Acetatos Proyectos Bibliotecas

GERENCIA POR PROYECTOS
SEMINARIO INTERNACIONAL DE BIBLIOTECAS DE ESCUELAS DE ADMINISTRACION NOVIEMBRE DE 2007 CESAR AUGUSTO MONTERO
UNA ORGANIZACION
LA VACA QUE CANTA
PRESIDENCIA
ASISTENTE SECRETARIA GENERAL
PRODUCCION
FINANCIERO
RECURSOS HUMANOS
I&D
MERCADEO
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA
PROBLEMAS VERTICALES
LO EXISTENTE INDIVIDUALISMO REPETICION ADMINISTRACION
PROBLEMAS HORIZONTALES
LO NUEVO EQUIPO CREATIVIDAD GERENCIA
DIFICULTADES
DISEO ORGANIZACIONAL CULTURA SOCIAL Y EMPRESARIAL MEMTE REPETITIVA
RENOVACION CULTURAL
QUE ES GERENCIAR ?
PERIODO CERRADO ADMINISTRACION

1880 AUTOCRACIA INDIVIDUALISMO 60s
CONTINUISMO
PERIODO ABIERTO GERENCIA

70s PARTICIPACION EQUIPO 00s
INNOVACION
QU ES GERENCIAR?
ORGANIZACION
MEDIO EXTERNO
MEDIO ORGANIZACIONAL
SOLUCIONES EMPRESARIALES
ADMINISTRAR O GERENCIAR
ADMINISTRAR ES: El mantenimiento de las soluciones existentes. GERENCIAR ES: Transformar, innovar y crear soluciones empresariales.
10
PROYECTOS
CONDICIONES NUEVO TEMPORAL SINGULAR

CARACTERISTICAS
MATERIALIZADOR INTEGRADOR FLEXIBLE FRAGIL
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PROYECTO
Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final, limitados por el tiempo, los recursos y los resultados deseados.
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GERENCIA DE PROYECTOS
La Gerencia de proyectos es el proceso de combinar sistemas, tcnicas y personas para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.
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RENOVACION ESTRUCTURAL
PARA GARANTIZAR LA ADAPTABILIDAD Y EL CAMBIO CULTURAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION PERMANENTE PRODUCCION MERCADEO FINANZAS RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACION PROYECTOS LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LOS PROYECTOS ES TOTALMENTE CIRCUNSTANCIAL
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ORGANIZACION PERMANENTE TIENE UNA ORGANIZACION FIJA LA MOVILIDAD DEL PERSONAL REGULARMENTE ES EN ASCENSO FUNCIONA A TRAVES DE PROCEDIMIENTOS RESPONDE A PLANES Y PROGRAMAS.
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PROYECTOS ORGANIZACION DINAMICA PROCEDIMIENTOS ESPECIALES PERSONAL TEMPORAL DIFERENTES FASES FLUJO DE FONDOS NEGATIVO TOMA DE DECISIONES DINAMICA
CESAR AUGUSTO MONTERO MORA 17
EVALUACION DEL DESEMPEO

ORGANIZACION PERMANENTE SE EVALUA POR EL GRADO DE DESEMPEO EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS DE LA EMPRESA EN EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS USUARIOS. INDICES DE PRODUCTIVIDAD ETC.
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EVALUACION DEL DESEMPEO

PROYECTOS LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO: CALIDAD, TIEMPO, COSTO, ALCANCE. ESTRATEGIA SIN REBASAR LOS LIMITES DE SU ALCANCE.
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CONTROL
ORGANIZACION PERMANENTE LA EJECUCION PRESUPUESTAL DEBE SER PRECISA. LA APLICACION DE PROCEDIMIENTOS ES ESTRICTA EL PERSONAL DEBE PRESENTAR UN PATRON DE CONDUCTA DEFINIDO.
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CONTROL
PROYECTOS SE PERMITEN TOLERANCIAS AMPLIAS EN EL CONTROL NO HAY UNA APLICACION ESTRICTA DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PERMITE TRANSACCIONES ENTRE TIEMPO,CALIDAD,COSTO.
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TOMA DE DECISIONES
ORGANIZACION PERMANENTE CON INFORMACION Y TIEMPO SUFICIENTES. PUEDEN TARDAR AOS. CONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS Y EL RIESGO SE DISMINUYE A SU MAS MINIMA EXPRESION.
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TOMA DE DECISIONES
PROYECTOS EXIGE TOMA DE DECISIONES SOBRE LA MARCHA. SE ATIENDE A ESTIMADOS SUPERFICIALES. LA EXPERIENCIA Y LA INTUICION JUEGAN UN PAPEL PREDOMINANTE
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CARACTERIZACION DEL PROYECTO
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
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CICLO DE VIDA DE UN NEGOCIO CORPORATIVO

IDENTIFICACION DE NECESIDADES. PLANEACION CORPORATIVA. CONCEPCION DEL NEGOCIO. EJECUCION DEL NEGOCIO. PRODUCTOS EN SERVICIO. CIERRE.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

FACTIBILIDAD. ADQUISICION. OPERACION. DESCARTE.
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CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

EUFORIA. CASTIN. TRABAJO A LO LOCO PREOCUPACION LOCURA ENTREGUE LO QUE PUEDA DESCARTE RESPONSABLES.
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CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

CONCEPCION. PREPARACION. PLANEACION. EJECUCION. CONCEPTUAL. DESARROLLO. IMPLEMENTACION TERMINACION.
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CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE

NECESIDADES PLANEACION PROYECTO EJECUCION PRODUCTOS CIERRE
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

FACTIBILIDAD ADQUISICION OPERACION DESCARTE

DEFINICION DESARROLLO IMPLEMEN. TERMINACION
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FASE CONCEPTUAL ACTIVIDADES TIPICAS

CONCRETAR LA IDEA. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS. EVALUACION DEL PROYECTO.
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FASE CONCEPTUAL RESULTADOS

ALCANCE DEL PROYECTO. ESTIMADO PRELIMINAR DE COSTOS. PROGRAMACION A NIVEL DE MACRO-ACTIVIDADES. BENEFICIOS BANCO DE PROYECTOS
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FASE DE DESARROLLO ACTIVIDADES TIPICAS

PREPARACION DE ESPECIFICACIONES TECNICAS DE DISEO DEFINICION DEL ENFOQUE ORGANIZACIONAL. ESTUDIOS DE SOPORTE DISEO BASICO (KNOW HOW) FINANCIACION
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FASE DE DESARROLLO RESULTADOS
ESPECIFICACIONES DE DISEO. CONTRATO DE SUMINISTRO DE TECNOLOGIA. PLAN DE EJECUCION.
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FASE DE EJECUCION ACTIVIDADES TIPICAS

DEFINICION ORGANIZACIONAL. DISEO DETALLADO. ADQUISICIONES. CONTROL DEL PROYECTO. RESOLUCION DE PROBLEMAS.
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FASE DE EJECUCION RESULTADOS

REQUISICIONES DE MATERIALES Y EQUIPOS. CONTRATO DE CONSTRUCCION Y MONTAJE. DIBUJOS Y ESPECIFICACIONES DE CONSTRUCCION Y MONTAJE.
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FASE DE FINALIZACION ACTIVIDADES TIPICAS

PRUEBAS DE ACEPTACION. AJUSTE. TRASFERENCIA DE RESPONSABILIDAD. EVALUACION DEL PROYECTO.
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R E C U R S O S
FASE III
FASE I FASE II FASE IV
1%-5% 10% 20%
60%-80% 5%-15%
TIEMPO
GERENCIA DEL TIEMPO
QUE ES UNA TAREA?

Una tarea es una unidad cohesiva de trabajo en un proyecto: Una unidad que no es demasiado grande, ni demasiado pequea para hacerle seguimiento.
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DIVIDIR EL PROYECTO EN TAREAS

Cuando se divide el trabajo en tareas, uno puede poner el trabajo del proyecto en la secuencia ms lgica para su conclusin. Las tareas son una forma de organizar el proyecto en mdulos que pueden ser segmentos manejables. Al dividir el trabajo en tareas uno puede determinar las habilidades que se requieren para terminar un proyecto y calcular cuanta gente se requerir para un trabajo.
DIVIDIR EL PROYECTO EN TAREAS

Las tareas le permiten al gerente del proyecto comunicar a otros miembros del equipo sin entrar en demasiado detalle, que trabajo necesita hacerse. Una lista de tareas tambin puede utilizarse para negociar los cambios necesarios en las secuencias de trabajo durante la ejecucin del proyecto. La divisin de trabajo en tareas permite que todas las secuencias de trabajo se identifiquen y queden bien comprendidas.
SUGERENCIAS PARA DEFINIR TAREAS

Una tarea no debe ser ambigua. Todo trabajo dentro de la misma tarea debe ocurrir en una secuencia o en un tiempo paralelo, sin que haya brechas para la realizacin de otras posibles tareas en medio. Una tarea debe solo incluir los elementos de trabajo relacionados entre s. La mayora de los pasos de una tarea deben corresponder a los mismos miembros del equipo. Una tarea que incluye mucha gente avanza con fluidez si todo el personal dedicado a esa tarea trabaja en el mismo sitio o a una distancia muy prxima entre s.
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UN HITO.
Un hito resume la terminacin de un importante grupo de tareas o la conclusin de un hecho importante en un proyecto, tambin puede ser llamado subproyecto.
PLAN DE TRABAJO Y SU PROYECTO

Identificar las tareas principales del proyecto,de modo que necesite hacerse se indique con claridad. Organizar las tareas en el orden ms lgico,de modo que las tareas puedan programarse de manera eficiente. Identificar las tareas que deben asignarse a varios miembros del equipo.
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PLAN DE TRABAJO Y SU PROYECTO

Identificar los recursos necesarios para terminar una tarea, de modo que se pueda elaborar un presupuesto. Comunicar el trabajo que debe hacerse en forma clara, para que los miembros del equipo comprendan sus responsabilidades para terminar el trabajo. Organizar las tareas relacionadas con hitos lgicos.
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PASOS PARA EL PLAN DE TRABAJO

Definir el trabajo como tareas independientes. Definir con el nivel de detalle adecuado para la duracin y complejidad del proyecto. Integrar las tareas en un sistema total con un principio y un final.
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PASOS PARA EL PLAN DE TRABAJO

Presentar el orden o secuencia de tareas en una forma que pueda comunicarse con facilidad a la gente que participa en el proyecto. Verificar que la culminacin de las tareas de cmo resultado el logro de todas las metas y objetivos del proyecto.
ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL TRABAJO

Una ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL TRABAJO es una grfica jerrquica que se emplea para organizar las tareas de un proyecto en reas relacionadas. En una ECT,los hitos y tareas se definen con claridad. Una ECT terminada pude emplearse para fines de seleccin de personal y de presupuestacin, as con tambin para la programacin y la elaboracin de diagramas de red.
48
BOLETIN MENSUAL 1.0 BOLETIN TERMINADO
2.O
Diseo terninado
3.0 Artculos e ilustraciones terminados.
4.0
Formacin e impresin terminadas
5.0
Boletn enviado por correo
6.0
cuestionario envio por correo
2.1 Diseador selecionado
3.1
Artculos redactados
3.2
Ilustraciones trminadas
4.1
Original mecnico terminado.
4.2
Impresin terminada.
5.1
Reunir la lista de envio
6.1
Redaccin del cuestionario
2.2 Conceptos presentados
3.1.1
Ideas reunidas
3.2.1
Ideas presentadas
4.1.1 Formato y diagramacin
4.2.1 Impresin terminada
5.2
Rotulado de boletines
6.2
Cuestionario aprobado
2.3
3.1.2
Diseo aprobado.
Ideas aprobadas
3.2.2 Ilustraciones presentadas
4.1.2 Cambios finales y correcion de textos
4.2.2 Negativos al impresor
5-3
6.3
Envio de boletines por correo
Envio de cuestionario por correo
3.1.3
Poner borrador
3.2.3 Ilustraciones terminadas
4.1.3 Aprobacin final
4.2.3 revisin y aprovacin de las pruebas azules
6.4 Respuestas clasificadas e informe.
3.1.4 Ariculos revisados
4.1.4 Fotocomposicin del borrador definitivo
4.2.4
Envio boletn a la oficina
3.1.5 Borrador final
3.1.6 Articulo aprobado
21/04/2012 10:30
49
LOS NIVELES DE LA ECT

El proyecto. Subproyectos o hitos Tareas principales Subtareas Tareas menores o elementos de trabajo.
50
DIAGRAMA DE FLUJO DE RED

Un diagrama de flujo de la red es la representacin lgica de tareas que definen la secuencia del trabajo en un proyecto. En un proyecto sencillo una red puede consistir en una o dos pginas. En un gran proyecto pueden existir varios diagramas, uno para el proyecto y uno para cada subproyecto que lleva a la terminacin de un hito.
UN DIAGRAMA DE FLUJO DEBE

Mostrar la secuencia de las tareas para la terminacin del proyecto. Identificar los hitos en le proyecto que se pueden utilizar para vigilar el avance y los logros. Mostrar la relacin delas tareas en diferentes partes de la jerarqua de la ECT. Establecer un vinculo para programar las tareas
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PROYECTO: Apertura nueva oficina

10
COMP. TELF.
15
PIDE ANUNC.
1
HACE CONEX
2
INST. TELF.
0
INICIO
5
BUSCA EDIFI.
10
CONTRA ARRIE.
5
DISEO INTER.
15
CAMB. INTE.
2
REV. TERMI.
5
ELIJE MUEB.
2
REC. MUEB.
5
ELIJE EQUIPO
2
RECB. EQUI.
1
PIDE PAPEL.
10
RECB. PAPEL.
5
INVIT.
10
PERMI.
Csar Augusto Montero Mora
2
CTAS. BANC.
53
DIAGRAMA DE GANTT
Ejercicio: 8 PROYECTO: No 1 2 3 4 5 6 TAREAS Seleccionar y contratar un corredor de bienes raices Encontrar oficina y firmar contrato Disear cambios internos Inspeccionar oficina y aprobarla Seleccionar y contratar sistema telefnico. Arreglar conexiones a servicios pblicos. SEMANA 1 DIAGRAMA DE GANTT FECHA: SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 PREPARADA POR: SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7
LA RUTA CRTICA
La ruta crtica del proyecto la determina la secuencia de tareas que forma la duracin ms larga del proyecto. Si se atrasa una tarea que forma parte de la ruta crtica, entonces todo el proyecto se atrasa. La suma de la duracin de tareas de la ruta crtica determina el tiempo total del proyecto.
Csar Augusto Montero Mora 55
LO QUE NECESITA SABER

Comprender el concepto de ruta crtica es importante par tener controlado el proyecto. Cuando integre un proyecto debe documentar por escrito sus supuestos. Los das festivos hacen ms lentos los proyectos. Las tareas que estn en la ruta crtica deben empezar y culminar exactamente como estn programadas para cumplir con la fecha de terminacin del proyecto.
LO QUE NECESITA SABER

En el caso de las tares no crticas,hay una flotacin: El tiempo extra entre la fecha ms temprana de inicio y las fecha ms tarda de comenzarla y todava cumplir con el resto de programa del proyecto. Los programas de proyectos mayores no solo requieren la determinacin de la ruta crtica, sino tambin la nivelacin de los recursos: Distribuir los recursos de manera que nadie este sobrecargado de trabajo o tenga poco. Los recursos, incluso los materiales y el equipo, deben considerarse en el calendario.
DEL GERENTE DE PROYECTOS
GERENTE DE PROYECTOS
El gerente de proyectos es cualquier persona que asuma la responsabilidad global de coordinar un proyecto, sin importar su tamao, para asegurarse que el resultado final deseado se produzca dentro del tiempo, el presupuesto y la calidad requeridas.
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REAS PARA COORDIANAR

Costo Tiempo Calidad Alcance Comunicaciones Recursos Humanos Contratos Suministros Administracin del riesgo
SABIDURIA POPULAR
La cualidad ms importante de un lder es ser reconocido como tal

Andr Maurois The art of living
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PAPELES DE LIDERAZGO
Interpersonales. Informativos De decisin.
62
PAPELES INTERPERSONALES
Tratar con eficacia a personas de diversos antecedentes y crear la unidad en el equipo. Resolver desacuerdos en el equipo. Enfocar y motivar a los miembros del equipo para que alcancen metas intermedias en el camino para alcanzar la meta final del proyecto. Formar relaciones positivas con los terceros involucrados en el equipo.
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PAPELES INFORMATIVOS
Organizar y dirigir las reunios del equipo. Crear y mantener calendarios de trabajo a las personas que conforman el equipo. Comunicar la visin del proyecto a la gerencia de la organizacin. Proporcionar una retroalimentacin respecto de los resultados, calidad y puntos alcanzados dentro del proyecto.
64
PAPELES DE DECISIN
Definir entre caractersticas y beneficios. Asignar de manera correcta los recursos. Alcanzar el equilibrio entre costos, tiempo y resultados. Evitar salirse del alcance del proyecto, del presupuesto.
65
EL TIEMPO ES ORO
Un gerente de proyectos que considera que su responsabilidad en el manejo del proyecto es guiar, facilitar, negociar y coordinar, lo har mejor que aquel que considere que la responsabilidad de la gerencia del proyecto es solo ordenar, dictar y obligar.
66
RASGOS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS.

Entusiasmo por el proyecto. Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia. Actitud tolerante ante la ambigedad.
RASGOS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS

Habilidades de negociacin y formacin del equipo. Orientacin de prioridad al cliente. Adhesin a las prioridades del negocio.
SABIDURA POPULAR
Todo hombre es hijo de sus obras

Miguel de Cervantes.
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EN RESUMEN
Todo lo que se necesita para ser un buen gerente de proyectos es tener la inteligencia de Einstein, la paciencia de Job, La integridad de un juez de la Suprema Corte, el poder de negociacin de un mongol vendedor de caballos, la sagacidad de James Bond, el atractivo de Marilyn Monroe, el carisma del Papa, las habilidades de comunicacin de Colin Powell, el impulso personal de Bill Gates, la piel de un armadillo y el ego de un argentino.
70
GERENCIA DE LOS RECURSOS Y LA CALIDAD
PROGRAMACION DE RECURSOS
Y Z
LIDER
72
MATRIZ R-R ROL-RESPONSABILIDAD

ETAPAS DEL PROYECTO
X ----------
Y ---------
Z ---------
Q ---------
R ---------
S ---------
A B C D
73
ANALISIS HORIZONTAL
ASPECTO DEL PROCESO ANTES DURANTE DESPUES FUNCION GERENCIAL EQUIVALENTE DIRECCION EJECUCION REVISION
ETAPAS DEL PROYECTO
LIDER X
Y
----DURANTE
Z
----ANTES
Q
----DESPUES
R
----DURANTE
S
----DESPUES
----ANTES
74
ANALISIS VERTICAL MATRIZ R-R

ETAPAS DEL PROYECTO
Y
--ANTES
--ANTES
--DESPUES
75
ANALISIS DE SECUENCIAS
ETAPAS DEL PROYECTO
Z 1 A B 3 E C
A B C D
----ANTES DURANTE DESPUES ----ANTES DURANTEDURANTE --ANTES ---DESPUES ----ANTES DURANTE ----ANTES DURANTE
76
ANALISIS DE SECUENCIAS
BY AX AY AZ BX
BZ
CX CZ CY DY DZ DX
77
RADIOGRAFIA DEL PROYECTO

BY 1 AX AY AZ BX BZ 3
2
CX CZ CY
DY 4
DZ
DX
78
PROGRAMACION DE COSTOS
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1er trim. 3er trim.
PERSONAL
Este Oeste Norte
MATERIALES EQUIPO CONTRATOS
79
100% 75% 50% 25% 1/3 2/3 3/3
80
GERENCIA DEL COSTO
ETAPA A B C D TOTAL
1
25
2
50
3
25 15
10 11
12
TOTAL
100
15 30 30 15 15
120
10 10 15 30 15
10
10
20
20
80 60 360
25
50
40
15
40
40
35
35
10
25 30
15
82
GERENCIA DE CONTROL
CICLO DE CONTROL
PLANEACION
EJECUCION 1 DECISION
MEDICION
ANALISIS
84

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CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

LO EXISTENTE INDIVIDUALISMO REPETICION ADMINISTRACION

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

LO NUEVO EQUIPO CREATIVIDAD GERENCIA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

PERIODO CERRADO ADMINISTRACION

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

PERIODO ABIERTO GERENCIA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

EVALUACION DEL DESEMPEO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

EVALUACION DEL DESEMPEO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CARACTERIZACION DEL PROYECTO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CICLO DE VIDA DE UN NEGOCIO CORPORATIVO

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

FASE CONCEPTUAL ACTIVIDADES TIPICAS

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

FASE CONCEPTUAL RESULTADOS

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

FASE DE DESARROLLO ACTIVIDADES TIPICAS

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

FASE DE DESARROLLO RESULTADOS

ESPECIFICACIONES DE DISEO. CONTRATO DE SUMINISTRO DE TECNOLOGIA. PLAN DE EJECUCION.

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

FASE DE EJECUCION ACTIVIDADES TIPICAS

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

FASE DE EJECUCION RESULTADOS

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

FASE DE FINALIZACION ACTIVIDADES TIPICAS

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

1%-5% 10% 20%

GERENCIA DEL TIEMPO

QUE ES UNA TAREA?

CESAR AUGUSTO MONTERO MORA

DIVIDIR EL PROYECTO EN TAREAS

DIVIDIR EL PROYECTO EN TAREAS

SUGERENCIAS PARA DEFINIR TAREAS