu.
Na przykład termin 25 rozpoczęcia czynności A projektu
oznacza, że powinna się ona rozpocząć w 25 jednostce
czasu (np. w 25 dniu) od chwili rozpoczęcia projektu.
Terminy wyrażone w kalendarzowych jednostkach czasu
określają konkretną (kalendarzową) datę realizacji
czynności projektu, np. 12.12.2009 — termin rozpoczęcia
czynności A.
 Przegląd technik planowania przebiegu projektów

Struktura Hierarchiczna Kooperacyjna

projektu zdeterminowana stochastyczna
Czynności
projektu

Zdeterminowane Technika LOB Harmonogramy

Techniki drzewa (wykresy Gantta)
zależności Technika sieciowa
PATTERN CPM
CPE Technika sieciowa
MPM
Stochastyczne Techniki drzewa Technika sieciowa Technika sieciowa
decyzyjnego PERT GERT
Określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia
wszystkich czynności składających się na projekt

pozwala na
określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia
całego projektu

co w niektórych przypadkach pozwala na

wyliczenie rezerw czasu.

W zależności od zastosowanych technik

planowania obliczane są różne rezerwy czasu.
Pozwalają one na określenie krytycznych
elementów projektu
 Elementami krytycznymi projektu
są te jego elementy, których realizacja ma
decydujące znaczenie dla realizacji celów
projektu:
• spełnienia wymagań jakościowych,
• nieprzekraczania terminów oraz
• nieprzekraczania kosztów realizacji.
Ponieważ równoczesne szczegółowe kontrolowanie
i koordynowanie wszystkich elementów projektu
jest niemożliwe lub niecelowe ze względów
ekonomicznych, w praktyce stosowana jest
taktyka ich podziału według znaczenia dla
realizacji celu ogólnego projektu.
Następnie stosuje się zróżnicowane formy kontroli.
Grupa elementów mająca decydujące znaczenie
dla realizacji celu ogólnego projektu określana
jest jako krytyczna.
W strukturach kooperacyjnych grupa takich
elementów jest nazywana ścieżką krytyczną
projektu.
 Ścieżka krytyczna projektu.
Określa ciąg czynności projektu od jego
początku do końca,
który ma decydujący wpływ na dotrzymanie
założonego terminu zakończenia projektu.

W strukturach hierarchicznych za krytyczne

uważa się te elementy projektu, których
realizacja może negatywnie wpłynąć na
realizację elementów wyższego poziomu.
Odpowiednio wczesna identyfikacja
elementów krytycznych, tzn. dokonana już
na etapie planowania, stanowi warunek
skutecznej i efektywnej realizacji projektu.
Drugim warunkiem jest określenie przyczyn
wystąpienia sytuacji krytycznych.

Do określenia przyczyn można się posłużyć

schematem przyczyn powstawania
problemów, a także arkuszem krytycznej
oceny i analizy oraz wykresem Ishikawy.
 VII. Planowanie zasobów projektu
Planowanie zasobów niezbędnych do realizacji
projektu, obejmuje :
l. Określenie zapotrzebowania na zasoby w trakcie
poszczególnych czynności projektu.
2. Planowanie zasobów ludzkich i materialnych
projektu.
3. Planowanie kosztów projektu.
4. Planowanie finansowania projektu.
5. Budżetowanie projektu.
6. Zatwierdzenie planu zasobów projektu przez
kierownictwo.
7. Podjęcie decyzji o przystąpieniu do wykonawstwa
projektu.
 Etap ten jest często określany jako
planowanie kosztów projektu.
Wprawdzie koszty są ważnym, ale nie
jedynym składnikiem zasobów.
Oprócz nich istotne są także zasoby ludzkie
i materialne.
R. Keeling określa zestaw zasobów zużywanych do
realizacji projektów symbolem 7M, który obejmuje:

1) środki finansowe (money),

2) materiały (materials),
3) towary (merchandise),
4) maszyny i urządzenia / wyposażenie
(machinery),
5) zasoby ludzkie (manpower),
6) kierownictwo i specjalistów (management,
professionals and specialists),
7) ruch (movement).
Wykorzystanie zasobów w różnych rodzajach
projektów
• Etap planowania zasobów rozpoczyna
określenie zapotrzebowania na zasoby
ludzkie i materialne w trakcie
poszczególnych czynności projektu.
• Następna czynność planowania polega na
przydziale zasobów do poszczególnych
czynności.

Projekt musi być wykonany zgodnie z zasadą

ekonomiczności (oszczędności), czyli przy
minimalnym zużyciu zasobów.
Wymaga to optymalnej alokacji zasobów.
Planowanie wykorzystania zasobów
a) zapotrzebowanie na zasoby
 Planowanie wykorzystania zasobów
b) Wyrównywanie wykorzystania zasobów
Plany zużycia zasobów projektu muszą być
przeliczone na plan kosztów projektu,
opracowywany za pomocą powszechnie
stosowanych technik.
W tym momencie należy porównać plan
kosztów z szacunkami kosztów dokonanymi
w etapie definiowania projektu.
W przypadku stwierdzenia istotnych odchyleń
trzeba powtórnie ocenić efektywność
projektu.
 Przegląd technik planowania zasobów projektu
Zasoby Ludzkie i materialne Nominalne (nakłady,
Metody planowania koszty)

Harmonogramy Harmonogramy wykorzystania —

(wykresy Gantta) maszyn i urzą­dzeń,
harmonogramy wykorzystania
pracow­ników, harmonogramy
zużycia materiałów (zapasów)

Techniki sieciowe Technika planowania CPM­COST

wykorzystania zasobów oparta na PERT­COST
technice CPM i PERT

Techniki drzewa PATTERN CPE PATTERN CPE

decyzyjnego
 VIII. Organizowanie wykonawstwa
projektu
polega na zapewnieniu sił i środków niezbędnych do jego
realizacji.

Na etap ten składają się następujące czynności:

1. Pozyskanie środków finansowych na realizację projektu.
2. Planowanie podziału zadań z zakresu wykonawstwa
projektu.
3. Poszukiwanie dostawców i podwykonawców projektu.
4. Kontraktowanie dostaw i usług.
5. Opracowanie systemów motywacyjnych wykonawstwa
projektu.
6. Opracowanie systemu zapewnienia jakości projektu.
7. Zatwierdzenie przez kierownictwo organizacji
wykonawstwa projektu.
 Pozyskanie środków finansowych
Pozyskanie środków finansowych na realizację projektu
oznacza najczęściej:
• podpisanie umowy pożyczki bądź
• umowy kredytowej,
• zawiązanie konsorcjum itd.
W przypadku większych projektów zazwyczaj część zadań
przekazywana jest wyspecjalizowanym firmom
(podwykonawcom).
Na tym etapie należy dokonać analizy zadań z punktu
widzenia możliwości ich wykonawstwa oraz określić
zarówno wykonawców wewnętrznych jak i wykonawców
zewnętrznych. Poza tym wykonawstwo projektu wiązane
jest z pozyskaniem różnego rodzaju dóbr: surowców,
materiałów, półfabrykatów, wyposażenia itp., a zatem
potrzebni są dostawcy.
Opracowanie tzw. krótkiej listy potencjalnych
dostawców i podwykonawców na podstawie
przeprowadzonych analiz pozwala na podjęcie
następnej czynności, tzn. kontraktowania dostaw
i usług. Czynność ta obejmuje negocjacje oraz
zawarcie odpowiednich umów z potencjalnymi
dostawcami i podwykonawcami.
Podstawą negocjacji są, z jednej strony,
sformułowane wcześniej wymagania jakościowe, z
drugiej zaś — kalkulacje kosztów robót
przeprowadzone w poprzednim etapie.
 Np. w budownictwie, obowiązują ściśle określone zakresy
podziału między wykonawców i podwykonawców projektu.
Jedną z takich form współdziałania może być zlecenie
generalne. W tym przypadku przedsiębiorstwo wykonuje
projekt „pod klucz", tzn. odpowiada zarówno za
wykonawstwo projektu, terminy oraz koszty jego realizacji,
jak i za organizację wykonawstwa. System ten wymaga od
przedsiębiorstwa sprawnych oraz kompetentnych służb
przygotowania, kontroli i koordynacji wykonawstwa
projektu. W systemie tym realizowane są wielkie projekty
budowlane o znaczeniu strategicznym.
Inną formą realizacji projektów budowlanych są tzw. zlecenia
całkowite, które obejmują pełny zakres rzeczowy projektu,
zarówno projektowanie inżynierskie obiektu, jak i jego
wykonawstwo. Specjalistyczne roboty budowlane mogą być
zlecane podwykonawcom. Ten system realizacji projektów
budowlanych wymaga kompetentnego nadzoru i
koordynacji po stronie zleceniodawcy oraz wykonawcy.
Wreszcie trzecią formą realizacji projektów budowlanych są
tzw. zlecenia dzielone. Realizacja projektu w tej formie jest
podzielona na określoną liczbę robót przeznaczonych do
wykonania przez wyspecjalizowane przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwa współpracują ze sobą na zasadzie
współwykonawstwa, przy czym koordynacją działań
poszczególnych współwykonawców zajmuje się odpowiednia
służba zleceniodawcy.
W przypadku dużych projektów koordynacją działań
współwykonawców, z upoważnienia zleceniodawcy, może
się zająć generalny wykonawca inwestycji. Każdy ze
współwykonawców może z kolei zlecić przydzielony mu
zakres robót innemu podwykonawcy. W tej formie
realizowane są bardzo skomplikowane, wielkie projekty
budowlane. Forma ta wymaga zarówno bardzo dobrego
przygotowania służb nadzoru zleceniodawcy, jak i
sprawnego współdziałania wszystkich uczestników projektu.
Zarządzanie kontraktami
 Kontrola przygotowania
i wykonawstwa projektu obejmuje:
• kontrolę terminów przygotowania i wykonawstwa
projektu,
• kontrolę zużycia zasobów w trakcie
przygotowania i wykonawstwa projektu,
• kontrolę kosztów przygotowania i wykonawstwa
projektu,
• kontrolę dostaw i podwykonawstwa,
• kontrolę ryzyka projektu,
• kontrolę jakości projektu,
• kontrolę pracy zespołu projektowego.
Proces kontroli
Przede wszystkim należy ustalić normy kontroli,
czyli parametry, z którymi porównywane będą
późniejsze wyniki.
Normy kontroli dla projektów, które ustala się w fazie
przygotowania projektu (etap planowania), to:
• normy jakościowe wyników (ostatecznego i
pośrednich),
• normy ilościowe wyników,
• normy czasowe (okresy realizacji, terminy),
• normy zużycia zasobów (pracochłonność,
zaangażowanie wyposażenia, materiałochłonność
itd.),
• normy kosztów (zużycie kosztów),
• normy ryzyka.
Porównanie wyników z normami prowadzi do
stwierdzenia odchyleń.
• Jeśli poziom odchyleń nie zagraża osiągnięciu
celów projektu, utrzymywane jest status quo.
• Jeśli odchylenia wymagają przeciwdziałania ze
względu na potencjalne zagrożenie dla wyników
projektu, wówczas dokonywana jest korekta
odchyleń (za pomocą różnych instrumentów
właściwych dla rodzaju i skali odchylenia) lub
zmiana norm (planu).

• Do kontroli realizacji projektów mogą być

wykorzystywane zarówno uniwersalne techniki
kontrolne — np. listy kontrolne, schematy kontroli
— jak i techniki specjalne zarządzania projektami:
harmonogramy, technika LOB, techniki siecio-we,
techniki drzewa zależności.
 Przegląd najważniejszych form kontroli

Punkt Forma kontroli Krótka charakterystyka

odniesienia

Obiekt Kontrola obiektu Sprawdzanie kompletności spełnienia

kontrolowany wymagań ilościowych
Kontrola Kontrola jakości przedmiotów kontroli
właściwości Wzrost znaczenia kontroli kierownika

Zakres Kontrola Kontrola związana z dużymi nakładami

kontroli kompleksowa Spadek znaczenia na korzyść kontroli
wycinkowej
Kontrola Kontrola prowadzona w decydujących
wycinkowa punktach procesu w odniesieniu do
najważniejszych elementów
 Przegląd najważniejszych form kontroli c.d.
Punkt Forma Krótka charakterystyka
odniesienia kontroli
Kontrola Kontrolowane są oczekiwane wartości oparte na szacunkach i
wstępna przewidywaniach
Możliwość oddziaływania w trakcie trwania procesu
Wzrastające znaczenie tej formy kontroli
Kontrola Warunki oraz podział procesu na kroki i operacje
bieżąca W odniesieniu do kroków i operacji poprzedzających kontrola ta ma
charakter kontroli końcowej, w odniesieniu
Proces do kroków i operacji następujących — charakter kontroli wstępnej
kontroli Zmniejszenie ryzyka i niedokładności realizacji procesu przy małych
nakładach
Możliwość precyzowania założeń dzięki kontroli czynników
pośrednich
W wypadku stwierdzenia odchyleń od oczekiwanych wyników
istnieje wiele możliwości regulacji (dodatkowe przedsięwzięcia,
zmiana następnych kroków, korekta kontrolowanych kroków)
Kontrola Podstawę stanowią rzeczywiście uzyskane wartości Zapobiega
końcowa przekazywaniu błędnych wyników
Zmniejszające się znaczenie tej formy kontroli w związku ze
wzrostem kontroli wstępnej oraz samokontroli
 Przegląd najważniejszych form kontroli c.d.
Punkt Forma kontroli Krótka charakterystyka
odniesienia
Ciągłość Kontrola ciągła Kontrola związana z dużymi nakładami, stosowana w wyjątkowych
kontroli wypadkach
Ciągła kontrola realizacji celów (dzięki samokontroli)
Kontrola okresowa lub Znaczne oszczędności czasu oraz skrócenie cyklu kontroli przez
wyrywkowa ograniczenie do określonych dziedzin
Wybór decydującego momentu lub reprezentatywnej próby zależy
od:
• zakresu, kompleksowości i złożoności projektu
• znaczenia przedmiotu kontroli dla procesów następujących
• czasu kierownika

Powtarzaln-ość Kontrola jednorazowa Przeprowadzana najczęściej po stwierdzeniu zakłóceń lub na

kontroli polecenie instancji nadrzędnych
Kontrola wielokrotna Wymagania zależne od sytuacji
Regularna, wielokrotna kontrola wymaga planowego, starannego
przygotowania
W przypadku operatywnej działalności kierowniczej występuje
najczęściej kontrola wielokrotna, nieregularna

Obszar Kontrola jednostek Kontrola prowadzona w przekroju jednostek organizacyjnych

kontrolowany organizacyjnych
Kontrola przedsięwzięć
Kontrola prowadzona w przekroju przedsięwzięć
 Istota koordynacji polega na scalaniu (integracji)
czynności wchodzących skład projektu.
Konieczność scalania czynności projektu wynika z
faktu, że projekty realizowane są w systemie pracy
podzielonej między różnych wykonawców.
Znaczenie koordynacji jest szczególnie duże, gdy
działania:
• mają charakter nierutynowy i trudno przewidywalny,
• zmieniają się dynamicznie czynniki otoczenia
• istnieje duża współzależność zadań.
Wszystkie te okoliczności występują zarządzaniu
projektami.
Koordynacja przygotowania i wykonawstwa
projektu obejmuje następujące czynności:
1. Koordynację terminów przygotowania i
wykonawstwa projektu.
2. Koordynację zużycia zasobów w trakcie
przygotowania i wykonawstwa projektów.
3. Koordynację kosztów przygotowania i
wykonawstwa projektu.
4. Koordynację dostaw i podwykonawstwa.
5. Koordynację innych działań (ograniczanie
ryzyka, działania projakościowe itp.).
6. Koordynację pracy zespołu projektowego.
W zarządzaniu projektami mogą być stosowane
różne formy koordynacji. Z punktu widzenia
momentu opracowania mechanizmów
koordynacji może to być zarówno koordynacja
presytuacyjna — tzn. taka, której mechanizmy
dobrano i opracowano przed rozpoczęciem
koordynowanej działalności — jak i sytuacyjna
(ad hoc) — tzn. taka, w której mechanizmy te
dobrano i opracowano w trakcie koordynowanej
działalności.
 Formy koordynacji
Rodzaje mechanizmów koordynacji

tworzenie systemów uzgadnianie współdziałania

współdziałania elementów

Sytuacyjny Koordynacja polegająca na Koordynacja

(ad hoc) sytuacyjnym doborze polegająca na
­ towarzyszący systemów współdziałania sytuacyjnym
działaniu uzgadnianiu
Moment współdziałania
doboru i elementów
opracowa-
nia
mechaniz- Presytuacyjny Koordynacja polegająca na Koordynacja polegająca
mów ­ poprzedzający projektowaniu systemów na planowaniu
koordynacji działania współdziałania (np. współdziałania
organizacji
Skuteczna koordynacja może być
realizowana na trzy sposoby, tzn. przez:
• zastosowanie podstawowych,
koordynacyjnych technik zarządzania,
• zwiększenie potencjału koordynacji oraz
• zmniejszenie potrzeb koordynacyjnych.
 Sposoby skutecznej koordynacji
Zastosowanie podstawowych, Zwiększenie potencjału koordynacji:
koordynacyjnych technik
zarządzania: — usprawnienie wymiany informacji
— zastosowanie informatyki
— schematy — powiązania poziome
organizacyjne — instancje kolegialne itp.
(organigramy)
— wykresy funkcjonalne
(kompetencyjne)
— opisy stanowisk
Zmniejszenie potrzeb koordynacyjnych:
— reguły i procedury
organizacyjne
— tworzenie zapasów i rezerw czasu
—techniki planistyczne
— delegacja uprawnień
— wielowymiarowa (macierzowa)
koordynacyjna
 Zamknięcie projektu
Ostatnim etapem zarządzania projektami jest
zamknięcie projektu. Obejmuje następujące
czynności:
1. Odbiór projektu przez zamawiającego.
2. Rozliczenie projektu.
3. Opracowanie raportu z realizacji projektu.
4. Podjęcie decyzji o zakończeniu projektu.
5. Rozwiązanie zespołu projektowego.
 Zamknięcie projektu
Odbioru projektu dokonują zazwyczaj
specjaliści, czasem niezależni.
Zasadą jest sporządzenie protokołu odbioru
projektu. Po dokonaniu odbioru projektu
następuje jego ostateczne rozliczenie
finansowe: inkasowanie należności za
projekt, rozliczenie z dostawcami i
podwykonawcami, rozliczenie z zespołem
projektowym itd.
Na zakończenie projektu jest sporządzany
szczegółowy raport z jego realizacji.
 Model decyzyjny zarządzania
projektami
Omówiony szczegółowo model funkcjonalny
zarządzania projektami może być także
przedstawiony jako model decyzyjny.
Określa on główne decyzje ujmowane przez
kierownictwo w poszczególnych etapach
zarządzania projektem. Z jednej strony są to
decyzje dotyczące kontynuacji lub
zaniechania realizacji projektu, z drugiej zaś
— określające kierunki i warunki realizacji
projektu.
Model decyzyjny zarządzania
projektami
Model decyzyjny zarządzania projektami
Model decyzyjny zarządzania projektami
Dziękuję
za
uwagę