Professional Documents
Culture Documents
CURSO TALLER
basado en el libro
Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial. Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones
de enseanza superior.
Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas. Recibi en el 2006 el Premio a la Trayectoria Docente por la STyPS. Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral
Ha sido consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco. Fue Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
CONESA, Consorcio Canad.
Fue
Es
Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara. Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin empresariales desde hace ms de 25 aos, habiendo atendido a ms de 150 empresas clientes en diversos estados de la Repblica Mexicana.
Industria deteriorada con crecimiento limitado. El poder de los lderes era fuerte. Otras formas de entretenimiento crecan. Los grupos protectores de animales estaban contra los circos. Los circos pequeos imitaban a los lderes a menos costo.
CONCLUSION: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECIA DE ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHO LA OPORTUNIDAD PARA CREAR SU OCEANO AZUL.
EL OCEANO AZUL
Reinvent el circo ( entretenimiento sin precedentes ). Se dirigi a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos )
dispuesto a pagar precios altos.
LOS OCEANOS ROJOS Y LOS OCEANOS AZULES OCEANOS ROJOS OCEANOS AZULES
Algunos La
de ellos brotan de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de las industrias a las que pertenecen. competencia no existe en ellos porque las reglas del juego no existen todava.
CONCLUSION: EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS ULTIMOS 25 AOS SE HA CENTRADO EN AGUAS ROJAS ( BAJO COSTO, DIFERENCIACION, REFERENCIACION, BENCHMARKING). EN OCEANOS AZULES NO HAY GUIAS 6
CENTRAR LA ATENCION EN EL OCEANO ROJO, ES ACEPTAR LOS FACTORES RESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y NECESIDAD DE VENCER AL ENEMIGO. NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LA CAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN COMPETENCIA.
De 108 nuevas compaas, 86 % fueron extensin de lneas existentes, representaron slo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del total de las utilidades. El 14 % tuvo por objeto crear ocanos azules, gener 38 % de los ingresos y el 61 % del total de las utilidades.
Los avances tecnolgicos son cada da ms acelerados. Los proveedores ofrecen cada vez una gama ms amplia de productos y servicios. La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor. La globalizacin ha provocado que muchos productos y servicios hayan pasado a
ser genricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y se han reducido los mrgenes de utilidad.
Se public hace 20 aos. A los dos aos de su publicacin varias de las compaas analizadas quedaron en
el olvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor.
Muchas de las empresas analizadas tuvieron xito no por ellas, sino por el desempeo
del sector de la industria al que pertenecan. Ejemplo: HP. Creci con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria del hardware: Sin embargo, no super el crecimiento de la industria. HP compr a Compaq en el 2001. Dej de ser una compaa independiente .
COMPAQ se dirigi a crear la industria de los servidores y a la mitad de los 90as., abrieron un nuevo espacio de millones de dlares.
EL ESTUDIO HISTORICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Estudiaron ms de 150 movimientos estratgicos realizados entre 1880 y el ao 2000 en ms de 30 industrias de variados ramos.
CONCLUSIONES: 1. No se encontr una compaa que hubiera sido excelente continuamente. 2. Se encontr que las empresas en sus momentos de xito haban creado o capturado ocanos azules. ( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehculos diseados para emociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks; Southwest Airlines o Cirque du Soleil )
LA INNOVACION EN VALOR
Los
La innovacin en valor pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin innovacin, mejora el producto o servicio, pero no es suficiente
para sobresalir significativamente en el mercado.
La
La
INNOVACION EN VALOR slo ocurre cuando se logra alinear la innovacin con la utilidad , precio y costo ( buscan la diferenciacin y el bajo costo simultneamente ).
I. II. III.
EL CUADRO ESTRATEGICO. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES. LA MATRIZ: ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR CREAR.
I. EL CUADRO ESTRATEGICO.
I. CUADRO ESTRATEGICO. Como ejemplo de cmo se crean espacios azules, se tomar la industria del vino en EUA. 1. La industria vincola vive una competencia intensa y una presin cada vez mayor para reducir precios. 2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en l con vinos de todo el mundo. 3. Los ocho competidores ms grandes producen ms del 75 % del vino de EUA, el restante 25 % proviene de otras 1600 bodegas.
ALTO
BAJO
PRECIO
VINOS DE PRESTIGIO
VINOS ECONOMICOS
GAMA DE VINOS
Para reconstruir una nueva curva de valor para el comprador, se utiliza el ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES, para utilizarla se deben plantear las siguientes preguntas:
1. CUALES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DE POR SENTADAS SE DEBEN ELIMINAR.
CREAR
INCREMENTAR Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria.
COMO CASELLA WINES UTILIZO EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES PARA CREAR UN OCEANO AZUL
1. Casella Wines cre un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apart del perfil de la curva de valor de los vinos de la competencia.
2. Las grandes compaas productoras desarrollaron marcas fuertes a base de aos de invertir en marketing.
3. Yellow Tail, sin campaas promocionales o de publicidad, no busc arrebatarles las ventas, sino ampli el tamao del mercado y atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino , a los consumidores de cerveza y ccteles listos para beber, a los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y los de vino de prestigio descendieron a Yellow Tail. 4. Busc crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad de aejamiento, que pudiera encontrarse fcilmente y no reclamara tener cultura enolgica.
ALTO
BAJO
PRECIO
VINOS DE PRESTIGIO
VINOS ECONOMICOS
GAMA DE VINOS
DIVERSION Y AVENTURA
III. LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR - CREAR Esta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones. Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios: 1. Obligarse a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo. 2. Identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevando sus estructura de costos y exagerando en la ingeniera de productos y servicios. 3. Todos los gerentes pueden comprender fcilmente qu se pretende aplicar y pueden alinearse a ello. 4. Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones implcitas, pero no necesarias.
ELIMINAR
La
INCREMENTAR
Las El
cualidades aejamiento.
del
La
REDUCIR
CREAR
MENSAJE FOCO
DIVERGENTE
CENTRAL CONTUNDENTE
FOCO:
Toda gran estrategia slo debe tener un foco y ste debe reflejar claramente las caractersticas diferenciales de su curva de valor.
DIVERGENCIA:
Las curvas de valor se deben diferenciar de las de la industria y sobresalir en atributos que capturan el mercado o crean uno nuevo.
Debe tener un mensaje claro y contundente. Que refleje concretamente lo que la compaa ofrece creando sensacin de verdad y creando confianza.
1. Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura costos tender a ser alta y la implantacin, as como la ejecucin de la estrategia ser complicada. 2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los dems competidores y no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado. Es probable que la compaa se encuentre atrapada en un ocano rojo. 3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es posible que no trascienda. 4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es seal de que compaa no tiene una estrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportan una visin estratgica clara y no puede diferenciar a la empresa, adems de que refleja divisiones o silos funcionales.
ALTO
BAJO PRECIO
AEROLINEAS PROMEDIO
COMIDAS
SALAS DE ESPERA
DIVERSIDAD DE CLASES
SOUTHWEST
SERVICIO AMABLE
VELOCIDAD
TRANSPORTE EN AUTOMOVIL
FOCO:
Slo pone nfasis entres variables: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes de punto a punto.
DIVERGENCIA:
Basta pensar el la semejanza entre las comidas y las salas de espera de clase ejecutiva de la mayora de las aerolneas . Sus curvas de valor son prcticamente idnticas. Southwest construy una nueva curva de valor. La velocidad de un avin al precio de un automvil, siempre que lo necesite
MENSAJE CONTUDENTE:
Precio
Estrellas
Mltiples pistas
Diversin y humor
Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey
Suspenso y Peligro
Escenario nico
Tema
Ambiente Refinado
CURVA DE VALOR
Mlitples producciones
ELIMINAR
INCREMENTAR
Las estrellas. Los espectculos con animales. Las concesiones en los pasillos.
REDUCIR
Un solo escenario.
CREAR
LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULES
PRIMERA VIA: SEGUNDA VIA: TERCERA VIA: CUARTA VIA: QUINTA VIA: SEXTA VIA:
EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS. EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR. EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES. EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.
1. La competencia est constituida no slo por las otras empresas de la industria, sino por aquellas que pertenecen a otras productoras de productos o servicios alternativos. 2. Las alternativas son ms extensas que los substitutos. Comprenden productos o servicios , cuyas funciones y formas son diferentes, pero cumplen el mismo propsito. Por ejemplo: para organizar cuentas personales , se puede optar por adquirir un software financiero, contratar a un contador o utilizar l mismo lpiz y papel; un restaurante y un cine son diferentes en forma y funcin pero cumplen un propsito comn, los dos sirven para una salida social. 3. Muchas veces el analizar las industrias alternativas favorece encontrar oportunidades para la innovacin en valor. Por ejemplo, cines plus, telfono que filma y graba, camionetas todo terreno.
EL CASO DE NETJETS
1. La razn por la que las empresas utilizan aerolneas comerciales consiste en LOS COSTOS. No es por filas de registro, controles de seguridad, conexiones con otros vuelos. 2. Compran slo el nmero de boletos que necesita en el ao para sus ejecutivos. 3. Si utilizaran aviones propios el costo financiero sera muy alto. 4. NETJETS ofreci a sus clientes la posibilidad de ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave, junto con otros 15 clientes, cada uno de los cuales tendra derecho a 50 horas de vuelo al ao. 5. Ofreci a ms de 5,500 aeropuertos en todo el pas, ubicados cerca de centros de negocios. 6. En vuelos internacionales, el avin privado se estaciona directamente al frente de la oficina de aduanas.
ALTO
BAJO
PRECIO
AVION PRIVADO
COSTOS MUERTOS
FACUILIDAD DE TRAMITES
FLEXIBILIDAD Y CONFIABILIDAD
SERVICIO A BORDO
1. Se refiere a explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector. 2. Los grupos estratgicos son el grupo de compaas que aplican una estrategia similar y tipifican a la industria. 3. Los grupos estratgicos se pueden clasificar por :precio y desempeo. 4. Mercedes Benz, BMW y Jaguar , por ejemplo se concentran en aventajarse unas a otras en el segmento de autos de lujo. Del mismo modo que los fabricantes de vehculos econmicos se concentran en superar a sus competidores dentro de su propio grupo estratgico. 5. Sin embargo, ninguno de los dos grupos presta mayor atencin a lo que el otro hace, considerando que no compiten entre s. 6. La clave para crear un ocano azul es descubrir que hace que los consumidores pasen de un grupo a otro o qu no les han podido satisfacer ninguno de los dos grupos.
1. Curves es una compaa Texana especializada en programas de ejercicios para mujeres. Inici la franquicia en 1995. Ha adquirido ms de dos millones de miembros en ms de 6000 locales, con ingresos mayores a los 1000 millones de dlares. Inaugura un nuevo local cada 4 horas. 2. Ha crecido bsicamente porque las mujeres corren la voz. 3. Entr a un mercado excesivamente saturado de gimnasios tradicionales y programas de ejercicios para hacer en casa.
EL MERCADO DE CURVES 1. Un grupo estratgico lo constituye la oferta de gimnasios tradicionales que ofrecen servicios de acondicionamiento fsico a hombres y mujeres, en elegantes y cntricas instalaciones en sitios caros. La cuota es de aproximadamente 100 dlares mensuales, lo que garantiza que el mercado seguir siendo pequeo y selecto. Los costos de instalacin van de los 500,000 dlares a ms de 1,000,000. 2. En el otro extremo est el grupo estratgico de los programas de ejercicios para hacer en casa: videos de ejercicios, libros , revistas, programas de baile. La inversin es mnima, pero la instruccin igual.
3. Se descubri que lo que motivaba a la mujer a acudir a un centro de ejercicio era fundamentalmente hacer ejercicio en grupo dentro de un mismo sexo, lo cual motiva e inspira y en una atmsfera relajada en la que no se siente observada, por lo que no tiene que arreglarse especialmente.
4. Curves construy su ocano azul aprovechando las ventajas de los dos grupos estratgicos y eliminando o reduciendo todo lo dems.
LA OFERTA DE CURVES 1. La experiencia en un gimnasio de curves es diferente a la uno tradicional. 2. Las mquinas se colocan en crculo (no en fila frente a un televisor como en un gym tradicional) para facilitar ejercicio en grupo y socializacin. 3. El sistema de entrenamiento QuickFit utiliza mquinas hidrulicas diseadas especialmente para mujeres, son fciles de usar y no requieren ajustes. 4. Elimin todos los aspectos del gym tradicional que no interesan a la mayora de las mujeres: mquinas especiales, alimentos, saunas, piscinas y hasta vestidores , los cuales reemplaz por reas separadas por cortinas donde las asistentes se cambian de ropa.
ALTO
BAJO
PRECIO
ATRACTIVOS ADICIONALES
TIEMPO DE EJERCICIO
DISPONIBILIDAD DE INSTRUCTORES
GYMS TRADICIONALES
PROGRAMAS CASEROS
COMODIDAD
CURVES
5. El NovoPen pareca una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina , fcil de portar dosis suficiente para una semana, adems tena incorporado un mecanismo de aviso sonoro que controlaba la dosificacin.
6. Luego lanz el NovoLet, desechable y con memoria electrnica. 7. HABIA CREADO UN OCEANO AZUL.
1. Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. La mayora se relacionan con otros que afectan su valor. 2. Como ejemplo, tomamos el caso de NABI, una compaa hngara de autobuses que aplic la cuarta va a la industria de autobuses en EUA.
3. Las compaas competan por precio. Sus diseos anticuados y mala calidad.
4. NABI descubri que elemento ms costoso para los municipios no era el precio, sino el mantenimiento y las reparaciones, as como el costo del combustible. 5. NABI cre autobuses con carrocera de fibra de vidrio, fciles de reparar y ms ligeros por lo que requeran motores ms pequeos que consuman menos combustible, logrando ahorros y ecologa. 6. Pese a cobrar un precio de compra elevado, haba creado una curva de valor ms alta y un OCEANO AZUL.
En las barberas japonesas hay todo un ritual. Muchas toallas calientes Masaje en los hombros Caf y t Tratamientos especiales para el cabello y la piel Secado y afeitada Colas de espera Precio de 27 45 dlares QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo. Elimin lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aire Se redujo el tiempo Elimin el tiempo de espera Redujo el precio a 9 dlares Aument el ingreso por barbero
CEMEX
En
Mxico el cemento vendido en sacos para autoconstruccin representa ms del 85% del mercado total.
Pocas familias invertan para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las
fiestas del pueblo o de 15 aos, bautizos y bodas.
Con el Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dej de ser un producto funcional para
convertirse en emocional, el Regalo soado.
llamado tandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se d como regalo de amor.
Mientras los competidores vendan sacos de cemento, CEMEX venda sueos. Ofreca fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitacin,
reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradicin de la tanda.
1. Advertir la evolucin que tendr una tendencia y anticiparse a ella. 2. Apple observ el crecimiento de la actividad de compartir ilcitamente archivos de msica. En 2003 se intercambiaban ms de dos millones de archivos ilegales mensualmente. En lugar de pagar 19 dlares en promedio por un disco. 3. La tendencia se reforz con la demanda creciente de reproductores MP3 porttiles para tocar msica digital, tal como el iPoid de Apple. 4. Bajo esa tendencia claramente marcada, lanz en 2003 su tienda virtual de msica iTunes, la cual mediante alianzas estratgicas con las principales disqueras, ofreci un sistema fcil y legal para descargar msica a la carta. 5. En iTunes los compradores podan explorar libremente ms de 200 mil canciones , or trozos de 30 segundos y descargar una cancin suelta por 9.99 dlares, con lo que elimin al cliente la molestia de comprar un disco completo por una sola cancin de su inters. 6. iTunes percibe el 65 % del precio de compra de cada cancin descargada.
Industria:
Enfocada en los rivales de la industria Enfocada en la posicin competitiva dentro de un grupo estratgico. Enfocada a servir mejor al grupo de compradores. Enfocada a maximizar el valor de los productos o servicios, dentro de los confines de la industria. Enfocada a mejorar los niveles de precio o los emocionales dentro de la industria. Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surjan a su alrededor.
Grupo estratgico:
Explora los grupos estratgicos dentro de la industria. Para salirse de sus parmetros. Redefine el grupo de compradores de la industria. Explora los productos y servicios complementarios para descubrir nuevas alternativas. Replantea la orientacin funcional o emocional de la industria. Participa en moldear activamente las tendencias en el tiempo futuro.
Grupo de compradores:
1. El proceso de planeacin estratgica de la mayora de las compaas las mantiene atadas a los ocanos rojos. 2. Comienza con una larga descripcin de las condiciones presentes de la industria y su competencia. Despus viene una anlisis de cmo aumentar la participacin de mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de iniciativas. 3. Pocos planes estratgicos culminan en la creacin de ocanos azules. 4. La propuesta de esta lmina es enfocarnos en la perspectiva global y no en las cifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO.
Muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma las variables en las que las empresas compiten dentro de ella. FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO Muestra el perfil estratgico existentes y los futuros posibles. de los competidores
Muestra el perfil estratgico o curva de valor de la empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se aparta de la competencia.
Generar estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar la creatividad y abrir los ojos a los Ocanos Azules.
3)
COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATEGICO 1. Despertar visual: 1.1 Visualice cuales son las variables estratgicas en las que compite la industria. 1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relacin con sus competidores. Ver pgina 16.
2.1 Haga una investigacin de campo y explore cul o cules de las seis vas para crear ocanos azules es aplicable. 2.2 Aplique la grfica de las cuatro acciones: eliminar, incrementar, reducir y crear 3.1 Dibuje el cuadro estratgico de su empresa como debera ser aplicando lo que aprendi aplicando el esquema de las cuatro acciones. Ver pgina 21. 3.2 obtenga retroalimentacin de los clientes, de los clientes de sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO ESTRATEGICO. 4.1 Compare sus cuadros estratgicos de antes y despus. 4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para construir un OCEANO AZUL.
2. Exploracin visual:
4. Comunicacin visual:
MAPA PEC
PRODUCTOS O SERVICIOS PIONEROS: Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los ocanos azules y las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplan la curva de la industria puesto que ofrecen ms por menos , sin modificar su forma bsica. No son innovadores. Se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los azules. Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de la industria en general. Son imitativos. Por lo general no contribuyen al crecimiento de una compaa puesto que estn atrapados en ocanos rojos. Sin embargo son los que generan el flujo de ingresos en el presente.
EMIGRANTES:
COLONOS:
PIONEROS
EMIGRANTES
COLONOS
IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE 1.Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos. 2.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. PRIMER NIVEL: Son compradores que compran apenas lo mnimo de lo que la industria ofrece. No se consideran clientes de la industria, por lo que podra separarse en cualquier momento. Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no slo se quedaran, sino que multiplicaran la frecuencia de compra. SEGUNDO NIVEL: Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadores de clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es un deporte para ellos. TERCER NIVEL: Personas que jams han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.
SU MERCADO
PRIMER NIVEL
SEGUNDO NIVEL
TERCER NIVEL