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Técnicas y herramientas de

planeación: La gestión del proceso


de planificación
Pablo Alemparte G.
Ingeniero Comercial – Licenciado en Ciencias
Económicas
Msc (c) en Estadística Aplicada

Bachillerato en Ciencia y Tecnología


Abril de 2006
Temario

 Análisis de la situación de la empresa


 Formación de la estrategia
 Video y actividad práctica

Administración para los Negocios 2006


Análisis de situación de la
Empresa
 Análisis FODA
 La Cadena del Valor
 Panorama Competitivo y la Cadena del
Valor

Administración para los Negocios 2006


Análisis de Situación de la Empresa
El análisis de la empresa se centra en cinco preguntas:
 ¿Está funcionando bien la estrategia actual ?
 ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las
oportunidades y las amenazas ?
 ¿Es la compañía competitiva en costos ?
 ¿Cuán sólida es la posición de la compañía ?
 ¿Cuáles son los problemas estratégicos a los que se
enfrenta la compañía ?

Para contestar estas preguntas los estrategas


usan tres técnicas analíticas : Análisis FODA,
Análisis Estratégico de Costos y la Evaluación
de la Fuerza
Administración Competitiva.
para los Negocios 2006
¿Está funcionando bien la
estrategia actual ?
Los indicadores más obvios incluyen :
 Si está subiendo o cayendo la participación en el
mercado de la empresa.
 Si están aumentando o disminuyendo los márgenes de
beneficio de la compañía y cuán grandes son en
comparación a la competencia.
 La tendencia de los beneficios netos en la inversión de la
compañía.
 Si las ventas están aumentando o disminuyendo con
mayor rapidez o mayor lentitud que el mercado en
general.
 SiAdministración
la compañía disfruta de una ventaja o una desventaja
para los Negocios 2006
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
 El análisis FODA es una herramienta analítica que nos
permitirá trabajar con toda la información que se posee
sobre la empresa.
 Este tipo de análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las características
particulares de nuestro negocio y el entorno en el cual
éste compite.
 El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves
para el éxito de nuestro negocio.
 Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia
Administración para losyNegocios
con las oportunidades y amenazas claves
2006
Análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
El análisis FODA es una herramienta de fácil
uso para obtener una visión general de la
situación estratégica de la empresa.

•• Un
Entrada
reconocido de obsoletas
líder
competidores
en el mercado foráneos con
• Instalaciones
• Ingresar Puntos fuertes
costos menores en nuevos mercados o segmentos
internos

• Ventaja en costos potenciales
Falta
•• Expandir de profundidad y de
talento gerencialpara
la línea
Incremento en las ventas de productos productos
• Dirección
satisfacer
•Puntos capaz
una gama mayor de necesidades
Atraso
sustitutos.
débiles
en investigación y desarrollo
Oportunidades
• de los clientes.
Posición
internos ventajosa en la curvaexternas de la
••potenciales
Débil imagen en el mercado
Cambios adversos en los tipos depotenciales cambio y
experiencia
• Diversificarse en comerciale
productos relacionados.
las políticas
• Débil red de distribución de gobiernos
• Integración
• extranjeros.
Mejor capacidad vertical de fabricación
(hacia delante o atrás)
Amenazas externas
• Costos unitarios potenciales generales más altos en
•• Eliminación
Requisitos reglamentarios
Habilidades costosos
relación con tecnológicas
• de competidores
barreras superiores
comerciales en
los
Administración para los Negocios 2006
mercados foráneos
• Creciente poder de negociación de los atractivos.
Identificación de los Puntos
Fuertes
Un punto fuerte es algo que la empresa puede
hacer bien o una característica que le
proporciona una capacidad importante; puede
consistir en una habilidad, un recurso valioso o
capacidad competitiva de la organización, o un
logro que da a la empresa una situación
favorable en el mercado.
Tener un mejor producto, un mayor
reconocimiento a su nombre, una tecnología
superior o un mejor servicio al cliente.

Administración para los Negocios 2006


Identificación de los Puntos
Débiles
Un punto débil es algo que le hace falta a la
empresa o que ésta hace mal (en comparación
a otras) o bien una condición que la coloca en
situación desfavorable.

Un punto débil puede hacer que la compañía


sea competitivamente vulnerable o no,
dependiendo de la importancia de este factor
en la batalla competitiva.

Administración para los Negocios 2006


Identificación de los Puntos
Débiles
Los estrategas exitosos buscan explotar lo que
la empresa hace mejor, es decir su experiencia,
sus puntos fuertes, sus capacidades medulares
y sus capacidades competitivas más poderosas.

El análisis nos debe permitir construir un


balance estratégico, en base a los Activos
competitivos (puntos fuertes) y los pasivos
competitivos (puntos débiles)
La gerencia debe construir su estrategia con
base en lo que la empresa hace mejor y debe
evitar las estrategias cuyo éxito dependa de las
áreas donde la compañía es débil o carece2006
Administración para los Negocios
de
habilidad.
Capacidades Fundamentales –
Habilidades Distintivas
Una capacidad fundamental es algo que la
empresa hace especialmente bien en
comparación con sus competidores.
Una habilidad distintiva se refiere a la única
fortaleza que le permite a una compañía lograr
una condición superior en eficiencia, calidad,
innovación o capacidad de satisfacción al
cliente.
Las habilidades distintivas de una organización
surgen de dos fuentes complementarias:
recursos y capacidades.

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Recursos Empresariales

Los recursos se refieren a los medios


financieros, físicos, humanos, tecnológicos y
organizacionales de la compañía.
Terrenos
Edificaciones
Tangible
s Plantas
Maquinarias
Únicos Habilidad
Marcas y Distintiva
Valioso
Reputación
Intangib s
le Patentes
Know-how

Administración para los Negocios 2006


Capacidades Empresariales

Las capacidades se refieren a las habilidades de


una compañía para coordinar sus recursos y
destinarlos al uso productivo.
En general, las capacidades de una empresa
son el producto de su estructura y sistemas de
control organizacional.
Estas especifican cómo y dónde se toman las
decisiones en su interior, el tipo de
comportamiento que retribuye y sus normas y
valores culturales.
No se encuentran tanto en los individuos como
en la forma de interactuación, cooperación y
toma de decisiones dentro del contexto de la
organización.
Administración para los Negocios 2006
Habilidades Distintivas
Habilidades
distintivas

Capacidad de
Eficiencia Calidad Innovación
aceptación del
superior superior superior
cliente

Confiabilidad Mayores
incrementada precios

Calidad Mayores
superior utilidades

Productividad Menores
incrementada costos
Administración para los Negocios 2006
Habilidades Distintivas

Eficiencia
superior

Menores
costos

Innovación Calidad
superior superior

Mayores
precios

Capacidad de
aceptación del
cliente
Administración para los Negocios 2006
Importancia de las Habilidades
Distintivas
Para que una empresa posea habilidad
distintiva debe como mínimo contar bien sea
con un recurso único y valioso y las
capacidades necesarias para explotarlo, o una
capacidad exclusiva para manejar recursos
La habilidad distintiva de una firma es más
comunes.
fuerte cuando posee recursos y valores únicos y
capacidades exclusivas para administrarlos.
Una empresa necesita emplear estrategias que
se fundamenten en sus recursos y capacidades
existentes, como también estrategias que
generen recursos y capacidades adicionales y
Administración para los Negocios 2006
aumenten su posición competitiva a largo
Identificación de las
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades industriales más relevantes
para una compañía son aquellas que ofrecen
importantes vías de crecimiento y aquellas en
las cuales una empresa tiene el mayor
potencial para lograr una ventaja competitiva.
Ciertos factores en el ambiente externo de una
empresa imponen amenazas a su bienestar.
Las amenazas pueden provenir del surgimiento
de tecnologías más baratas, de la introducción
de nuevos y mejores productos por parte de los
rivales, de la vulnerabilidad a un incrementa en
las tasas de interés y cambios demográficos
desfavorables.
Administración para los Negocios 2006
Identificación de las
Oportunidades y Amenazas
El objetivo más importante del análisis FODA es la
evaluación de los puntos fuertes y débiles, las
oportunidades y las amenazas, así como la obtención de
conclusiones acerca del estado de la empresa y la
necesidad de emprender una acción estratégica.
Las preguntas para crear la estrategia son:
• ¿Tiene la empresa puntos fuertes internos o
capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda
crear una estrategia ?
• Los puntos débiles de la compañía, ¿la hacen
competitivamente vulnerable y la descalifican para
buscar ciertas oportunidades ?

Administración para los Negocios 2006


Identificación de las
Oportunidades y Amenazas
Las preguntas para crear la estrategia son:
•¿Que puntos débiles necesita corregir la
estrategia ?
•¿Que oportunidades podrá buscar con éxito la
empresa mediante las habilidades y los
La oportunidad
recursos sin los
con que cuenta ? medios para
capturarla es una mera ilusión

•Que amenazas deben preocupar más a los


directivos y qué movimientos estratégicos
deben considerar para crear una buena
defensa ?
Administración para los Negocios 2006
y Cadenas de Costos por
Actividades
Evaluar si los costos de una compañía son
competitivas con respecto a los de sus rivales
más cercanos es una parte necesaria y crucial
en el análisis de la situación de la compañía.
Las diferencias en costos entre los rivales
cercanos pueden surgir de muchos factores:

Diferencias
Diferencias
Diferencias en
en
en
en los
los precios
tecnología
los costos quelos
Precios básica
costos se
operativos
de y pagan
antigüedadpor
internos
canales de
Diferencias
materia en
en
prima,la los
exposición
costos
componentes,de
de los
transporte
rivales
energía a de
la
y
de
debido
las plantas
a
distribución las
Distribución
inflación
entrada yde
y economías
y
hacia
delos el equipo.
delante.
modificaciones
embarque de escala
(mayores
de salida. relacionadas
costos
Tecnología
en los tipos de y
artículos
menor
con loseficiencia) proveedores.
diferentes tamaños de las plantas, los
cambio.
efectos de las curvas de aprendizaje y
Logística Costos
experiencia. Economía
Administración para los Negocios 2006
Análisis Estratégico de Costos
y Cadenas de Costos por
Actividades
El análisis estratégico de costos incluye la
comparación de la posición de costos de una
compañía en relación con los competidores
clave, actividad por actividad, desde la compra
de materia prima hasta el precio que pagan los
consumidores finales.
Las acciones estratégicas para eliminar una
desventaja de costos necesitan estar ligadas a
la ubicación en la cadena de costos por
actividades donde se originan las diferencias de
costos.
Administración para los Negocios 2006
¿Qué es la Cadena del Valor ?

La cadena del valor es esencialmente una


forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa
en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
La ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor en forma menos costosa y
mejor diferenciada de sus rivales.
Por consiguiente la cadena del valor de una
empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y
por los márgenes que éstas aportan.
Administración para los Negocios 2006
Elementos de la Cadena del
Valor
Una cadena del valor genérica está constituida
por tres elementos básicos:

Actividad Característica
Son aquellas que tienen que ver con el
Las actividades desarrollo del producto, su producción, las
Primarias de logística y comercialización y los
Como son
servicios postlas de administración de los
- venta.
RR.HH., las de las compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico
(automatización, desarrollo de procesos e
Las Actividades de
ingeniería, investigación), las de
Soporte infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la
calidad,relaciones públicas, asesoría legal y
Que es lageneral)
gerencia diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa
El Margen para desempeñar las actividades
Administración para los Negocios
generadoras de valor. 2006
Análisis de la Cadena del Valor
El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa
que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Porter resalta tres diferentes
actividades: Logística Interna

Operaciones
Actividades Creación directa de
Directas valor para el comprador Logística Externa

Ventas y servicio al Cliente

Adquisiciones
Actividades Permiten el funcionamiento
Indirectas continúo de las directas Manejo de RR.HH.

Infraestructura de la empresa
Aseguramiento de En el desempeño de las
la Calidad
Administración para los Negocios actividades de la empresa 2006
Análisis de la Cadena del Valor
Las cadenas de valor de los Proveedores:
• Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de
valor de empresa.
• El costo y la calidad de esos suministros influyen en los
costos de la empresa y/o en sus capacidades de
Las cadenas de valor de los Canales:
diferenciación.
• Los costos y los márgenes de los distribuidores son
parte del precio que paga el usuario final.
• Las actividades desarrolladas por los distribuidores de
los productos o servicios de la empresa afecta la
satisfacción del usuario final.
Las cadenas de valor de los Compradores:
Son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto
que en ellas la función del producto determina las
necesidades del
Administración para los cliente.
Negocios 2006
La Cadena del Valor
Actividades de Apoyo

Infraestructura de la Firma
Recepción, almacenaje, manejoen deproductos
materiales,
Transformación
Distribución
Manejo del de insumos
producto
de los terminado
Recursos Humanos (por
Inducir bodegaje,
y facilitar control
a del
compradores inventario,
el proceso de
finales
Mantener
ejemplo, (poro ejemplo,
acrecentar
almacenaje trabajo
deel valor
bienes condelmáquinas,
producto
terminados,
programación
Compra
comprade
Conocimiento delde
materias vehículos
producto
experto, primas,
(pory devolución
suministros
ejemplo,
procedimientos ea
y
embalaje,
después
Selección,
manejo de
de montaje,
promoción
materiales, mantención,
Desarrollo de
la venta (por
y Tecnología
ejemplo,de
colocación;
operación control de
instalación,
evaluación;
vehículos
otros ítemes
Gestión
propaganda,
insumos general,proveedores
tanto
personal
tecnológicos consumibles
planificación,
de ventas,
que como del
finanzas,
cotizaciones,
precise cada
calidad
reparación, y funcionamiento
entrenamiento, de servicios)
ysuministro de

Margen
derecompensas;
despacho, desarrollo
procesamiento
activo administrativo
programación y
manejo
seleccióncontable,
de
actividad legal,
canales
de lade asuntos de
distribución,
cadena
Adquisiciones de gobierno
relación
valor. y
repuestos
relaciones dey los
ajuste
personal del producto)
a jornal
pedidios / empleados
gestión de calidad.
con estos canales y determinación de precios)
Logística Logística
Marketing
de Operaciones de Servicio
y Ventas
entrada salida

Actividades Primarias
Administración para los Negocios 2006
Desventaja en Costos hacia
atrás

Cuando la desventaja en costos de una empresa


está básicamente relacionada con los artículos
comprados a los proveedores, se pueden aplicar las
siguientes acciones estratégicas:
 Negociar precios más favorables con los
proveedores
 Trabajar con los proveedores para ayudarles a
que logren costos más bajos.
 Integrarse hacia atrás para obtener control sobre
los costos de los productos comprados.
 Tratar de usar artículos sustitutos con menor
precio
 Tratar de ahorrar en los costos de embarque de
entradapara los Negocios
Administración 2006
Desventaja en Costos hacia
adelante

Cuando la desventaja en costos de una empresa


está básicamente en el extremo hacia delante de la
cadena, las opciones estratégicas son las
siguientes:
 Presionar a los distribuidores y otros aliados de
los canales hacia delante para reducir sus costos
y márgenes de ganancia.
 Tratar de compensar la diferencia reduciendo los
costos anteriores en la cadena.
 Cambiar de estrategia de distribución más
económica, incluyendo la integración hacia
delante.

Administración para los Negocios 2006


Desventaja en Costos Interna
Cuando la fuente de desventaja en costos de una
empresa es interna, puede usarse cualquiera de los
siguientes enfoques estratégicos para restaurar su
paridad de costos:
 Iniciar medidas internas para ajustarse al
presupuesto.
 Mejorar los métodos de producción y procedimientos
de trabajo
 Tratar de eliminar por completo algunas de las
actividades que elevan los costos
 Reubicar las actividades de alto costo en áreas
geográficas donde se puedan efectuar de manera más
económica
 Ver que actividades se pueden ceder a contratistas
 Invertir en mejoras tecnológicas que ahorren costos
 Simplificar el diseño de los productos para que su
fabricación
Administración para lossea más sencilla
Negocios 2006
 Tratar de compensar la desventaja interna de costos
Evaluación de la Fuerza
Competitiva
La evaluación sistemática para ver si la posición
competitiva de una compañía es fuerte o débil en
relación con la de sus rivales cercanos es un paso
esencial en el análisis de situaciones de la compañía.
 Con qué fuerza se mantiene la compañía en su
posición competitiva actual.
 Se puede esperar que la posición de la compañía
mejore o se deteriore en caso de que se continúe con
la estrategia actual.
 Cómo se clasifica la compañía en relación con los
rivales clave en todas las mediciones de fuerza
competitiva y los factores clave de éxito en la
industria.
 Si la compañía tiene una ventaja o desventaja
competitiva neta.
 La capacidad de la compañía de defender su posición
Administración para los Negocios 2006
frente a las fuerzas motrices, las presiones
Evaluación de la Fuerza
Competitiva
La parte más reveladora de la evaluación de la
posición competitiva es la estimación formal
para saber si la compañía es más fuerte o más
débil que sus rivales cercanos en cada factor e
indicador clave del éxito para la fuerza
competitiva.
El análisis industrial y competitivo revela los
factores clave del éxito y las mediciones de la
fuerza competitiva de que diferenciará a los
ganadores de los perdedores.
El análisis del competidor proporciona un base
para juzgar los puntos fuertes y las capacidades
de los rivales
Administración clave.
para los Negocios 2006
Evaluación de la Fuerza
Competitiva
Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte

Factores claves del éxito ABCCo. Rival 1 Rival 2 Rival 3


Calidad/rendimiento del producto 8 5 10 1
Reputación / Imagen 8 7 10 1
Acceso / Costo de la materia 2 10 4 5
Habilidades Tecnológicas 10 1 7 3
Efectividad publicitaria 9 4 10 5
Mercadotecnia / Distribución 9 4 10 5
Recursos financieros 5 10 7 3
Posición relativa de Costos 5 10 3 1
Capacidad para competir en precios 5 7 10 1
Calificación no
ponderada general de la 61 58 71 25
fuerza
Administración para los Negocios 2006
Evaluación de la Fuerza
Competitiva
Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte

Factores claves del éxito Peso ABCCo.Rival 1 Rival 2 Rival 3


Calidad/rendimiento del producto0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10
Reputación / Imagen 0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10
Acceso / Costo de la materia 0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50
Habilidades Tecnológicas 0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15
Efectividad publicitaria 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Mercadotecnia / Distribución 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Recursos financieros 0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30
Posición relativa de Costos 035 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35
Capacidad para competir en precios
0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15
Calificación no
ponderada general de la 1.00 6.20 8.2 7.0 2.1
fuerza
Administración para los Negocios 2006
Determinación de los Aspectos
Estratégicos Relevantes
Finalmente los estrategas deben ver la perspectiva de la
situación general de la empresa y del análisis obtener
una visión de hacia dónde necesita enfocar la gerencia
su atención estratégica.
Sin una visión clara de los problemas, los estrategas no
se encontrarán bien preparados para formular la
estrategia.
 Si la estrategia actuales adecuada frente a las fuerzas
motrices presentes en la industria
 En qué medida concuerda la estrategia presente con
los futuros factores claves de éxito
 Cuán buena es la defensa que ofrece la estrategia
presente contra las cinco fuerzas competitivas futuras.
 Dónde y cómo puede ser vulnerable la compañía al
ataque competitivo de uno o más rivales.
 Dónde se localizan los puntos fuertes y débiles en la
estrategia
Administración presente.
para los Negocios 2006
Análisis de Situación de la
Compañía
1.- Indicadores del Comportamiento Estratégico.
Indicador del comportamiento 1997 1998 1999
2000
Participación en el mercado
Crecimiento en ventas
Margen de Utilidad Neto
Rendimiento sobre la inversión
2.-Puntos Fuertes Internos
Puntos Débiles Internos
Oportunidades Externas
Amenazas Externas
Administración para los Negocios 2006
Análisis de Situación de la
Compañía
3.-Evaluación de la Fuerza Competitiva
Escala de calificación: 1=muy débil ; 10= muy fuerte
Factores claves del éxito Peso ABCCo. Rival 1 Rival 2 Rival 3
Calidad/rendimiento del producto 0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00 1/0.10
Reputación / Imagen 0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10
Acceso / Costo de la materia 0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50
Habilidades Tecnológicas 0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15
Efectividad publicitaria 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Mercadotecnia / Distribución 0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25
Recursos financieros 0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30
Posición relativa de Costos 035 5/1.75 10/3.50 3/1.05 1/0.35
Capacidad para competir en precios 0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50 1/0.15
Calificación no ponderada
general de 1.00 6.20 8.2 7.0 2.1
la fuerza
4.-Conclusiones en Cuanto a la Posición Competitiva
¿Mejora / decae? ¿Ventajas / Desventajas
competitivasproblemas
5.-Principales ? / Puntos estratégicos que
debe atacar
Administración la empresa
para los Negocios 2006
relevancia del negocio de
magnesio de AMAX
Competidores Ventas(000 tns)
Part. MercadoOrden Impor.

Dow Chemical 75 37,5 2°

Norsk Hydro (Noruerga) 33 16,5 1°

Northwest Allys 16 8,0 4°

Chromasko (Canada) 10 5,0 NI

Sofrem (Francia) 11 5,5 NI

Siam (Italia) 12 6,0 NI

Magnachrome (Yugoslavia) 5 2,5 NI

Otros 7 3,5 NI

AMAX 31 15,5 3°

Total Mercado 200 100,0

Administración para los Negocios 2006


Evaluación de la situación del negocio
del magnesio de AMAX en comparación
con DOW CHIMICAL
Posición en relación a Gran leve Equilibra Leve Gran
Dow Chemical debilidad debilidad dos fortaleza fortaleza
Localización y número de
plantas
C F

Tamaño de las plantas C F

Antigüedad de las plantas C F


F
A Automatización C F
B
R Integración C F
I
Disponibilidad de materias
C primas
C F
A
C Recursos Humanos C F
I
O Sistemas de gestión logística C F
N
Calidad C F

Adquisiciones C F

Productividad C F
Administración para los Negocios C=ACTUAL F= FUTURA 2006
Evaluación de la situación del negocio
del magnesio de AMAX en comparación
con DOW CHIMICAL
Posición en relación a Gran Leve Equipara Leve Gran
Dow Chemical debilidad debilidad dos fortaleza fortaleza
Localización y número de
oficinas
C F
Localización y número de
bodegas
C F

Participación en el mercado C F
M
A Recursos humanos C F
R
K Sistema de distribución C F
E
T Investigación de mercado C F
I
N Competitividad en precios C F
G Amplitud de línea de
producción
C F

Lealtad de marca C F

Imagen del negocio C F

Administración para los Negocios C=ACTUAL F= FUTURA 2006


Evaluación de la situación del negocio del magnesio de AMAX
en comparación con DOW CHIMICAL

Posición en relación a Gran Leve Equipara Leve Gran


Dow Chemical debilidad debilidad dos fortaleza fortaleza
Localización de oficinas
centrales corporativas
C F

Competencia en gestión C F
Sistemas de planificación y
control
C F

G Sistemas de recompensas C F
E
S Delegación de autoridad C F
T
Naturaleza de cultura
I organizacional y valores
C F
O
N Imagen corporativa C F
Calidad de personal
corporativo
C F
Capacidad para negociar
con el medio
C F

Fortaleza financiera C F

Administración para los Negocios C=ACTUAL F= FUTURA 2006


Evaluación de la situación del negocio del magnesio de AMAX
en comparación con DOW CHIMICAL

Posición en relación a Gran Leve Equipara Leve Gran


Dow Chemical debilidad debilidad dos fortaleza fortaleza

Facilidades de I&D C F
I
G
E
N Recursos Humanos C F
I
E
R Desarrollo de nuevos
I C F
Productos
A

E Sistemas de reinversión
C F
en I& D
I
&
D
Patentes C F

Administración para los Negocios C=ACTUAL F= FUTURA 2006


Fortalezas del Negocio del
Magnesio de AMAX

ACTUAL FUTURO

BAJA MEDIA ALTA BAJA MEDIA ALTA

FABRICACIÓN X
X X
MARKETING

INGENIERÍA E I&D X X X

GESTIÓN X X

EVALUACIÓN
X X
GENERAL

Administración para los Negocios 2006


Evaluación general de la Fortaleza
Competitiva de AMAX en comparación
con sus competidores
PRINCIPALES FORTALEZAS
• Proceso de fabricación de bajo costo debido a localización.
• Costos bajos de energía en el lugar de la planta
• Recursos humanos
• Habilidad en marketing e I&D
PRICIPALES DEBILIDADES
• Tamaño pequeño de instalaciones actuales
• Vulnerable ante futuros aumentos en costo de energía
• Puede que tenga que preocuparse por temas relativos a
contaminación del medio ambiente
• Amenaza de competencia a través de nuevos materiales
sustitutos.
Administración para los Negocios 2006

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