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ISI RUBN FRANCISCO RIVERA ALONSO

"Si no lo puedes planear, menos an lo vas a poder realizar" El Hombre planea... Dios se re - Annimo

"Los analfabetos del siglo XXI no sern aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender - Alvin Toffler
27 de Enero de 2012

Orden del Da
La importancia creciente de la Planificacin Estratgica. Niveles de Estrategia. El Proceso de Administracin Estratgica. Marcos Estratgicos a Nivel Corporativo. Marcos Estratgicos a Nivel de Negocio. La ACT como Arma Estratgica.
Tiempo: 90 minutos

La importancia creciente de la Planificacin Estratgica


Dcada de los 70s y 80 s, estrategia a largo plazo. Entorno: Crisis de Energticos Desregulacin de la industria. Desacelerado Cambio Tecnolgico Competencia Global FODA= TERMINOS ESTRATEGICOS

Estrategia: Factor Competitivo


Grant: Para que una estrategia sea exitosa, debe ser consistente con los valores y las metas de la firma, con los recursos y capacidades de la misma, entorno, estructura y sistemas organizativos.

Niveles de Estrategia
Cada negocio exige una estrategia separada de acuerdo a las necesidades propias de negocio. Tipos de Estrategias Nivel Corporativo Nivel de Negocio Nivel Funcional

Nivel Corporativo
Es aplicable a una organizacin que esta en ms de dos lneas de negocios. sta busca determinar cules son los negocios en los que una corporacin debe participar. Corporativo Pepsico Grupo CARSO Corporativo Soriana

Estrategia Corporativa
Visin de la empresa: mbito de productos, clientes, mercados y
caractersticas distintivas.

Configuracin de la empresa: segmentar las responsabilidades


de la empresa.

La distribucin de recursos corporativos: ponderar los


negocios.

Estrategia Internacional: forma de competir en el mundo,


Multidomstica (ej. Aurrera, Farmacias) y Competencia Global (ej. Wal-Mart, McDonald's)

Formacin de Joint Ventures y Alianzas (Estrategias Cooperativas)


Son acuerdos entre firmas mediante los cules dos o ms organizaciones crean una separada identidad. Los factores que se consideran son:
Forma Foco Duracin Autonoma

Nivel de Negocio
Aplicable a organizaciones pequeas u organizaciones grandes que no se a diversificado en diferentes productos, es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organizacin.

sta estrategia busca determinar cmo debe competir una corporacin en cada uno de sus negocios. Ejemplos, FEMSA, General Electric, Azteca.

Unidad Estratgica de Negocio


Para organizacin con negocios mltiples cada divisin tendr su propia estrategia, y sta planificacin puede facilitarse al crear unidades de negocios estratgicos, que es independiente con su propia misin, competidores y estrategia. Sus principios son: la organizacin cuenta con una estrategia definida propia. Esta adaptada a sus capacidades y necesidades de competencia. sta se administra para que sirva a los intereses de la organizacin como un todo. Un ejemplo de esta empresa es Procter & Gamble (Gillette)

Nivel Funcional
sta estrategia debe apoyar la estrategia a Nivel Negocios. Ejemplos: manufactura, mercadotecnia, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas.

Corporacin de Negocios Mltiples

Unidad Estratgica de Negocios 1

Unidad Estratgica de Negocios 2

Unidad Estratgica de Negocios 3

Investigacin y Desarrollo

Mercadotecnia

Recursos Humanos

Finanzas

El Proceso de la Administracin Estratgica


Es un proceso de ocho pasos que cubre la planificacin estratgica, supuesta en prctica o implementacin. Aunque los primeros seis pasos describan su planificacin, su puesta en prctica y evaluacin son igualmente importantes, ya que hasta la mejor estrategia debe ser medida.

1.- Identificacin de la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias.


Definir la misin de la organizacin obliga a la gerencia a identificar el mbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Determinar el propsito o la razn de un negocio es tan importante para organizaciones no lucrativas como lo es para las lucrativas.

Los objetivos de una compaa proporcionan las metas de desempeo medibles que los trabajadores buscan alcanzar.

2.- Anlisis del Entorno Externo


El entorno de una organizacin define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia de xito ser aquella que se ajuste bien al entorno. Analizando el entorno como la competencia, legislacin pendiente, disponibilidad de mano de obra, etc.

3.- Identificacin de Oportunidades y Amenazas.


Las oportunidades son factores externos del entorno positivo en tanto que las amenazas son negativas. Puede presentar en la misma industria oportunidades para una organizacin y presentar amenazas para otra debido a su diferente administracin de recursos.

4.- Anlisis de los Recursos de la Organizacin


Como por ejemplo: habilidades y capacidades que tienen los empleados, innovacin de nuevos productos, flujo de efectivo, imgenes hacia los consumidores y calidad. Es importante reconocer que cada organizacin esta restringida a stos recursos que dispone.

5.- Identificacin de Fortalezas y Debilidades


Cualquier actividad que la organizacin haga bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son actividades que la organizacin no realiza bien o recursos que necesita pero que no posee. Si cualquiera de stas capacidades o recursos organizacionales son excepcionales o nicos, se les llama competencia distintiva de la organizacin.

6.- Formulacin de Estrategias


La gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratgicas, seleccionar luego estrategias que sean compatibles a cada nivel y que permita que la organizacin capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno. ste punto se completar cuando stas generen una ventaja competitiva y sostenible.

7.- Implementacin de Estrategias


Una estrategia solo es tan buena como su puesta en prctica. Sin importar con cunta efectividad haya planificado sus estrategias una compaa, no podr tener xito si las estrategias no son puestas en prctica como es debido. El liderazgo y la motivacin de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de xito.

8.- Evaluacin de Resultados


El paso final es la evaluacin de resultados. La efectividad de la estrategia marcar los ajustes necesarios o la implementacin de otra estrategia. El evaluar los resultados de las estrategias desde el principio apoyar a corregir desviaciones importantes.

Diagrama

Marcos Estratgicos a Nivel Corporativo


La visin de una empresa requiere de dos enfoques populares. Marco de las grandes estrategias La matriz de portafolio corporativo.

Grandes estrategias
Estabilidad: Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos, la empresa no tiene fortalezas valiosas o debilidades grandes. Crecimiento: Incrementar el nivel de las operaciones de la organizacin. Esto puede lograrse mediante expansin directa o crear nuevos negocios que operen en la misma lnea que la empresa original en negocios relacionados o no relacionados. Y por ltimo al crear negocios dentro de su propio canal de distribucin vertical.

Otras formas de crecimiento


Diversificacin relacionada: por medio de fusiones o adquisiciones de empresas similares como medida estratgica. Fusin: ocurre cuando dos o ms empresas generalmente de tamao similar se combinan en una por medio de intercambio de acciones.

Adquisicin: Cuando una compaa adquiere a otra mediante un pago en efectivo, de acciones o una combinacin de ambos.

Otras formas de crecimiento


Diversificacin no relacionada: es fusionar o adquirir firmas no relacionadas o a empresas que no estn relacionadas directamente con lo que la compaa hace. Atrincheramiento: es reducir el tamao o la diversidad de sus operaciones, un ejemplo palpable es la reduccin de gerentes que se ha convertido en un problema muy investigado en el campo de la administracin.
Combinacin: es la bsqueda simultnea de dos o ms de stas estrategias, por ejemplo cierta unidad de negocios busca crecer, mientras que otras se atrincheran.

Matriz de Portafolio Corporativo


Esta es una herramienta de estrategia para guiar la asignacin de recursos basada en la participacin del mercado y el crecimiento de las unidades del negocio. sta puede evaluarse y trazarse en una matriz de dos por dos; el eje horizontal representa la participacin del mercado y el vertical indica el crecimiento del mercado anticipado. Un alto crecimiento del mercado significa un crecimiento anual del 10% en ventas (despus del ajuste inflacionario)

Matriz Boston Consulting Group (BCG)


Vacas de Efectivo: bajo crecimiento, alta participacin del mercado que generar fuertes cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento futuro estn limitadas. Estrellas: alto crecimiento, alta participacin del mercado, se encuentra en un mercado de alto crecimiento y mantiene una participacin importante de ese mercado.

Matriz Boston Consulting Group (BCG)


Incgnitas: con alto crecimiento, bajo participacin del mercado; cabe resaltar que se tratan de productos especulativos que implican altos riesgos. Pueden ser redituables pero tienen una baja participacin en el mercado. Perros: con bajo crecimiento y baja participacin en el mercado, stos productos no producen mucho efectivo, y tampoco lo requieren en grandes cantidades.

Curva de experiencia acumulativa


La matriz supone que cuando un negocio incrementa la cantidad de producto elaborado, el costo unitario del producto disminuir. Vacas de efectivo= Utilidad a largo plazo Estrellas = Crecimiento cuando mercado madure Incgnita = Nmero limitado de stas Perros = Venta o liquidacin inmediata

Desventajas BCG
1. No todas las organizaciones han encontrado que una mayor participacin del mercado conduzca a costos ms bajos. 2. Este concepto supone dividir unidades independientes que en la prctica no ha sido fcil. 3. Contra las proyecciones muchos perros han demostrado mayores niveles de rentabilidad que sus competidores. 4. De acuerdo a que la tasa ha ido creciendo, por definicin ms de la mitad de los negocios caen en la categora de perros.

Matriz de McKinsey
Consiste en dos fuentes principales para un desempeo superior: La actividad de la industria: tamao del mercado,
crecimiento, rentabilidad de la industria.

La posicin de la firma: participacin del


mercado, posicin competitiva.

Marcos Estratgicos a nivel de Negocio


Los marcos ms populares para guiar a los gerentes de una unidad de negocios son los enfoques de estrategia adaptiva y estrategia competitiva. Estrategia de Adaptacin: con cuatro tipos estratgicos que son.- defensores, buscadores, analizadores y reactores. Estrategia Competitiva: anlisis de la industria y seleccin de una ventaja competitiva.

Estrategias de Adaptacin
Defensores: busca la estabilidad al hacer nfasis en dominio de operaciones estrecho, es una industria bien definida. Buscadores: procura la innovacin, dependen de su habilidad para investigar una amplia variedad de condiciones del entorno, tendencias y acontecimientos. Analizadores: son imitadores, copian ideas de xito de los buscadores y analizan a fondo antes de lanzarse. Reactores: sin un plan estratgico coherente, reaccionan a los cambios del entorno, y con frecuencia se meten en situaciones de crisis.

Estrategias Competitivas
Anlisis de la Industria: son 5 fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de la industria: 1. Barreras de entrada: factores como economa de escala y requerimientos de capital. 2. Amenaza de sustitutos: cambiar costos y lealtad del comprador. 3. Poder de negociacin de los compradores: nmero de compradores y disponibilidad de sustitutos. 4. Poder de negociacin de los proveedores: grados de concentracin de stos y disponibilidad de insumos sustitutos. 5. Rivalidad existente: crecimiento de la industria, una demanda en aumento o decremento de productos.

Seleccin de una ventaja Competitiva


Una ventaja competitiva surge de tener ya sea menores costos o ser diferente. Se pueden elegir una de estas 3 estrategias: 1. Liderazgo de costos: cuando se quiere ser el productor de ms bajo costo de su industria. 2. Diferenciacin: cuando se quiere ser nica en su industria entre dimensiones ampliamente valoradas por los compradores. 3. Enfoque: se busca una ventaja de costos o de diferenciacin en un segmento estrecho de la industria.

Atascados a la mitad del camino


Describe organizaciones que no pueden competir mediante liderazgo de costos, la diferenciacin o la estrategia de enfoque.

ste tipo de organizaciones es muy difcil que alcancen el xito a largo plazo. Normalmente cuando lo hacen es como resultado de competir con organizaciones igual de atascadas o competir en una industria muy atractiva.

Mantenimiento de una ventaja Competitiva


sta ventaja debe ser sostenible; es decir, debe soportar las acciones de la competencia o los cambios en la evolucin de la industria. La tecnologa cambia lo mismo que los gustos del consumidor, algunas ventajas pueden ser imitadas con facilidad por sus competidores. Se necesitan crear barreras que hagan difcil la imitacin o que reduzcan las oportunidades competitivas.

La Administracin de Calidad Total (ACT) como arma estratgica


sta hace nfasis en la calidad y en la mejora continua, confiabilidad de productos y servicios que puede resultar en una ventaja competitiva. La innovacin de productos ya que tan pronto salen al mercado son copiados por los competidores. Por lo tanto, la ACT se convierte en parte integral de las operaciones de una organizacin y pueda desarrollarse como una ventaja competitiva considerable.
"Calidad significa hacer lo correcto cuando nadie est mirando" - Henry Ford

Implantacin de la Estrategia
La formulacin de estratgica nos indica el dnde. En cuanto a la implantacin radica el cmo llevar la compaa desde donde hoy est. La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en acciones y despus en resultados. sta tiene xito si la compaa logra sus objetivos estratgicos y los niveles planeados de rendimiento financiero.

Nuevos Modelos de Negocios


La nueva economa exige nuevas estrategias, nuevos conceptos. En el siglo XX la electricidad, telgrafo y telfono dieron lugar a un mercado masivo. A mediados del los ochenta: es una economa donde el productos es prestador de servicios renovables y mayor duracin; el producto de ser un fin, se vuelve un medio.

Modelo tradicional y Modelo de generacin de Ingresos


Tradicional de Negocios: configuracin arquitectnica de las operaciones, procesos y transacciones que permite aprovechar de la mejor manera las oportunidades de negocio.
Ej. Los bancos crecan a travs de sucursales, hoy se pueden hacer transferencias electrnicas.

Modelo de Ingresos: es generacin y apropiacin de ingresos.


Ej. Google y Amazon; sta ltima genera ingresos por sus ventas de mercanca y bienes publicados en la web.

Modelo de direccin Estratgica


Esto es pensar mientras se hace y hacer mientras se piensa. Que sea un proceso administrativo-estratgico que prevenga crisis futuras y que asegure el crecimiento estable y productivo de la empresa a largo plazo y en entorno global.
"La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia" - John Ruskin

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