Liderazgo

El Lder Se hace o Nace?

Que es el liderazgo? Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos

TRES LIDERAZGOS I.- Liderazgo Incremental o Poltico

II.- Liderazgo Directo y Personal III.- Liderazgo Institucional o Impulsado por Valores

PREGNTESE:
Estoy de acuerdo con estos supuestos? Es as como yo administro o quiero administrar? Describe esta filosofa a los ejecutivos a quienes admiro? Qu filosofa ofrece el camino ms seguro hacia el liderazgo?

Cuando usted lea estas filosofas y reaccione a ellas, encontrar que estn en conflicto unas con otras y plantean dos interrogantes crticas, prcticas: Ofrece alguna de ellas una gua mejor para los gerentes? Cmo pueden las filosofas ayudar a los gerentes a resolver los dilemas que enfrentan?

LIDERAZGOS
A. Concepto y Filosofa B. Fijacin y Comunicacin de Metas

C. Administracin de Sistemas y Estructuras Formales

D. Solucin de Conflictos E. Gerencia Da a Da

I. LIDERAZGO INCREMENTAL O POLTICO

1. Concepto y Filosofa

Califica a los gerentes exitosos como polticos organizacionales astutos.

Poltico describe la realidad organizacional como fundamentalmente el dominar las fuerzas de los intereses egostas que siembran semillas de conflictos y divisin dentro de la organizacin. Da tras da la tctica incremental exige sutilezas, paciencias y refinamiento. Descansa en supuestos de dos categoras. - Las fuerzas divisoras - Las fuerzas de inercia

1. FUERZAS DIVISORIAS
a. b. El egosmo y la bsqueda de poder La competencia por recursos escasos

c.

d.

Competencia externa hace la especializacin y fragmentacin de la autoridad (tambin el aumento de complejidad) Localitis

1.d. Localitis
A menudo, el conflicto tiene su origen en convicciones honradas, pero contradictorias sobre la naturaleza de los problemas y cmo resolverlos de las subunidades. La localitis supone que llena la empresa. El general George Marshall acu el trmino localitis y lo defini como la conviccin ardiente que tiene todo comandante de escena que la guerra se est ganando o perdiendo en su zona de responsabilidad y que todo lo que se niegue para el necesario xito local, es evidencia de ceguera, sino de imbecilidad del alto mando. Estn dominadas por su propia visin de lo que necesita la empresa (egosta).

2. FUERZAS DE INERCIA
Pueden hacer que las empresas deriven hacia la burocracia e inflexibilidad. Se da por sentado que las personas buscan seguridad y se oponen a todo cambio.

a. Resistencia al cambio (incertidumbre o amenazas).

b. Procedimientos operativos estndar. c. Satisfacer (soluciones suficientemente buenas para cada grupo.

3. Accin (Sus caractersticas)

Estas fuerzas hacen que: los gerentes son por igual amos y cautivos de sus compaas. Encarrilar los esfuerzos fragmentados y dispersos para reforzar acumulativamente la estrategia de la empresa. Los lderes fuertes de negocios deben tener la habilidad de avanzar a pasos cortos; incrementales y orquestar astutamente entre bastidores.

MEOLLO DE LA CUESTIN
La importancia no es la flexibilidad del lder, sino la flexibilidad de la organizacin para responder rpidamente a los cambios de mercado.

B. Establecimiento y Comunicacin de los Objetivos (o metas)

1.

Metas Flexibles (vagas)

2. Influyen anlisis racional en su fijacin y tambin el poder y las preferencias de las subunidades 3. Son Flexibles para lograr un consenso genuino y trabajo en equipo como consecuencia de negociaciones y especialmente para los objetivos de la empresa

C. Manejo de Sistemas y Estructuras Formales

Los sistemas y estructuras de la organizacin formal son instrumentos poderosos para controlar y extender el radio de accin de gerente. . Sistemas y Estructuras producen consecuencias polticas. Evala el grado de apoyo a un gerente astuto, consciente de la fuerza del egosmo y localitis se da una organizacin formal que frene estas fuerzas.

2.Administracin Poltica trabajan con agendas flexibles y vagas que modifican y mejoran incrementalmente.
El lder acta de forma abierta y no amenazante con lo cual hace que todos se sientan confortables. El gerente inspira confianza y tiene oportunidad de escuchar informacin vital y franca.

Obtiene respuestas mejores a temas crticos; informacin suficiente y de ... Fuerzas para evaluar los hechos y las polticas. Evaluacin permanente de las informaciones y juzgan en el terreno poltico, todo para moverse paciente e incrementalmente y, a veces, oblicuamente hacia sus objetivos a largo plazo. No se compromete francamente. Pero en la prctica la vida gerencial fragmenta actividades y lleva ... (lo trivial reemplaza lo impuesto) Deben trabajar tanto en procesos y formas que los individuos y grupos ... y acciones, como tambin en la sustancia analtica y econmica de los asuntos que enfrenta la empresa. Una tctica no amenazadora Comunicaciones informales

a. b.

El liderazgo poltico alto va ms de la resolucin de datos. El ejecutor prudente dirige al staff de contabilidad y finanzas. Tiene grupos de expertos funcionales a nivel corporativo para verificar planes, estrategias, presupuestos anuales y solicitudes de asignacin de capital por si hay en ellos contaminacin poltica.

4. Solucin de Conflictos
Esta es una de las tareas base de los gerentes generales (Ej. Cambio de estrategia, lanzamiento de nuevos productos). Todos se disputan los recursos y el poder, hay diferencia de criterios que llegan a su mayor intensidad. Los lderes polticos, tratan de evitar el conflicto negociando compromisos. Evitar conflictos: pues son productos y resultados de rencor, hostilidad y decisiones impuestas.

II. LIDERAZGO DIRECTO O PERSONAL

a. a) Concepto y Filosofa Totalmente opuesto al anterior Segn este enfoque el liderazgo en administracin general significa dirigir una empresa hacia el logro de objetivos claros, especficos y urgentes objetivos que reflejen el anlisis de la posicin competitiva de la empresa. b) Debe ser directo, claro y poderoso en su trato, tomar responsabilidades personales por las decisiones claves. Utilizar sistemas y estructuras, proveer de una direccin clara a los subordinados. Lograr control sobre la empresa y mantener a los otros ejecutivos focalizados en la sustancia y no con la poltica y los procesos. Todo esto para guiar a su empresa a un rendimiento superior.

c) d)

2. Supuestos
Hacen tres supuestos bsicos entre las personas
a. b. c. Las personas se motivan ms por fuerzas internas que estmulos externos. Que las organizaciones necesitan fuertes empujones hacia la coherencia. Que la coherencia y la sustancia son ms importantes que el estilo.

As determinan la manera de manejar organizaciones y conductas de los lderes.

las

3. PREDOMINIO DE LAS FUERZAS INTERNAS PERSONALES

a. b. El slo egosmo no motiva a la gente A las personas de talento las motiva algo ms que deseos de seguridad, poder, posicin y recompensas monetarias

Estudios de Abraham Maslow y David Mc Clelland demuestran que aquellos que tienen ms fuertes necesidades de autorrealizacin y de xito en el trabajo, y hace moverse a las personas de inteligencia superior.
El dinero en forma de bonificaciones o participacin de la empresa (rentabilidad de las unidades) puede ser una medida de realizacin, empresas bien administradas satisfacen estos deseos.

4. Empujones hacia la coherencia

- Contrarrestar las fuerzas diversas evitando que las subunidades queden a la deriva por falta de liderazgo resuelto tipo localitis. - Para vencer la localitis se crean sistemas, estructuras y controles cada vez ms complejos as: la gente, se apega ms a las reglas, los procedimientos y las estrategias y las unidades. - Lo peligroso es que se limita la creatividad y la imaginacin y hacen que las organizaciones degeneren en pesadas burocracias politizadas, vulnerables al ataque de la competencia.

III. LIDERAZGO IMPULSADO POR VALORES O INSTITUCIONAL

a. Concepto y Filosofa Se llama as, pues enfatiza el compromiso con la organizacin de manera tal que sus valores, normas e ideales tengan un gran atractivo para todos sus integrantes, a la vez que hacen de la compaa una fuerte competidora. Cuando esto se logra, el rendimiento sobresaliente viene por aadidura.

b. Establecimiento y comunicacin de objetivos (metas)

Diferencia con el lder anterior es el rol del lder en la determinacin de la estrategia de la empresa. En lugar de slo reaccionar a las oportunidades que surgen de abajo tiene que usar su juicio, imaginacin y conocimiento para desarrollar una visin especfica del futuro de la empresa, en qu puede transformarse la empresa, cmo puede aumentar su competitividad. Visin debe ser comunicada directa y enrgicamente a los integrantes de la organizacin.

Los lderes deben asegurarse que su visin est incorporada en los objetivos, los que son claros y precisos en su formulacin y en su comunicacin. El lder debe perseguir una visin con races intelectuales y emocionales, con una dedicacin que bordee la obsesin.

El fuerte compromiso de los lderes personales provee de un beneficio importante: estos lderes son consistentes en sus palabras y hechos. En consecuencia, los dems saben la posicin del lder en los asuntos crticos.

Una vez que los objetivos han sido comunicados, los lderes deben actuar como capataces. Deben establecer estndares exigentes y seguir con ahnco los esfuerzos de los subordinados por lograrlos. su casi obsesin con su visin, resulta en una tenaz persistencia para transformar la visin en metas.
Esto plantea el riesgo que el lder personal pueda ser percibido como un tirano. Sin embargo, la consistencia del lder, su compromiso con los objetivos de la empresa, y su nfasis en la sinceridad y la substancia, crea un sentido de juego limpio y tempera la rudeza.

Adems, la mayora de los subordinados desean objetivos claros y expectativas definidas, porque esto reduce la incertidumbre y simplifica y gua sus enfoques a los problemas y decisiones.

c.

Administracin de Sistema y Estructuras Formales

Los lderes personales utilizan los sistemas y estructuras de tres maneras: 1 Proveen de lderes, con la informacin necesaria para establecer objetivos y evaluar performance.

2 Son instrumentos que permiten a los lderes extender su influencia y control personal sobre una organizacin y moverla en la direccin deseada.
3 El rol de los sistemas y estructuras, es simplemente, proveer a otros en la empresa de la informacin y recursos que necesitan para tomar buenas decisiones y coordinar sus esfuerzos

Al revs de la percepcin comn, un fuerte liderazgo personal no significa el show de un hombre. Ms bien, puede ser consistente con la existencia de una considerable autonoma operativa.
Prefieren estructuras y sistemas simples, ya que esto mejora su habilidad para supervisar y guiar a otros, y es menos probable que enven seales poco claras o errneas. Estos lderes confan fuertemente en las comunicaciones personales claras y precisas para la transmisin de sus mensajes. Esto significa que tienden a gastar tiempo considerable en el terreno con los administradores operativos.

d. Administracin Da a Da
Los sistemas y las estructuras formales son slo una de varias formas para que un lder provea de direccin clara a una empresa. La comunicacin directa, a travs de contactos personales ayuda al lder en la lucha constante para combatir la localitis, la exagerada confianza en los procedimientos operaciones estndares, y en otras fuerzas de inercia dentro de la empresa. El lder, a travs de su ejemplo personal, puede demostrar su compromiso con altos estndares de performance y alentar a otros a esforzarse por la excelencia.

Los empleados y administradores van a compartir cualidades y creencias bsicas con su lder, y los lderes tienen que tener el respaldo de equipos de administrador4es del mismo parecer, para asegurarse que sus objetivos se transformen en acciones sin distorsiones.
A los lderes no les gustan los acomodos cuando tienen que tomar decisiones personales difciles, especialmente cuando tienen que despedir individuos que no lo hacen bien.

e. Resolucin de Conflictos
Acepta la discusin an los conflictos acerca de la mejor manera de lograr los objetivos de la empresa. Mientras las discusiones sean substantivas, no guiadas por agendas personales o de subunidades, y mientras presupongan acuerdo con la visin del lder, los desacuerdos y hasta los conflictos son saludables. Pero, cuando domina la maniobra poltica, o cuando emergen grandes desacuerdos respecto de la direccin de la empresa, el lder debe buscar enrgicamente el cambio, ya sea persuadiendo, aislando o removiendo a los disidentes.

 Acepta la discusin A veces explotan directamente (conflicto saludable) Prefieren el desacuerdo abierto (pblicamente sus discusiones) La competicin es aceptable si es equitativa (sustancia y buena disposicin) El liderazgo significa, cualquiera que sea la situacin, focalizar el pensamiento y las acciones de los dems en la substancia estratgica de la tarea que se tiene en mano.

2. Concepto del Liderazgo Impulsado por Valores

Estos no es simplemente una alternativa de las otras dos, sino ms bien va ms all de ellos. Las empresas tienen dimensiones polticas que los lderes deben tomar en cuenta y la localitis y el juego poltico no deben anteponerse a las cuestiones sustanciales ni dominar la conducta del lder. Pero la participacin directa y personal no es suficiente. La conducta de un gerente ha de estar al servicio de un propsito y reflejar valores bsicos que los subalternos acaten personalmente.

Los trabajadores tienen que comprometerse con la organizacin, ms bien que con sus lderes como individuos.
- Para los seguidores es una fuente de autorrealizacin y de integridad personal. - El lder institucional se describe como un experto en la promocin y proteccin de valores. - El liderazgo que transforma (aunque ms complejo) es ms patente. - Los seguidores buscan satisfacer necesidades ms altas, e involucran a la persona completa del seguidor.

Conducta integrante responde, adems de lo tradicional (comunicacin de relaciones e intereses) a normas, valores, lealtades, aspiraciones y reglas no escritas.

4. El Rol del Lder Institucional

a.

Los beneficios de valores ampliamente reconocidos

compartidos

son

b.

Compromiso del lder a los valores. Son evidentes en todo su actuar. Un ejemplo para la organizacin y se le exige los ms altos standares.

b. Establecer y Comunicar Metas y Objetivos

a. Necesidad de establecer claramente los objetivos de la organizacin, incluyendo y trascendiendo lo simplemente econmico. Necesidad de la constancia rendimiento de las empresas). (influye en el

b.

c.

Sustancia de los objetivos debe ser tanto cualitativa como cuantitativa.

d. Al formular metas y estrategias, dos preguntas:

i.

Qu valores son importantes para la estrategia de la empresa, su competencia distintiva y su carcter nico?

ii. Qu polticas y plan de accin mantienen mejor estos valores claves y refuerzan la estrategia y sus competencias.

e.

Hay empresas cuyos objetivos son casi exclusivamente econmicos. Para otras, esos son un medio para el logro de objetivos ms altos posibles armonizar o reforzar objetivos econmicos con valores ms amplios, pero los valores ms amplios no pueden ser reemplazados por los econmicos ms estrechos. Visin del lder penetra las metas y las polticas de la compaa. Basarla en realidades competitivas, no en abstracciones financieras, estar estrechamente conectado con las necesidades y reacciones de la competencia.

f.

Es importante que el lder participe activamente en el anlisis y pensamiento creativo esencial, pues contribuye a asegurar que las metas y polticas reflejan una evaluacin completa y sistemtica del ambiente competitivo, social y poltico de la empresa.
Siembran sus ideas y fomentan las ajenas. Produccin de buenas ideas con ms participantes. Se aprecia cooperacin, no se espera necesariamente consenso. Si es necesario ordenan. Si la idea es correcta, la gente poco a poco entiende su valor.

g.

h.

i.

Evitar que aparezcan valores conflictivos por falta de claridad.

Herramientas de comunicacin: Para comunicar sus objetivos clara y especficamente, impulsar todos los medios posibles: la palabra, la accin, las decisiones, los sistemas y las estructuras. Participacin directa y observacin entusiasta de altas normas le aclaran a los subalternos el significado del compromiso personal y los actores.

j. -

ii.
-

Concentrarse en pocos objetivos

Importancia de fijas un objetivo principal o unos pocos de carcter crtico para la creacin y mantenimiento de una ventaja competitiva. Cuando la empresa es compleja, los lderes desempean el papel de entrenadores exigentes. Estrategias se traducen metas detalladas relativas a la competitividad (segmento de mercado, innovacin de productos, reduccin de costos, servicio a los clientes y control de calidad) Tener visin y llevarla a la prctica (escenarios cambiantes) Metas planes accin

iii.

Claridad y Enfoque
Cuanto ms precisas y enfocadas sean las metas, mayor es su poder para dirigir las acciones de los trabajadores, asegurar su compromiso con los objetivos corporativos y concentrar los recursos de la empresa en alguna ventaja competitiva exclusiva y sostenible.

Todos prefieren direccin clara en lugar de metas vagas. Metas claras facilitan a los ejecutivos evaluar planes y decisiones y juzgar el avance dela compaa hacia el logro de metas de largo plazo. Las expectativas bien definidas en problemas y decisiones comunicando prioridades para la toma de decisiones. Cuanto ms especficas sean las normas de rendimiento parecen ms equitativas y es ms claro el vnculo entre los intereses econmicos personales de los empleados y su empresa.

C. Administracin de Sistemas y Estructuras

a. Evitar que las prcticas y procesos se conviertan en fines en s mismos (son slo medios). Un plan es para que las personas encargadas sepan lo que tienen que hacer. Lderes institucionales consideran al liderazgo incremental y personal como formas correctas, pero incompletas en su pensar acerca de los sistemas y estructuras. Ignoran el hecho que los valores pueden ser una fuente poderosa de control administrativo.

b.

c.

Ignoran si los sistemas y estructuras refuerzan o erosionan los valores claves, y si ayudan a los miembros de una organizacin a cumplir con un rango de necesidades personales.

d.

Pregunta permanente del lder si cambios de personal, en la organizacin, en los sistemas van a promover los valores claves en forma ms efectiva que las formas vigentes. Decisiones basadas en juicios de valores. Si son comunes ms fcil, y dar autonoma sustancial a otros. La promocin y defensa de los valores compartidos permanecen como responsabilidad centralizada.

e.

f.

D. Solucin de Conflictos
a. Los administradores del tercer tipo (valores) aceptan los conflictos como un hecho de la vida. No bastan informaciones de distintas reas para resolverlos. Su preocupacin es administrar constructivamente a los polticos y a los grupos de inters en la empresa. Interesa saber qu grupos estn ms comprometidos con los valores de la empresa cun intenso y entendido es el conflicto. Actan como los lderes personales: Aislar o eliminar a los grupos de resistencia en lugar de hacer compromisos (transar).

b.

c.

Frente a estos conflictos su preocupacin debe ser que el resultado refuerce los valores crticos de la organizacin. Las inconsistencias y las limitaciones que resulten de las negociaciones y compromisos, son los mayores enemigos contra la habilidad del lder para inculcar valores en la empresa.

d.

E. La Administracin Da a Da
a. Importancia de la contratacin al desarrollo y a la promocin del personal de talento. Lder que puedan crear o desarrollar una visin estratgica de su negocio, comunicarla y luego dirigir su ejecucin (persona idnea en el lugar preciso).

b.

El amplio rango de relaciones informales que los lderes institucionales desarrollen son oportunidades adicionales para construir e inspirar y defender valores y comprobar el compromiso.
Un intercambio franco de ideas es indispensable para una buena toma de decisiones y para la moral corporativa.

c.

c.

Los lderes buscan en forma vigilante las decisiones crticas.

- Las alternativas que influyen fuertemente en los valores centrales, y que determinan cuan bien una organizacin y hacer compatibles los desafos competitivos y satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus integrantes.

d. Si los valores tendrn poder para mover la empresa hacia sus objetivos, deben ser apoyados consistentemente por todos, sea por acciones, palabras y compromisos sentidos muy adentro.