ZARZDZANIE STRATEGICZNE dr Aneta Nowakowska-Krystman

s s s s s

60 godz. Wykady 20 godz. wiczenia 26 godz. Seminaria 12 godz. (15 prezentacji) Kolokwium 2 godz.

wymagania
s

Praca w grupach staych trzy osobowych, dobr z zalenoci od zainteresowania branowego (na tej podstawie wystawiacie
Pastwo ocen koleance, koledze z grupy wg kwestionariusza)

s s s

Samoocena wg kwestionariusza Ocena wykadowcy (z prezentacji, owocw pracy

grupowej i kolokwium zaliczeniowego)

Ocena kocowa to ocena wykadowcy po uwzgldnieniu samooceny i oceny grupy

2

Literatura

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsibiorstwa, PWE, Warszawa 1998. STRATEGOR, Zarzdzanie firm. Tosamo. Struktury. Decyzje. Tosamo, PWE, Warszawa 1999. K. Obj, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000 T. Gobiowski: Zarzdzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001 Z. Piercionek: Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998 A. Stabrya: Zarzdzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000 B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele. Biblioteka Menedera i bankowca, Warszawa 1992 J. Kay: Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996 R. Koch: Strategia, PSB, Krakw 1998 Zarzdzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, pod red. R Krupskiego, Akademia Ekonomiczna, Wrocaw 1998

Literatura

H. Chwistecka-Dudek, Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, PSB, Krakw 2000 D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner & Ska, Warszawa 1996 H. Kreikebaum, Strategiczne planowanie w przedsibiorstwie, PWN, Warszawa 1997 K. Obj, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001 M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorw i konkurentw, PWE, 1996 Warszawa M. Rajzner, Strategie dywersyfikacji przedsibiorstw, PWE, Warszawa 2001 M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsibiorstw, PWE, Warszawa 1997 G. Stonehouse. J. Hamill, Globalizacja. Strategia i zarzdzanie, Felberg SJA, Warszawa 2001 A. Zelek, Zarzdzanie strategiczne. Diagnozy. Decyzje. Strategie, Zachodniopomoeska Szkoa Biznesu, Szczecin 2000
4

ZARZDZANIE STRATEGICZNE

Wykad 1.
EWOLUCJA ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO TEORIE ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO ISTOTA ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO
5

Tre zaj
s s

Rys historyczny zarzdzania strategicznego Prekursorzy i badacze zarzdzania strategicznego Doradztwo w zakresie zarzdzania strategicznego Strategia czym jest a czym nie jest

Cel zaj

s Preferowana

szkoa strategii

ZARZDZANIE STRATEGICZNE
ZARZDZANIE STRATEGICZNE u podstaw stany dziedziny problematyki: - ekonomicznej, - organizacji, - informacyjnej + informatycznej, - metod analitycznych i decyzyjnych Biorc za punkt wyjcia rda koncepcji zarzdzania strategicznego, mona podzieli na nurty wywodzce si z teorii: 1. ekonomii 2. teorii organizacji i zarzdzania (TOiZ) 3. cybernetyki

ZARZDZANIE STRATEGICZNE
s

Obszar problematyki ekonomii 1. Teoria firmy: lata 30. - teoria firmy lata 40. koncepcje menederskie lata 50. wyodrbnienie teorii wzrostu firmy 2. Teoria rynkw i konkurencji 3. Ekonomika przemysu (M. Porter, A. Chandler, C. Montgomery) Silne powizanie ekonomiki przemysu i ZS metody ekonomiki s istotn czci analizy strategicznej 4. Analiza (ocena) projektw inwestycyjnych Ocena i wybr projektu inwestycyjnego + poszukiwanie wariantw przedsiwzi inwestycyjnych.

TEORIA FIRMY TEORIA FIRMY Jako samodzielna dyscyplina wyodrbnienie w latach 30. Najlepiej rozwina si w konkurencji doskonalej, gdzie: 1. Firma jest biorc ceny; 2. Jedno wadzy i wasnoci; 3. Jednorodno struktury dziaania (niezdywersyfikowanie) 4. Denie do maksymalizacji zysku poprzez cig optymalizacj w poszczeglnych krtkich okresach (statyczny proces nie ma optimum dugookresowego) 5. Nie przewidywanie rozwoju sytuacji w przyszoci 6. Decyzje dotycz wielkoci produkcji dla maksymalizacji zysku dla krtkiego okresu tj. zysk jest dotd, a utarg kracowy nie przewyszy kosztu kracowego

MENEDERSKIE TEORIE FIRMY:

TEORIA FIRMY

Rewolucja menederska - oddzielenie wasnoci od wadzy w firmie. 1. Firma nie realizuje maksymalizacji zyskw, gdy autonomicznie dziaajcy menederowie maj inne interesy ni akcjonariusze (rola zarzdw) 2. Rozpatrywanie firmy w dynamice, w zoonym i niepewnym otoczeniu, w warunkach oligopolu 3. Kadzenie nacisku na: problematyk rozwoju i wzrostu firmy (analiza czynnikw i mechanizmw zwizane z nimi) 4. Korporacje suce spoeczestwu (C. Kaysena Spoeczne funkcje Nowoczesnej Korporacji) 5. Technostruktury (J. Galbraith) 6. Przejcie wadzy od wacicieli do menederw istotnie wpyno na cel realizowany przez firm

TEORIA FIRMY TEORIE ROZWOJU FIRMY: 1. Odrzucaj maksymalizacj zysku firmy jako jedynego celu 2. Dziaalno firmy to nie tylko jeden rynek, jeden produkt 3. Otoczenie firmy jest dynamiczne i niepewne 4. Firma aktywnie wpywa na popyt i koszty 5. Nieograniczone rozmiary firmy ale ograniczone tempo wzrostu Poszukiwanie optymalnego tempa wzrostu, w zalenoci od dynamicznych ogranicze (finansowych, popytu, zarzdzania)

ZARZDZANIE STRATEGICZNE

TOiZ teoria behawioralna, ilociowa, podejcie sytuacyjne. Koncentracja na problematyce: organizacji procesu budowy, wdraania, kontrolowania strategii. Cybernetyka: teoria systemw (Ansoff/ Sienkiewicz / Mabic-Kulma) teoria gier opisuje, analizuje i rozwizuje problemy konfliktowe (konkurencja!)

KONCEPCJE ZARZDZANIA STRATEGICZNEGO Lata 50./60. modele Ansoffa, Andrewsa, Chandlera, Penrosea Lata 70. podejcie praktyczne i ilociowe - firmy konsultingowe (metody portfolio), - modele regresji i teorii gier Lata 80. podejcie formalne - koncepcje strategii konkurencji (Porter) i globalnych (Komiski) podejcie nieformalne - organizacji uczcej si, systemowe zarzdzanie strategiczne Obecnie podejcie syntetyzujce: ekonomia, zarzdzanie, cybernetyka

ISTOTA ... CZYM JEST

ZARZDZANIE

STRATEGICZNE

ISTOTA ...

ZARZDZANIE:
ENCYKLOPEDIA POWSZECHNA PWN PWN WARSZAWA 1976 s. 768: ZARZDZANIE, W PRAKSEOLOGII DZIAANIE POLEGAJCE NA SPOWODOWANIU FUNKCJONOWANIA RZECZY, ORGANIZACJI LUB OSB PODLEGYCH ZARZDZAJCEMU ZGODNIE Z WYTYCZONYM PRZEZ NIEGO CELEM. ISTOT ZARZDZANIA JEST FORMUOWANIE CELU DZIAANIA, POZYSKIWANIE I ROZMIESZCZANIE POTRZEBNYCH ZASOBW (LUDZKICH I RZECZOWYCH), PLANOWANIE ORAZ KONTROLOWANIE REALIZACJI CELW; PRAWIDOWE FUNKCJONOWANIE TYCH ELEMENTW ZALEY W DUEJ MIERZE OD STYLU ZARZDZANIA.

ISTOTA ...

ZARZDZANIE:
ENCYKLOPEDIA ORGANIZACJI I ZARZDZANIA PWE WARSZAWA 1981 s. 609-612: ZARZDZANIE, DZIAALNOC KIEROWNICZA POLEGAJCA NA USTALANIU CELW I POWODOWANIA ICH REALIZACJI W ORGANIZACJACH PODLEGYCH ZARZDZAJCEMU NA PODSTAWIE WASNOCI RODKW PRODUKCJI LUB DYSPOZYCJI NIMI. W PRAKTYCE POLSKIEJ TERMIN ZARZDZANIE STOSUJE SI DO DZIAALNOCI KIEROWNICZEJ WYSTPUJCEJ W OBRBIE SFORMALIZOWANYCH STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH, PRZEDE WSZYSTKIM W PRODUKCJI MATERIALNEJ, ALE RWNIE W NAUCE,KULTURZE, SYTUACJACH KRYZYSOWYCH ITP..

ISTOTA ...

ZARZDZANIE:
NOWY LEKSYKON PWN WN PWN WARSZAWA 1998 s. 1983: ZARZDZANIE, SZCZEGLNY SPOSB KIEROWANIA DZIALNOCI LUDZI ZATRUDNIONYCH W PODMIOTACH GOSPODARCZYCH, OBEJMUJCY TWORZENIE, KONTROL ORAZ CIGE DOSTOSOWYWANIE REGU POSTPOWANIA W DANYM PRZEDSIBIORSTWIE DO AKTUALNYCH POTRZEB.

ISTOTA ...

ZARZDZANIE:
. INNY SOWNIK JZYKA POLSKIEGO PWN WN PWN WARSZAWA 2000 s. 1268:

ZARZDZI=ZARZDZA, 1 Jeli jaka osoba lub instytucja zarzdza jakim przedsibiorstwem, gospodarstwem, majtkiem itp., to kieruje nim. 2 Jeli kto zarzdzi co, np. zbirk lub alarm to wyda polecenie, aby to wykona.

ISTOTA ...

ZARZDZANIE:
. J. SZCZUPACZYSKI, ANATOMIA ZARZDZANIA ORGANIZACJAMI, WARSZAWA, MSM 1998

... SKUTECZNE I SPRAWNE PRZEKSZTACANIE ZASOBW LUDZKICH, FINANSOWYCH, RZECZOWYCH I INFORMACYJNYCH W ZAOONE REZULTATY ...

ZARZDZANIE (UOGLNIAJC):

ISTOTA ...

... PROCES PLANOWANIA, ORGANIZOWANIA, MOTYWOWANIA ORAZ KONTROLI DZIAANIA CZONKW ORGANIZACJI DLA OSIGNICIA ZAKADANYCH CELW PRZY WYKORZYSTANIU ZASOBW FINANSOWYCH, RZECZOWYCH, INFORMACYJNYCH LUB INNYCH ...

ISTOTA ...

CZYM JEST

ZARZDZANIE

STRATEGICZNE

ISTOTA ...

STRATEGIA:
(w ujciu militarnym) za LWW

... TEORIA I PRAKTYKA OBRONNEGO PRZYGOTOWANIA PASTWA, SI ZBROJNYCH ORAZ PLANOWANIA I PROWADZENIA NA SKAL STRATEGICZN DZIAA WOJENNYCH ...

ISTOTA ...

STRATEGIA:
(w ujciu militarnym) za C. Von Clausewitz

... NAUKA O UYCIU BITEW DO CELW WOJNY ...

ISTOTA ...

STRATEGIA:
(w ujciu militarnym) B.H. Liddel-Hart

... SZTUKA ROZDZIAU I UYCIA RODKW WOJENNYCH DLA URZECZYWISTNIENIA CELW POLITYKI ...

DEFINICJE STRATEGII Strategia - jako naczelna orientacja gospodarcza, spoeczna, militarna, wyraajca gwn lini, zarazem wytyczn postpowania kierownictwa systemu (podmiotu gospodarczego, pastwa, wojska) w zwizku z sytuacjami jakie zachodz w otoczeniu, przy uwzgldnieniu wasnych potencjau - zasobw). Strategia posiada znaczenie kompleksowe - projekt przyszej organizacji i funkcjonowania caego systemu (jako cz systemu zarzdzania strategicznego).

DEFINICJE STRATEGII Strategia wedug Zdzisawa Piercionka: STRATEGIA PRZEDSIBIORSTWA jest to zesp: - skoordynowanych; - dostosowanych do sytuacji (wewntrznej, zewntrznej) SPOSOBW OSIAGNICIA CELW* PRZEDSIBIORSTWA STRATEGIA zbir zasad i sposobw realizacji celw (Cele s zewntrzne, w stosunku do strategii a strategia jest rezultatem zarzdzania strategicznego.)

DEFINICJE STRATEGII

(Obj, Trybuchowski) Strategia organizacji jest przyjt przez kierownictwo spjn koncepcj dziaania, ktrej wdroenia ma zapewni osignicie fundamentalnych celw dugookresowych w ramach wybranej domeny dziaania.

DEFINICJE STRATEGII

proces tworzenia specyficznego, perspektywicznego, planu dziaania, wzorzec dziaania, cig ... decyzji, okrelonych zachowa w pewnym przedziale czasu, okrelenie gwnych, dugofalowych celw firmy, proces samoidentyfikacji organizacji poprzez okrelenie jego misji, celu i ich konsekwentn realizacj, sposb dochodzenia do podanej pozycji konkurencyjnej / rynkowej

DEFINICJE STRATEGII
s

Czym strategia nie jest: 1. Programem dziaa dostosowawczych, reakcj na krtkotrwae fluktuacje i zaburzenia powstajce w otoczeniu i w organizacji 2.Typowym planem, ktry liczbowo i terminowo ujmuje zadania na najblisze 2 - 3 lata. Jest przede wszystkim jakociow koncepcj przyszoci firmy, natomiast ilociowy plan moe by jednym z elementw przetumaczenia jej na konkretne zadania 3.Zbiorem intencji i pobonych ycze. Strategia musi mie walor wykonalnoci, nawet jeli ambicje s ogromne. 4. Zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wskim gronie kierownictwa firmy

wiczenia - strategia
s

Skonstruuj wasn definicj strategii

31

wiczenia - strategia

Jak rozumie Strategi atwo sformuowa gorzej wdroy Czy zatem klska Napoleona w Rosji bya wynikiem zawodnej strategii czy zawodnego wdraania

32

Domena dziaania

model strategii

Funkcjonalne programy dziaania

MODEL STRATEGII

Strategiczna przewaga

Strategiczne cele

ISTOTA ... 1.Domena dziaania (gdzie, komu firma zamierza sprzedawa swoje wyroby). Firma bez wasnego rynku i klientw nie ma tosamoci. 2. Strategiczna przewaga (silna strona) Nie jest wane co daje firmie strategiczn przewag (dostp do taszych rde zaopatrzenia, lepsza jako, wyjtkowa technologia, sprawny serwis, optymalna lokalizacja, baza danych o odbiorcach, tempo realizacji zamwie). Wane, aby j mie i umie z niej korzysta. 3. Cele do osignicia (strategiczne). Wane uzupenienie wyboru domeny. Okrelaj, co firma chce osign w kolejnych okresach, i pozwalaj kontrolowa, czy firma osiga sukces.

ISTOTA ... 4. Funkcjonalne programy dziaania Jako nieodczne programy - elementy oglnej strategii dziaania. S przeoeniem koncepcji strategii na konkretne dziaania na kadym stanowisku pracy, na codzienne zachowania kadego pracownika. Funkcjonalne programy posiadaj trzy aspekty: - okrelaj, co, kto, kiedy bdzie robi i w jaki sposb (czenie biecego zarzdzania ze strategicznym) - zakadaj sta konieczno poprawy, usprawnienia (ze strategicznego punktu widzenia nie ma stanw doskonaych) - programy w systemowy sposb obejmuj cao funkcjonowania firmy-od finansw po zarzdzanie ludmi

ZARZDZANIE STRATEGICZNE Zarzdzanie strategiczne dotyczy osigania sukcesu firmy w dugim okresie, gdzie: 1. Jako dyscyplina naukowa integruje rne podejcia, wiedz z rnych obszarw, 2. Jako sztuka dziaania polega na: - identyfikacji czynnikw o znaczeniu kluczowym (strategicznym), - badania i okrelenia ich wspzalenoci - badania wpywu na przyszo przedsibiorstwa, - a take dopasowania koncepcji jego rozwoju do przewidywanych, zmiennych sytuacji, jakie tworz warunki rynku i otoczenia.

ZARZDZANIE STRATEGICZNE
s

Zarzdzanie strategiczne jest drog do nowego sposobu mylenia o przyszoci, polegajc na tworzeniu wielowariantowych koncepcji mylowych (Obj) Kada strategia bdca jego podstaw powinna przewidywa odpowiedni liczb wariantw postpowania dostosowan do przewidywania kierunkw rozwoju sytuacji, a wic zasadza si na wizji przyszoci. Wizja taka (naczelnego kierownictwa) spenia 4 funkcje: aktywizujc kierujc i porzdkujc Integrujc wspierajc sukces

ZARZDZANIE STRATEGICZNE

ZARZDZANIE STRATEGICZNE TO:

... PROCES ZARZDZANIA NASTAWIONY NA FORMUOWANIE I WDRAANIE STRATEGII, KTRE SPRZYJAJ WYSZEMU STOPNIOWI ZGODNOCI ORGANIZACJI Z JEJ OTOCZENIEM I OSIGNICIU CELW STRATEGICZNYCH ...
(Griffin)

ZARZDZANIE STRATEGICZNE

ZARZDZANIE STRATEGICZNE TO:

... DECYZJE I DZIAANIA ZWIZANE Z OPRACOWANIEM I REALIZACJ PLANW, STOSOWNIE DO ZAOONYCH CELW PRZEDSIBIORSTWA ... (Pearce, Robinson jr.)

ZARZDZANIE STRATEGICZNE
s

Zarzdzanie strategiczne to proces etapowy: analiza (dotyczy ona okrelenia: obecnej misji, domeny dziaania, celw strategicznych, strategii) planowanie (na podstawie otrzymanych wynikw z przebadania mikro i makrootoczenia nakrelamy plany przyszoci firmy na najbliszy okres oraz na dalsze lata) wdraanie strategii (etap zarzdzania)

SZKOY STRATEGII - UJCIE I

Szkoy strategii wedug prof. K. Obj

Strategia: gwne teorie i modele 1) Strategia jako plan (szkoa tradycyjna)

(Chandler, Ansoff, Andrews) lata 60te

2) Strategia jako wzorzec (szkoa ewolucyjna)

(Lindbloom, Mintzberg, Quinn) lata 70/80te

3) Strategia jako pozycja rynkowa (szkoa pozycyjna)

(Porter 1980, 1985)

4) Strategia jako zbir kluczowych kompetencji (Hamel, Prahalad 1990), zasobw (Grant, Amit) i umiejtnoci (Barney, Petraf) 5) Strategia jako.....tosamo? Proste reguy? Tworzenie realnych opcji (real options)?.......?

Strategia jako plan

43

Strategia jako plan

s

Definicja strategii : Strategia jest zbiorem dugofalowych celw i zada oraz wynikajcych z nich przedsiwzi realizacyjnych Zaoenie: firmy mog i powinny ksztatowa swoj przyszo (jestemy w A , chcemy by w B: jaka jest optymalna trajektoria przejcia?)

Strategia jako plan

s

Zaoenia fundamentalne (ontologiczne):

.... ..... .......

Zaoenie: Naczelne kierownictwo ma podstawow rol w tworzenie strategii (ze wzgldu na wyksztacenie, informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy organizacji to wykonawcy
Kadra kierownicza peni rol cznikw z otoczeniem (boundary spanning roles) Kadra kierownicza czy interesy funkcjonalnych pionw w dominujcych strukturach funkcjonalnych Kadra kierownicza jest wyksztacona Kadra kierownicza jest odpowiedzialna przed interesariuszami za strategi

Strategia jako plan

Za. planowanie stworzyo nowy, zdyscyplinowany sposb zarzdzania poniewa stworzyo klarowny podzia zada i wadzy w ramach hierarchii i cykl czasu dziaania firmy struktura jest pochodn strategii - naley j ksztatowa w taki sposb aby uatwi realizacj strategii tworzenie strategii odbywa si w cyklu: s od wyzwa planistycznych po cele oglne i zadania, programy dziaania alokacj zasobw i system kontroli

Strategia jako plan Za. trzy gwne instrumenty strategicznego planowania: prognozowanie (ekstrapolacja trendw lub scenariusze) s trendy maj rne znaczenie w rnych przemysach s trendy relatywnie atwo wykry i analizowa s trendy s precyzyjne, scenariusze futurystyczne s przykady trendw: demografia (przewidzie przyszo, ktra si ju staa) samochody i prdko podry plany, programy, budety (PPB) SWOT bardzo praktyczny, mao rozumiany, le wykonywany w praktyce organizacyjnej z racji braku profesjonalnej starannoci

Strategia jako plan

Planowanie wychodzi poza planowanie Planowanie za pomoc: scenariuszy (np. w Sell planici spekulowali na temat rozmaitych koncepcji dotyczcych przyszoci firmy) - modeli szacowany przy pomocy metod statystycznych lub ekonomicznych

Strategia jako plan

Wiara, i zarzdzanie to proces, ktry da si ostatecznie sprecyzowa by go powierzy komputerowi zmniejsza si. Niektrzy uwaaj i: Scenariusze wymys podejrzanych intelektualistw Modele zabawki maniakw komputerowych

Przykad ukadu prognozy i analiza otoczenia - PEST

s

Polityczno/prawne:
prawa monopolowe; prawa ekologiczne; podatki handel zagraniczny prawo pracy stabilno rzdw

Ekonomiczne:
cykle koniunkturalne trendy PNB stopa % poda pienidza; inflacja % bezrobotnych dochody gosp.dom. dostpno i koszt energii

Spoeczne:
demografia podzia dochodw mobilno spoeczna zmiany stylu ycia stosunek do pracy i czasu wolnego poziom edukacji konsumeryzm

Technologiczne
wydatki rzdowe na B+R wysiki rzdu i firm na rzecz nowych technologii nowe odkrycia lub ich rozwj Szybko stosowania technologii poziom zacofania

SWOT

SWOT oznacza analiz si i saboci firmy oraz szans i zagroe w otoczeniu SWOT jest prb dopasowania firmy do sytuacji w otoczeniu SWOT wcale nie jest atwo wykona:
regua 1 - klarowny ukad odniesienia s regua 2 - uczciwo analizy s regua 3 - precyzja i dogbno analizy
s

Strategia jako plan Tradycyjna (planistyczna) szkoa strategii: a) zaoenie, i menederowie s wadni dosy swobodnie podejmowa decyzje ksztatujce los firmy b) budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, podlegajcym na formalnej analizie otoczenia, si oraz saboci firmy i budowaniu planw strategicznych

Strategia jako plan

1. Zaoenie, e dziki budowaniu planw strategicznych mona przyszo ksztatowa w racjonalny i uporzdkowany sposb 2. W planowaniu strategicznym najbardziej liczy si perspektywa prezesa firmy (gwnego stratega) lub - naczelnego kierownictwa. Naczelne kierownictwo jest grup odpowiedzialn za tworzenie dugofalowego planu dziaania, gdy: 1. Tylko ono posiada takie informacje o stanie organizacji, aby rozsdnie dokonywa odpowiedzialnych wyborw (struktury, piony i informacje funkcjonalne). 2. Tylko kierownictwo miao dostateczn wiedz o otoczeniu (poza sprzedawcami), aby budowa plany dugofalowe 3. Istota podziau na wacicieli i menederw, rada nadzorcza i zarzd odpowiedzialno w postaci kompetencji do podejmowania decyzji strategicznych, gdzie sztab zbiera informacje o otoczeniu

Strategia jako plan

1. Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym procesem 2. Modele Ansoffa, Ackoffa i innych planistw maj jeden wsplny model SWOT - kanon szkoy planistycznej 3. Model SWOT sta si punktem podstaw analityczn budowy planw strategicznych -zdefiniowa strategi i jej wartociowanie 4. Strategia jest zbiorem decyzji planistycznych, ktre zapewniaj realizacj celw, uwzgldniajc SWOT 5. Istot podejcia planistycznego byo zaoenie, i efektem procesu planowania powinna by gotowa do wdroenia strategia - dokument, okrelajcy co, kto i jak zrobi 6. Oznacza to w praktyce - pen operacjonalizacj koncepcji strategicznej - poprzez terminowe plany (1 - 10), szczegowe kwartalne i miesiczne programy dziaania dla kadej komrki i alokacj zasobw na wykonanie planw i programw

Strategia jako plan

1. Zaoferowanie uomnego, ale rozwizania jednego z podstawowych problemw braku wiedzy o przyszoci w otoczeniu organizacji. 2. Szkoa uczya - niebezpiecznie budowa tylko jedn prognoz i do niej plan (wielowariantowo, stale funkcjonujca ptla procesu) 3. Propozycja organizacjom skomplikowanym i wielkim sensownego zdyscyplinowania procesu budowy strategii: 4. Rwny rytm planowania i oceny rezultatw stworzonych przez cykl planowania kwartalnego, rocznego, wieloletniego. 5. Postulowanie racjonalnoci zachowa menederskich przy budowaniu strategii - zbudowanie planu przy SWOT Podstawa tego modelu jest formuowanie problemw i szukania ich optymalnych rozwiza

Ograniczenia szkoy planistycznej

Gwne problemy wg. Mintzberga:

ograniczenia we wprowadzaniu innowacji, w kreatywnoci s inercja planw s opr wobec zmian s analityczny charakter planw zabijajcy synoptyczne spojrzenie niezbdne w strategii
s

Ograniczenia szkoy planistycznej

Bdne zaoenia wg. Mintzberga:

Predeterminacji jutro bdzie podobne do dzisiaj Oddzielenia planistw od biecej aktywnoci i procesu formuowania strategii od wdroenia centralizacja tworzy apati i wydua proces podejmowania decyzji Formalizacji ograniczenie danych bowiem formalizacja wymaga standaryzacji danych i procesw

Strategia jako wzorzec

58

Strategia jako wzorzec - podejcie ewolucyjne

Mihtzberg Nie mona w rzetelny sposb ustali, co naley robi w systemie tak skomplikowanym, jak wspczesna organizacja, bez dobrego zrozumienia w jaki sposb ta organizacja naprawd funkcjonuje

Nurt empiryczny BCG, McKinsey, A.D. Little, gdzie na podstawie wzorcowych firm: IBM, Kodak, Boening, McDonalds, GM, GE, sformuowano oglne warunki sukcesu firmy. W nurcie tym stosowano zaoenie oparte na analogii historycznej: oglne rda sukcesu firmy bd skutkoway w przyszoci

Strategia jako wzorzec - podejcie ewolucyjne

s s

Definicja: strategia jest procesem czstkowych zmian, w trakcie ktrych formuje si wzorzec dziaania powielany w czasie Wyniki bada organizacyjnych:
strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie s jasne, a podejmowane decyzje odzwierciedlaj bardziej ukad wadzy w organizacji ni planowe, celowe dziaanie strategie s generalnie reaktywne , a nie proaktywne firmy ze swojej natury dziaaj inkrementalnie, podejmujc czstkowe dziaania i decyzje historia odgrywa ogromn rol ksztatujc niewidocznie ograniczenia strategiczne

Rosncy wpyw socjologii i psychologii) na dorobek strategii (teorie ekologii populacyjnej, neonstytucjonalizm, modeli poznawczych itd.)

Strategia jako wzorzec - podejcie ewolucyjne

s

Zaoenie 1: Istot i sensem strategii jest adaptacja i proces uczenia si organizacji w warunkach
niepenej informacji racjonalno procesu podejmowania decyzji jest nasycona przypadkiem, ewolucj i czstkowymi dostosowaniami - przypadek Hondy Inercji organizacyjnej

Zaoenie 2: wybory decyzyjne s czynione w warunkach

ograniczonej racjonalnoci (H. Simon) dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky): s dostpnoci, reprezentatywnoci, s optymizmu , zudzenia gracza strategicznej gupoty (dywersyfikacje)

Strategia jako wzorzec

Wniosek: strategia nie jest procesem w peni racjonalnym i analitycznym. Ewolucja i przypadek s motorami strategii, a nie racjonalni decydenci. strategia jest wynikiem wielu luno powizanych decyzji, rutyn powielanych przez organizacj , zaoe, ktrych ju nikt nie kwestionuje, nowych idei - przypadek GW? s ram strategii jest strategia planowana - na jej styku ze strategiami samorzutnymi powstaje wzorzec powielany w czasie

Strategia jako wzorzec

s

strategia jest wg. Mintzberga (1994) wynikiem planowych i samorzutnych strategii

Strategia planowa Strategia samorzutna

Strategia wynikowa wzorzec

stratedzy to liderzy kontrolujcy ograniczenia (metafora garncarza i ogrodnika)

Strategia jako wzorzec Szkoa ewolucyjna: a) bardziej behawioralna i polityczna b) strategia jako ewolucyjne poszukiwanie spjnego wzorca na styku przypadku i wielu procesw organizacyjnych: - przetargu o wadz - zaspokajania potrzeb klienta - utrwalanie rutyny dziaania c) procesu tego nie mona sformalizowa i zaplanowa d) sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone e) jako proces eksploracji nowych opcji i powielanie utrwalonych rozwiza

Strategia jako wzorzec

Obraz kierownictwa jest idealistyczny. Sprawni menederowie: 1.Stale zdobywaj informacje (sieci, kontakty, inne dynamiczne) 2.Talent koncentracji na niewielu kluczowych problemach ktre rzeczywicie wymagaj jego udziau i uwagi 3. Sprawni politycy wadza formalna i nieformalna unikanie star i naciskw 4. S nieprecyzyjni precyzyjne cele tylko dla potrzeb otoczenia, dla siebie swoboda manewru. 5. Strategie powstaj z caej masy szczegowych decyzji. 6. Rozumiej, i organizacja nie zmienia si z dnia na dzie

Strategia jako wzorzec

1. Tkanie strategii z kawakw organizacyjnej rzeczywistoci 2. Szkoa ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) 3. Opiera si gwnie na studiach przypadkw (np., Hondy 4. Poznanie jak naprawd funkcjonuj organizacje i buduj strategie 5. Nie maj recepty na budow strategii - nie sposb jej wic krytykowa, 6. Zastosowania studium przypadku jako metody badawczej 7. Wada - trudno przenosi wyniki bada na wszystkie organizacje (nie wiemy nic o firmach, ktre nie zbadalimy) 8. Ostrono przy przechodzeniu od opisu do postulatw praktycznych (szkoa badaa firmy sprawne, omijajc o upade) 9. Przyczynia si do sukcesu organizacji we wczesnym okresie ich egzystencji, ale z czasem brak adaptacji do zmiennego otoczenia

Strategia jako wzorzec

1. Organizacje maj zdolno do uczenia si lub takow doskonal si z czasem (wikszo firm, ani na swoich ani na innych) 2. Kady upraszcza w rnym stopniu co daje rne wnioski 3. Przykad dwch grup analizy jedna nauczya si dywersyfikowa, druga ogranicza profil do bazowych wyrobw 4. Niebezpieczestwo skracanie horyzontu czasowego (koncentracja uwagi na tym, co si im udaje w krtkim czasie) 5. Uczymy si wykorzystujc informacje z najbliszego otoczenia 6. Niebezpieczestwo ograniczenie procesu uczenia si przez zmniejszenie przetwarzanych informacji (rutynowo zbierane). 7. Powane potraktowanie rzeczywistoci, ktra nie jest tak racjonalna i uporzdkowana jak to postulowaa szkoa planistyczna 8. Uomnoci szkoy zaczynaj si, gdy nie poprzestaje na opisie i wyjanianiu i zaczyna postulowa, jak naley budowa strategi. 9. Wykazaa organizacje maj skonno do budowania wzorcw, ktre jeli prowadz do sukcesu to s powielane.

Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

Gwne problemy z podejciem ewolucyjnym
koncentracja na sukcesach deskryptywny charakter - studium przypadku jako podstawowa metoda analizy nacisk na ewolucj i pomijanie ogranicze ewolucji jako procesu wiara w doskonao procesu uczenia si organizacji, ktry jest wysoce ograniczony, niedoskonay, uomny bowiem: s Rni decydenci ucz si rnych rzeczy z tych samych zdarze s To co jest istotne i racjonalne w krtkim okresie czasu (ograniczonej przestrzeni) przestaje by racjonalne w duszym czasie (szerszym systemie) s Informacja jest ograniczona i filtrowana s Organizacje nie umiej ani akumulowa ani wykorzystywa zgromadzonej wiedzy

Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

Praktyczne znaczenie tej teorii:

uwypuklenie ogranicze szkoy planistycznej uwypuklenie znaczenie ewolucyjnie powstajcego wzorca (genotypu) jako motoru aktywnej ( inercji (active inertia) organizacyjnej, w ktrej szczeglne znaczenie maj (Sull, 1999):
s

s s s

Strategiczna perspektywa (strategic frames, mindsets, dominant logics) Procesy/Rutyny Relacje Wartoci/Dogmaty

Ograniczenia teorii strategii jako wzorca

Praktyczne znaczenie tej teorii: zmiana strategii

wymaga tuczenia porcelany

przeanalizuj istniejcy wzorzec s okrel gwne elementy skadowe (model RamRutyn-Relacji-Wartoci jest jednym z moliwych) s zdecyduj si na eliminacj podstawowego elementu wzorca s stwrz metody zniszczenia reszty wzorca szybko i systemowo s wypracuj i wzmacniaj nowy wzorzec
s

Strategia jako pozycja

72

Strategia jako pozycja zapewniajca uzyskanie przewagi konkurencyjnej

s

Definicja: strategia jest pozycj firmy na rynku - wobec odbiorcw i konkurentw Zaoenie: sukces ekonomiczny jest jedynym istotnym testem skutecznoci strategii, a fundamentalny sposb na zapewnienie sobie sukcesu to strategia, ktra zapewni przewag nad konkurencj
20%

Southwest
10%

Eli Lilly

Approximation by M.Porter

1980-1995

Strategia jako pozycja zapewniajca uzyskanie przewagi konkurencyjnej

s s

Budowa dugofalowej przewagi konkurencyjnej jest istot strategii Przewaga to istotna sia Koncepcja ta ma swoje korzenie w
doktrynie militarnej (tam jest wrg i konkurencja jest niczym innym ni prowadzeniem wojny i wygrywaniem bitew) ekonomicznym nurcie IO - konkurencja jako gra o sumie zerowej

Dlatego cel strategii jest prosty - niszczy przeciwnika aby zapewni sobie wiksze terytorium, zdoby przewag

Strategia jako pozycja

Punktem wyjcia do budowy strategii jest analiza otoczenia brany na bazie s modelu 5 si rywalizacji konkurencyjnej substytutw nowych wej i barier wejcia siy przetargowej dostawcw siy przetargowej odbiorcw s audytu General Electric s analizy interesariuszy Strategia musi by tak zaprojektowana aby efektywnie radzia sobie z naciskami konkurencyjnymi wynikajcymi z logiki 5 si i zapewniaa pozycj trwaej przewagi firmie

Model analizy sektora wg M.E.Portera

P O T E N C JA L N I W CHODZCY

Groba nowych wej

KONKUREN CI W SEKTORZE

Sia przetargowa nabywcw

NABYW CY

DOSTAW CY

Sia przetargowa dostawcw

R Y W A L IZ A C JA M I D Z Y IS T N IE J C Y M I F IR M A M I

Groba substytucyjnych wyrobw i usug

SUBSTYTUTY

Dochody w brany a bariery wejcia i wyjcia

BARIERY WYJCIA

B A R I E R Y W E J C I A

n i s k i e w y s o k i e

niskie

wysokie

niskie / stae

niskie / ryzykowne

wysokie / stae

wysokie / ryzykowne

M. Porter, Strategia konkurencji, 1992

Strategia jako pozycja

Sposb przeprowadzania analizy 5 si: s analiza piciu si na bazie 5-7 wybranych subzmiennych s oszacowanie zbiorcze kadej siy s identyfikacja si(y), ktre s rdem najbardziej istotnych presji konkurencyjnych s oszacowanie czy i jak proponowana strategia wpywa na 5 si oraz jak strategie konkurencji wpywaj na nie analiza statyczna i dynamiczna

Strategia jako pozycja

Zasada: im silniejsze jest oddziaywanie 5 si tym nisze zyski w brany

s

Otoczenie konkurencyjne jest optymalne gdy:

s s s s s

rywalizacja jest ograniczona bariery wejcia wysokie sia nacisku dostawcw i odbiorcw niska substytutw nie ma ...tylko e tworzy to presj na strategie eksploatacji, ktre mszcz si w duszym okresie czasu

Dlatego dobra strategia powinna izolowa firm od presji konkurencyjnych, a nawet eksploatowa je nieznacznie na korzy firmy a jednoczenie budowa pozycj lidera w brany

Audyt otoczenia J. Welcha - GE Wymagany od kadego szefa SJB, raz do roku, na piciu kartkach, dyskutowany jako podstawa strategii.
Jakie s obecne trendy na rynku i w jakim kierunku si zmieniaj? Jakie dziaania podjli w cigu ostatnich dwch lat twoi konkurenci aby zmieni trendy rynkowe? Co ty zrobie w cigu ostatnich dwch lat aby zmieni trendy? Co mog zrobi Twoi konkurenci aby zmieni dynamik rynku w sposb najbardziej niekorzystny dla ciebie? Co moesz zrobi, aby dynamik rynku ksztatowa jak najkorzystniej dla siebie?

Metoda analizy interesariuszy:

Kibice lub interesariusze (stakeholders) to grupy, instytucje i organizacje speniajce dwa warunki: maj swoj stawk w dziaaniu firmy, s w stanie wywrze presj na organizacj.

Wstpna mapa interesariuszy Shell UK

Royal Dutch Shell Group Naukowcy i konsultanci pracujcy dla Shella Shell UK Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd.. Organizacje proekologiczne

Rzdy sygnatariusze konwencji Oslo-Pary

Brytyjski rzd Opinia publiczna

Rzeczywista mapa interesariuszy Shell UK

Inne koncerny naftowe: Exxon, Statoil itd.. Dywizje krajowe Shell Naukowcy i konsultanci pracujcy dla Shella Greenpeace Wpywowa prasa Naukowcy i konsultanci niezaleni Brytyjski rzd (Greenpeace umieszczony 2 razy dla czytelnoci rysunku) Rada Nadzorcza Shell terroryci Dzierawcy stacji benz. Rzdy sygnatariusze konwencji Oslo-Pary Shell UK Greenpeace Zwizki zawodowe Opinia publiczna Kocioy Ind. przedstawiciele rzdw.

TV

Organizacje proekologiczne

Mapa interesariuszy dla Morskiego Oka

(rdo: praca magisterska T. Ludwickiego)
Inne org.: stra konser, zabyt. R.D.P. org. ekologiczne ochrona przyrody przeciw ruchowi turyst. TPN waciciel Tatr ekologia ilo turystw reg. prawne wasno gruntw PTTK umowa, opata Inne schroniska brak wsplnej reprezentacji brak konkurencji bezporedniej rna sytuacja wzgldem PTTK i TPN TOPR pokj+radiostacja dobre relacje

M. Oko

Taternicy kiedy mieszkali w schornisku klienci poza sezonem Turyci chodzcy po grach schronisko dla turystw tani nocleg + wrztek

Rodzina tradycja Gmina Tatrzaska wykorzystanie turystyczne Tatr podatki;

Grale Moko-konkurent

Turyci passanci co zje pamitki/ widoki

Relacje pomidzy kibicami strategicznymi organizacji

Kibic1 Kibic1 Kibic2 Kibic3 Kibic4 Kibic5 Kibic6 WPYW X -2 -3 5 7 2 9 Kibic2 2 X 3 5 -4 1 7 Kibic3 4 -2 X 4 2 -5 2 Kibic4 1 2 3 X 6 0 12 Kibic5 0 4 2 5 X 2 13 Kibic6 2 5 5 0 7 X 19 9 7 10 19 18 0 X

Uwaga: cyfra dodatnia oznacza wpyw; ujemna - zaleno. Jak wida najwiksze znaczenie strategiczne maj kibice 4, 5, i 6. Kibic 6 nie jest zaleny od nikogo, podczas gdy 4 i 5 s uwikani w porednie zalenoci.

Strategia jako pozycja

s

Szkoa pozycyjna a) powrt do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposb ni szkoa planistyczna b) punkt cikoci analizy - do otoczenia c) w zwizku z tym stopie swobody decyzji jest ograniczony d) strategie maj charakter produktoworynkowy e) strategie powstaj na poziomie strategicznych jednostek

Strategia jako pozycja

1. Zdefiniowaa ona strategi jako pozycj konkurencyjn organizacji na rynku nie wypadkowa poprzednich szk. 2. Istot strategii jest osignicie przewagi konkurencyjnej 3. Istota jest poszukiwanie rde przewagi konkurencyjnej 4. Istota polityki zapasw zarwno nadmiar, jak i brak kosztuje. 5. Badania operacyjne stworzyy cay zbir technik optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem, koordynacji dziaa, najkrtszej drogi w sieciach itp., 6. Wykorzystanie krzywa dowiadcze BCG (Ford na tej krzywej zbudowa swoj przewag) 7. Krzywa dowiadcze - redukcji kosztw przez ekonomi skali produkcji stay si podstaw trwaej przewagi konkurencyjnej 8. Inne analityczny sposb szukania przewagi konkurencyjnej GE PIMS (statystyki tysicy SJB jaki ma wpyw udzia w rynku na zyskowno dziaania duy udzia w rynku due zyski) (lata 70. USA, Japonia maksymalizacj udziau w rynku)

Ograniczenia szkoy pozycyjnej

s

s s

Zbir atwych recept, ktre s proste konceptualnie, ale bardzo skomplikowane praktycznie Koncentracja na ekonomicznych i technicznych uwarunkowaniach procesu konkurowania niedoszacowanie znaczenia czynnikw pozamaterialnych Uyteczna , ale ograniczajca definicja otoczenia organizacyjnego Tautologiczne wyjaniania sukcesu strategicznego Jednowymiarowa definicja sukcesu organizacyjnego

Strategia jako sztuka budowania unikalnych zasobw i umiejtnoci firmy

89

Wyrniajce zdolnoci Szefowie korporacji (przewanie Panowie) marz o zniszczeniu przeciwnika. Bd: Wojna niszczy przeciwnika i siebie. A konkurenci dodaj wartoci, wyrnikw.

Przecenienie znaczenia wielkoci i skali. W miar wzrostu wielkoci przedsibiorstwa trudniej jest utrzyma wyrniajce zdolnoci. Firma unifikuje si. wielko = sia = efektywno

Od nowego szefa oczekuje si zmian (kierowanie zmian). Przewaga opiera si na cigoci wzajemnych stosunkw, stabilnoci.

Strategia jako sztuka budowania unikalnych zasobw i umiejtnoci firmy

Def. Strategia oznacza stworzenie unikalnych zasobw i

umiejtnoci buduj odmienno firmy na rynku
s

Zaoenie: firma jest jednostk wiedzy, ktra ksztatuje jej konkurencyjny potencja i kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje:
s s s s s s s s

Honda: projektowanie i budowa silnikw spalinowych Intel: projektowanie i produkcja mikroprocesorw Savoy: zaspokajanie ukrytych potrzeb Sony: miniaturyzacja Williams Co.: szybko ruchu po krzywej dowiadczenia Enron: kreowanie nowych rynkw Daimler-Benz: inynieria ABB : zarzdzanie kompleksowym projektem

Koncepcja Hamela i Prahalada: kluczowe kompetencje jako rdo przewagi

Kluczowe kompetencje: s zbir zasobw i umiejtnoci w ramach organizacji, ktre razem daj unikalny efekt kompetencji (Wal-Mart najnisze koszty na m2 powierzchni sklepowej) s zazwyczaj wymagaj wsppracy kilku gwnych dziaw funkcjonalnych s aby stworzyy przewag strategiczn wymagaj innej aplikacji ni u konkurentw oraz przenonoci na nowe produkty i rynku (Honda - motocykle, samochody, silniki do odzi, kosiarki) s ich podstawa (wiedza) musi by na tyle oglna aby zmiany w brany nie zlikwidoway jej (np. Canon - mechanika precyzyjna-optyka)

Koncepcja Hamela i Prahalada: drzewo kompetencji

rynek

rynek

rynek rynek

rynek

rynek rynek

rynek produkt

rynek produkt

produkt

produkt produkt produkt produkt

Produkt bazowy (core product)

Produkt bazowy (core product)

Kluczowa kompetencja

Kluczowa kompetencja

Kluczowa kompetencja

uczenie si zachodzce w organizacji w niu do koordynacji zrnicowanych umiejtnoci yjnych i zintegrowanych wieloskadnikowych ni technologii (Prahalad i Hamel) rialne zasoby jako czsto najbardziej iowe aktywa
tworzeniu wartoci istotnej z punktu widzenia klientw wykorzystywane na wielu rynkach do naladowania przez konkurencj ozwojowi w miar stosowania

Kluczowe kompetencje

owe, unikalne produkty i szybko wchodzi na istniejce ryn przyzwyczajenia klientw na istniejcych rynkach

Kluczowe kompetencje -Hereaus

Sprzeda 7mld euro ( 2 mld sprzeda, 4.9 handel metalami szlachetnymi); 9100 pracownikw (poowa w Niemczech). Konkurenci : Engelhard and OM Group (US) i Johnson Matthez (UK). Gwni klienci: IBM, Siemens, Philips, Seagate, Applied Materials etc.

Kluczowa kompetencja: kontrola procesw w temperaturach powyej 1000C.

rdo oryginalna metoda topienia platyny wynaleziona dla celw jubilerskich przez zaoyciela w XIX w (punkt topnienia 1700C). Dowiadczenie w technologii topienia platyny, zota, srebra, palladu, oasmium i rhodium. Rynki elektronika, telecomy, medyczny sprzt

Kluczowe kompetencje -Hereaus

Pozycja rynkowa
Najwikszy producent pokry z metali szlachetnych dyskw komputerowych Lider w implantach dentystycznych Lider w produkcji kwarcowych kocwek dla narzdzi pracujcych w wysokich temperaturach oraz kwarcowych soczewek (fabryki pprzewodnikw, wiatowodw) Jeden z liderw rynku pokry szka metalami szlachetnymi (zapobiega dyfuzji ciepa ) Producent platynowych sensorw wysokich temperatur uywanych w przemyle chemicznym i stalowym

Kluczowe kompetencje -Hereaus

Organizacja:
Kilka gwnych dywizji produktowych. Kiedy biznes si rozrasta (jak w przypadku dostaw dla wiatowodw Heraeus Tenevo) jest przeksztacany w odrbn firm Dwa gwne obszary dziaalnoci: produkcja/technologia i handle metalami szlachetnymi na swoje i cudze potrzeby. Mr H. Heidsieck, CEO, stwierdza: company success stems from the breadth of materials expertise that it can bring to specific application areas.

Strategiczne zasoby model VRIO (J. Barney, 1994)

Zasoby i umiejtnoci stanowice podstaw budowy kluczowych kompetencji musz by:

cenne s rzadkie s trudne do imitacji
s

path dependence casual ambiguity

s

dobrze zorganizowane

Strategia w modelu kluczowych kompetencji

s

Strategia ( Hamel i Prahalad: Strategy as a stretch and a leverage) wymaga staej mobilizacji zasobw -tak jak to miao miejsce w przypadku Komatsu, Honda,
Canon, Intel, Nintendo, SAP, SMG/KRC, Kooperacja Techniczna, Kamis, Mlekovita

- tak aby istniao dynamiczne napicie pomidzy aspiracjami a moliwociami (stretch versus fit) drog:
Koncentracji na wybranych zastosowaniach Akumulacji zasobw cznia, lewarowania i ochrony zasobw (rozwiza, ludzi, wiedzy) Odzyskiwania zasobw

Strategia w modelu kluczowych kompetencji

Koncentracja
Realizacja jednej intencji strategicznej sprzyja motywacji kadry kierowniczej i koncentracji wysikw (vide Komatsu) Koncentracja chroni firm przed rozpraszaniem najcenniejszych zasobw; pozwala osiga mas krytyczn (np. w marketinguKamis, wielkoci produkcji-Intel, b+r- Merck) Koncentracja oznacza skupienie si na dziaaniach tworzcych najwiksz warto (vide SMG/KRC standardy bada medialnych)

Akumulacja zasobw
Firma musi umie wykorzystywa wiedz / umiejtnoci swoich pracownikw Transsystem SA Firma musi siga do gbokich pokadw zebranej wiedzy i przekuwa kade dowiadczenie w nowe inicjatywy Ford/RAPID System Firma musi umie poycza zasoby drog benchmarkingu, aliansom, zakupom licencji, uczeniu si drog OEM (Corning)

Strategia w modelu kluczowych kompetencji

czenie i rwnowaenie zasobw

Umiejtno czenia zasobw w nietypowy sposb , zwikszajcy ich produktywno (np. zespoy, nowe przedsiwzicia) Rwnowaenie zasobw i umiejtnoci tak aby powsta efekt synergii (problem EMI i tomografu komputerowego) lub kompletny acuch wartoci (problem Dworw) Wielokrotne wykorzystanie zasobw w rnych zastosowaniach (np. Canon wykorzystuje wiedz z optyki w aparatach fotograficznych, kopiarkach, kamerach video itd.)

Odzyskiwanie zasobw
Przypieszanie cykli od pomysu do sprzeday (Asahi) Przypieszanie rotacji pienidza (firmy ubezpieczeniowe) Zarzdzanie rozwojem pracownikw i znajdywanie im optymalnej (najbardziej produktywnej) w danym czasie lokalizacji (GE)

W poszukiwaniu rde innowacji

Fundamentalnym sposobem konkurowania o przyszo bdzie amanie regu gry rynkowej drog Innowacyjnych Strategii Innowacja to wyobraenie sobie przyszoci, ktra bdzie inna i zbudowanie wok tej wizji nowego modelu biznesowego firmy
A) Wykorzystanie niecigoci w istniejcych rynkach, modelach dziaania, zachowaniach B) Rozpoznanie nowych megatrendw C) Rozwizania dylematw i stworzenie nowych modeli biznesowych wykraczajcych poza tradycyjne definicje brany i rynku

W poszukiwaniu rde innowacji

Megatrendy jako tworzywo innowacji nowych wartoci i rynkw - turystyka, denie do wygody, ekologia, outsourcing . Co czy te zjawiska, co jest megatrendem?
Ludzie eni si po trzydziestce Email i Internet zajmuj coraz wicej czasu Kobiety i mczyni wychowuj coraz czciej samotnie dzieci Ronie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.) Nowy megatrend turystyki stworzy w latach 80tych i 90tych popyt na nowe statki pasaerskie i szans dla stoczni europejskich Megatrend wygody stworzy rynek umytej saaty (ponad 1,5 mld dolarw w samym USA i okoo 1 mld w Europie), spreparowanego jedzenia (zamroone wszystko od pizzy po luksusowe obiady); Megatrend outsourcingu tworzy rynek usug (IT, serwis) i operatorw produkcyjnych (Sanmina i IBM)

W poszukiwaniu rde innowacji - dylematy

Dylemat 1: czy mona wyprodukowa i dostarczy na rynek modne, markowe, wzgldnie tanie i dobrej jakoci ubrania?
Tradycyjna odpowied: NIE! Albo mamy modne, markowe wzornictwo, krtkie serie, wysok jako i bardzo wysokie ceny, albo tradycyjne wzornictwo, dugie serie, ma rnorodno, akceptowaln jako i ceny. Innowacyjna odpowied Benettona, Polo Ralph Laurens, Zary, H&M: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia analizy popytu, marki i reakcji na mody (pronto moda czas reakcji z 12 miesicy do 3 tygodni). I jeszcze bardziej innowacyjny model firmy Zara pena integracja produkcji w Hiszpanii i nowa koncepcja produktu

W poszukiwaniu rde innowacji

Dylemat 2: czy trudna, polityczno-spoeczna gazeta moe by wielo-tematycznym czasopismem oglnym i specjalistycznym jednoczenie, popularnym zarwno lokalnie i jak i w caym kraju?
Tradycyjna odpowied: NIE! Albo mamy oglnokrajowy dziennik czytany przez elitarny segment odbiorcw interesujcych si gwnie zagadnieniami polityki, kultury, socjologii, albo lokalny dziennik odwoujcy si do potrzeb i zainteresowa lokalnej spoecznoci albo specjalistyczne tematycznie czasopismo adresowane do konkretnego segmentu odbiorcw. Innowacyjna odpowied Gazety Wyborczej: TAK! I dostosowana do tej odpowiedzi strategia gwnego grzbietu, lokalnych dodatkw i wkadek tematycznych (Gazeta o Pracy, Nieruchomoci, Auto-Moto, Wysokie Obcasy, Magazyn itd.) i inwestowania w multi-media

Przyszo w modelu kluczowych kompetencji

Problem z przyszoci nie polega na tym, e jej nie znamy, ale na tym, e bdzie inna ni dzisiaj Hamel (2000) Szukaj megatrendw i moliwoci uwalniania wartoci tkwicej w istniejcych zasobach i tworzenie nowych wartoci, np. co czy te trendy?
Ludzie eni si po trzydziestce Email i Internet zajmuj coraz wicej czasu Kobiety i mczyni wychowuj coraz czciej samotnie dzieci Ronie skala ryzyk (choroby, powodzie, huragany etc.)

Nie prognozuj bo i tak bdziesz w bdzie postaraj si stworzy przyszo jak chcesz aby si staa Patrz i analizuj rzeczywisto z rnych perspektyw, buduj scenariusze Analizuj konsekwencje acuchw przyczynowo-skutkowych (np. trend wzrostu akcji w 1999 mona byo przewidzie przez pryzmat Funduszy Emerytalnych)

Analizuj konsekwencje tego co si nie zmienia (???) Buduj i analizuj analogie (Autostrady Web) Rozwijaj umiejtno serendypizmu i wizjonerstwa

Strategia jako sztuka budowania unikalnych zasobw i umiejtnoci firmy

s

Szkoa zasobw i umiejtnoci a) bazuje na dorobku wszystkich poprzednich szkl i czy je b) budowa strategii sformalizowana ale z twrczym nastawieniem c) swoboda wyborw strategicznych - wrcz na ni skazanie d) skumulowana wiedza i umiejtnoci firmy s waniejsz podstaw decyzji ni sytuacja w otoczeniu e) strategia tworzona najpierw dla firmy jako caoci, a strategie poszczeglnych dywizji lub jednostek gospodarczych s jej pochodn

Szkoa zasobw i umiejtnoci

Pocztek lat 90. szkoy mylenia o organizacji jako wizce zasobw (50 doskonaych firm USA, odtworzenie rda ich sukcesu) Osiem zasad postpowania doskonaych firm (50): 1. Obsesja dziaania dziaa szybko i zdecydowanie 2. Bliski kontakt z klientem klient tworzy dochody firmy, maksymalizacja jego satysfakcji 3. Autonomia i przedsibiorczo niewielkie zespoy i podsystemy z daleko idc autonomi decyzji i dziaa 4. Ludzie s najbardziej efektywnym zasobem tworzenie motywacji i otoczenia, w ktrym ludzie mog si rozwija 5. Koncentracja na wartociach dziaanie jest bez sensu, gdy za nimi nie stoj normy, wartoci, w to co wierz pracownicy 6. Ograniczenie profilu dziaania zasoby na tym co najlepiej umie, co przynosi powodzenie, dywersyfikacja jako niepowodzenie 7. Ograniczenie liczebnoci zarzdu niewielkie, proste, przejrzyste 8. Dyscyplina i luz kompromis

Szkoa zasobw i umiejtnoci

1. Sukces firmy to konfiguracja jej unikalnych zasobw i umiejtnoci 2. Co powoduje, e jedne buduj przewag na rynku, a inne nie? 3. Koncentracja na cechach zasobw i umiejtnoci, gdy s: - cenne - rzadkie, - trudne do imitacji (unikalno, historia, niejasno zwizkw przyczynowo-skutkowych: midzy sukcesem a powodem) efektywnie zorganizowane (wykorzystane) 3. Miedzy zasobami i zamierzeniami firmy musi istnie napicie 4. Nacisk na umiejtnoci wykorzystania zasobw w mobilizujcy sposb (CNN 24 h / budet CBS - 12 min) 5. Firma wykorzystuje zasoby sprawniej ni konkurent poprzez: a) Szybciej akumulowa zasoby i umiejtniej je zuytkowa b) Umiejtna koncentracja zasobw (Stocznia Szczeciska kontener) c) Umiejtne ich czenie i koordynowanie d) Wszechstronne wykorzystywanie zasobw (synergia)

Ograniczenia szkoy zasobowej

s

Mikkie kategorie analizy ogromny problem ze zdefiniowaniem kluczowych kompetencji Kiedy kompetencje staj si kluczowe a jakie bd w przyszoci kluczowe nie wiadomo (retrospektywny charakter analizy dominuje) Konkurencja nie jest brana pod uwag tak powanie jak w szkole pozycyjnej Odmienne interpretowanie tych samych przypadkw - eksploatacja tych samych przypadkw przez wszystkich autorw

Nowe szkoy strategii

111

Prby stworzenia nowych szk strategii

Prba 1: strategia jako tosamo organizacji Geneza: psychologia spoeczna. Dwuelementowy model tosamoci
komponent indywidualny (ja-ja) czyli kim jestem s spoeczny (ja versus oni) czyli jak rni si od innych s tosamo jest wic jednoczesnym poszukiwaniem unikalnoci (ja), podobiestwa (ja-my), rnicy (ja-oni) Definicja strategii: strategia to zbir unikalnych, trwaych w czasie i centralnych atrybutw, ktre definiuj to czym organizacja jest lub chce by
s

Ten nurt podkrela, e strategia to sposb definiowania przez firm wasnej odrbnoci w czasie i przestrzeni

Prby stworzenia nowych szk strategii

Prba 2: strategia jako zbir prostych regu
Punkt wyjcia: s inteligencja mrwek, termitw i pszcz jako populacji (przykad z reguami znajdywania poywienia) dobre zachowania s wzmacniane dod.sp.zwrotnym s Cybernetyka prostych regu produkujcych zoone zachowania (Ashby, Beer, Weinberg) albo powodujce homeostaz (dynamiczn rwnowag) albo eskalacj braku rwnowagi (tragedia dbr wsplnych, wycig zbroje itd..) s Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoa strategii)
s

Ten nurt podkrela, e firmy dziaaj w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w ktrym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobw tworz inercj, opniaj rekcj i zwikszaj ryzyko (np.kompetencje i zasoby dobre dzisiaj mog by nieuyteczne jutro)

Prby stworzenia nowych szk strategii

Definicja strategii: strategia to proste reguy postpowania, ktre zapewniaj skuteczno i j systematycznie wzmacniaj w czasie dziki mechanizmowi sprzenia zwrotnego Moliwe typy regu konstytujcych strategi:
Reguy okrelajce priorytety (najwaniejsze/wane/ nie wane) [CO?] Reguy okrelajce sposoby postpowania (kryteria decyzyjne, sposoby traktowania pracownikw etc.) [JAK?] Reguy rzdzce czasem [KIEDY?] Focus koncentracja na kluczowym biznesie Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krtkiego payback Proceduralna sprawiedliwo w traktowaniu pracownikw lub departamentw lub subsidiary (filie) Reguy konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre; gdy konkurujemy anything goes)

Przykady regu:

Prby stworzenia nowych szk strategii

Interesujce konsekwencje: badania Eisenhardt i Sull (2001) wykazay, e firmy nowej ekonomii generalnie maj proste reguy decyzyjne. Badania nad polskimi przedsibiorcami pokazuj, e wygrani mieli proste reguy, a nie zawsze klarowne strategie.
s

Akamai: kade pytanie klienta ma natychmiastow odpowied, pracownicy s rotowani, tylko najlepsi s dostatecznie dobrzy aby tworzy nowe produkty/usugi Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane s inynierskie i nie maj wicej ni 75 pracownikw; nie produkujemy, jeli absolutnie nie musimy Oticon: kady moe rozpocz nowy projekt; jeli lider odchodzi projekt jest automatycznie zamykany Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miay proste reguy (optymizm otoczenie nam pomoe, eksperymentuj - first in and first out jeli nie dziaa; wykorzystuj bdy i dowiadczenia i twrz z nich nowe reguy; buduj sie komplementariuszy)

Stare reguy gry - jedno pytanie, 10 lat, wiele firm Prawdy te stanowiy kontekst jednego pytania badawczego: jak firmy buduj skuteczne strategie na polskim rynku? Projekt bada trwa okoo 10 lat i mia nastpujcy przebieg:
Badania porwnawcze polskich, norweskich i angielskich przedsibiorcw Analiza losowo dobranych przypadkw skutecznych restrukturyzacji i strategii okoo 20 firm w rnych branach. Identyfikacja 6 par firm w eksperymentalnych branach, w ktrych warunki dziaania pozwalay w latach 1989-1995 na swobodny wzrost nowych, polskich firm (kosmetyki, zioa, komputery, konsulting, outdoor, badanie rynku). Porwnanie strategii liderw z firmami alter ego Uzupenienie bada o studia przypadkw innych firm testowanie gwnych wynikw bada Por. K. Obj (red) Dominujca logika firmy, WSPiZ 2003

Strategia polskich zwycizcw jako zbir prostych regu

Rezultaty bada s anty-intuicyjne, nie takie jakich mona by oczekiwa. s Sukces wielu polskich firm SMG/KRC, Kamis S.A., Agory S.A., Eris S.A., Corporate Profiles, Optimusa S.A. Czy Aplinus SA nie jest dzieem bardzo racjonalnych strategii! Ale nie jest te dzieem przypadku, przeomowych innowacji lub wyjtkowych, charyzmatycznych liderw s Punktem wyjcia wszystkich sukcesw byo stworzenie prostych regu strategicznych eksploatujcych gwnie tradycyjne filary dobrego zarzdzania

Strategia jako proste reguy

Najskuteczniejsze strategie powstaway w najlepszych polskich firmach jako strategiczne, ale proste reguy typu nieformalnych przykaza, regulujcych postrzeganie wiata (mindset), decyzje i dziaanie

Strategia jako proste reguy

Diabelski Myn Regu Strategicznych Wielkie, prawdziwe wyzwania Wykorzystuj potencja ludzi Pamitaj poraki

Kasuj nieudane eksperymenty Koncentracja na wanych odbiorcach

Redukcja kosztw

Podsumowanie: Sukces dziki prostym reguom strategicznym Proste reguy jako strategia firmy realizuj trzy funkcje:
Proste reguy zapobiegaj powstawaniu przedwczenie dojrzaych i skostniaych systemw zarzdzania planowanie staje si filarem dobrego zarzdzania dopiero gdy gwne szanse s wykorzystane Proste reguy zapewniaj jednoczenie kierunek i elastyczno dziaania Proste reguy zmuszaj do maksymalnej i szybkiej eksploatacji najlepszych zasobw firmy i tych materialnych i niematerialnych

Prby stworzenia nowych szk strategii

Prba 3: strategia jest budowaniem realnych opcji (real options) w warunkach niepewnoci
Warunki pewnoci lub bliskie pewnoci s dobre dla planowania i wdroenia dziaa Warunki dobrze okrelonego ryzyka s dobre dla zbudowania alternatywnych przyszoci i podjcia dziaa na podstawie EV lub NPV Warunki niepewnoci nie pozwalaj okreli ryzyka s Nie ma podstaw do zbudowania prognozy s Nie ma jasnych celw i kryteriw decyzyjnych s Nie wiadomo do koca kto moe by odbiorc a kto konkurentem i jakie bd regulacje prawne s Etc.

Problem: jak budowa strategi w warunkach niepewnoci

Prby stworzenia nowych szk strategii

s

klasyczne odpowiedzi strategiczne:

Nie robi nic, czeka Inwestowa w informacje pozwalajce na zmniejszenie niepewnoci i rozumne sformuowanie wariantw dziaania Podejmowa dziaania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukowa koszty, maksymalizowa cashflow, wzmacnia lojalno klientw Podejmowa totalne ryzyka tzw. Big bets - program globalnej telefonii komrkowej Irydium w 1998 roku zakoczono wdroenie i wydano 5 mld dolarw, umiejscowiono na orbicie dziesitki satelitw, wyprodukowano ciki telefon pracujcy tylko poza budynkami i kosztujcy 3000 usd sztuka, 7usd za minut rozmowy i udao si zgromadzi 10000 uytkownikw). W 1999 roku rozpoczto postpowania upadociowe

Teoria real options proponuje troch inne podejcie traktujc niepewno jako SZANS

Prby stworzenia nowych szk strategii

s

Definicja:strategia jest zbiorem inwestycyjnych decyzji realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do braku kontynuacji

Przykady:
Czy inwestowa w duy nowy showroom samochodowy (6mln z) czy zbudowa mniejszy (3,5mln) i nastpnie go rozbudowa (3,5 mln) w sytuacji dobrej koniunktury gospodarczej ktra wpynie na zm. zmiennoci dochodw lokalnej populacji?

0z

Zmienno lokalnych dochodw w czasie w okresie nastpnych piciu lat ok..35%

Prby stworzenia nowych szk strategii Strategia jako zbir dziaa i opcji (Rita McGrath i Ian MacMillan The
entrepreneurial mindset, 2000)
WYSOKI

Opcje pozycjonujce

NISKI POZIOM NIEPEWNOCI TECHNOLOGICZNEJ

Opcje stopniowe

Tworzenie przyczkw Opcje eksperyme ntalne Oczywiste inwestycje

NISKI POZIOM NIEPEWNOCI RYNKOWEJ WYSOKI

Prby stworzenia nowych szk strategii

s

Interesujce konsekwencje:
Powrt z wygnania koncepcji racjonalnego decydenta mona racjonalnie podejmowa decyzji ani nie znajc dobrze swoich celw, ani nie bdc w stanie oszacowa opacalnoci poszczeglnych wariantw dziaania czyli w sytuacji niepewnoci Akceptacja, e prawdopodobiestwa i warto moliwych wariantw dziaania zmienia si w czasie , wraz z napywem informacji i dlatego inne bd one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w momencie jej wykonania explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu decyzyjnego, do logiki strategii Ogromne znaczenie rozbijania duych projektw na sekwencyjne decyzje z liczeniem wartoci opcji o dalszym inwestowaniu po drodze (koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opnienia) Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich specyficznej wartoci dla poszczeglnych firm zwizek z RBA

wiczenia
s

Ktra ze szk jest Ci najblisza.

126

SZKOY I NARZDZIA STRATEGICZNE - ujcie II

127

Paradygmaty i szkoy mylenia strategicznego Szkoa harwardzka

Model LCAG (1965) Model kontyngencyjny (1970) Model analizy przemysu (1980) *Paradygmat racjonalnoci strategicznej

Szkoa planowania strategicznego (1970-1975) Szkoa pozycjonowania macierzowego (1970-1975) Szkoa ilociowa (1970-1975) Szkoa behawioralna (1965-1980) Szkoa systemowa (1965-1980) Szkoa inkrementalistw (1960-1980)
**Paradygmat zachowa strategicznych

*W paradygmacie tym eksponuje si wymiar techniczno-ekonomiczny strategii i podejcie normatywne, kreujce racjonalne wzorce zachowa, ocen i sposobw postpowania. **W paradygmacie tym eksponuje si socjopolityczny wymiar strategii i analizy strategicznej.
rdo: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsibiorstwa, PWE, Warszawa 2001, s. 20 przedsibiorstwa,

Etapy rozwoju analizy strategicznej

Etap 1 1960r. Etap 2 1970r. Etap 3 Etap 4 1980r. Etap 5 Etap 6 1990r. Etap 7 Etap 8 Etap 9 Analiza sabych i mocnych stron oraz szans i zagroe Analiza portfelowa Wpyw japoski: rola jakoci, produkcji i technologii Analiza korzyci akcjonariusza Model Portera Cena doskonaoci Wycig z czasem Cele i umiejtnoci strategiczne Zmiana strategiczna

rdo: G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna op.cit., s. 25

Podsumowanie

s General

Electric

130

General Electric

GE -przewodnictwo w dziedzinie zarzdzania strategicznego -korzystanie z osigni teoretycznych -przykad na ewolucyjny rozwj strategii

Etapy rozwoju:

General Electric

1. Wszelkie rodzaje dziaalnoci zwizane z elektrycznoci 2. Decentralizacja i zwikszenie roli poszczeglnych jednostek operacyjnych 3. Sabo centrali jako jednostki planistycznej. Lekarstwo - stworzenie 43 SJG wg udziau w rynku i perspektyw rozwoju. Podzielenie je na 6 sektorw. 4. Nowa wizja. Zachowanie tylko takich jednostek, ktre zajmuj 1 lub 2 miejsce na rynkach wiatowych. Wykorzystanie siy, zasobw i zasigu wielkiego przedsibiorstwa. Rwnolegle rozwijanie wraliwoci, smukoci, prostoty, ruchliwoci cechujce mae firmy. Skupowanie swoich akcji z powodu nie docenienia przez udziaowcw. (Narodzenie nurtu wzrostu wartoci dla akcjonariuszy)

Wykorzystana literatura

B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele ... (s. 151-203) s J. Kay: Podstawy sukcesu ... (s. 454-494) s R. Koch: Strategia ... (s. 19-94) (prezentacja o historii) s G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza ... (s. 17-26) (prezentacja o historii) s Wykad prof. K. Obj (na stronie Komiskiego) s Wykady prof. J. Krcikija
s