Expos prpar par : El ABIDI RACHID SAADAOUI MOHAMMED KABIL SIDI MOHAMMED

ENA-Audit et contrle de gestion-5me promotion

ENA-Audit et contrle de gestion-5me promotion

I- La planification stratgique :
A- Le concept de stratgie. B- La notion dobjectif. C- la planification stratgique.

II- La dmarche stratgique :

A- Les produits du processus de la planification stratgique. B-Lvolution de la planification stratgique.

III-tude de cas : vision stratgique lhorizon de 2010 relative au tourisme,

stratgie enclenche par le gouvernement marocain.

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A- Le concept de stratgie et de planification stratgique: -Essai de dfinition de la stratgie:

Dfinition de synthse :
Cest lensemble constitu par les rflexions, les dcisions, les actions ayant pour objet de dterminer les buts gnraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour raliser ces buts, de mettre en uvre les actions et les activits en consquence, de contrler les

performances attaches cette excution et la ralisation des buts

par Michel Marchesnay, Le management stratgique, ditions de lADREG.

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-Dfinition de la planification stratgique:

Est un processus logique de raisonnement permettant didentifier un ensemble de manuvres stratgiques et de choisir celles qui donnent lentreprise les meilleurs chances datteindre ses objectifs et de raliser sa finalit.

Michel Montebello

1-Aperu historique: de la stratgie de guerre la stratgie dentreprise Du grec startegia, la stratgie est lart par lequel le gnral mne le combat.

Le penseur et thoricien militaire chinois Sun Ts fut le plus influant en matire de

stratgie. Dans son livre Art de la guerre , considr comme tant le premier ouvrage sur

la stratgie et la guerre, il donna un ensemble de rgles et conseils relatifs :

-

aux calculs prliminaires respecter par les dirigeants. lutilisation des agents secrets. stratgies offensives et laffrontement sur le terrain.

-aux

Le monde des affaires sest inspir des techniques de lcole de guerre pour les appliquer ses problmes stratgiques. ce titre il maintient les enseignements du

thoricien chinois, savoir:

La concentration des forces . La libert daction ou la capacit dagir. Lconomie des forces et lefficacit de laction.
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Au fil des annes le concept de la stratgie a t sujet moult volutions dont quatre phases sont des plus caractristiques :
il rgnait chez certaines entreprises amricaines. il utilisait des techniques coordonnes de prvision portant sur un an, saccompagnant dun partage de responsabilits.

1920

Le contrle budgtaire

1950

La politique gnrale de lcole de Harvard La planification stratgique La planification douce ou le soft management

Discipline managerielle ayant pour objet dharmoniser la politique gnrale et la stratgie. Lhorizon de prvision oscillait entre 2 et 10 ans.

1970

Elle se basait sur lanalyse stratgique des organisations et de leur environnement.

1990

Elle se basait sur un management simpliste, consistant mobiliser les ressources humaines et couter le client. Le succs nest pas conditionn par la rigueur dans le respect de la dmarche planifiante.
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2-Stratgie : dlibre ou mergente ? La ralit se trouve entre les deux : -Le dirigeant est un lment essentiel qui donne de limpulsion aux orientations mais il nest

pas le seul.
-La stratgie prend forme avec le temps : jaillissement de problmes et dopportunits inattendues face auxquels il faudrait ragir.
( Environnement interne

Stratgie dlibre

de lorganisation )

Stratgie dsire

Stratgie mergente

Stratgie ralise

( Environnement externe

stratgie non ralise

de lorganisation )
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3-Les lments ncessaires pour la dfinition dune stratgie : a-La mission : (mtier, vision ou vocation). -La rponse des questions comme : Qui sommes-nous? Quaimons-nous faire?...etc, aide la dterminer.

-La mission ne doit tre ni trop flou ni trop rigide.

b- Le choix de portefeuille dactivits : Pour ce faire , il faut apporter des rponses aux questionnements suivants : -Que va faire lorganisation de manire prcise? -Que va-t-elle produire ? -O va-t-elle couler ses produits ?

Le choix de portefeuille dactivits permet :

-La concentration des efforts dans un domaine privilgi. -Loptimisation de la rentabilit; les activits rentables compensent celles qui le sont moins.

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c-La recherche des synergies: -Leffet de complmentarit produit des rsultats plus que si les lments sont pris isolment. -elle peuvent tre cherches tous les niveaux : humain, financier, commercialetc d- Les ressources mobilises : Plusieurs questions peuvent tre poses, entre autres : -Quels personnel utiliser: qualifi, ou trs spcialis? -A quel moyen de financement faut-t-il faire recours: emprunt, autofinancement , ou augmentation de capital ?

-Quel moyen de production utiliser?

Le choix des moyens conditionne la ralisation des objectifs, et la russite de la stratgie dautant quils peuvent la favoriser ou la freiner. e- Le mode de dveloppement :

Il convient de savoir : quelle tactique utiliser ?

-Par exemple, faut-t-il renforcer sa position sur le march tout en conservant la mme ligne traditionnelle dactivits, ou bien explorer de nouveaux marchs?

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f- La fixation des priorits : Pourquoi? -Le degr dimportance des actions diffre. -une squence doit exister entre actions. les actions ne peuvent tre menes toutes la fois. Pour cela , il faut se demander : Que faire en premier lieu? Quand ? Qui sera charg de la mise en uvre ? Quels rsultats attendons-nous? g- Le mode de dveloppement doit sappuyer sur les comptences distinctives : La valorisation des atouts est un lment fort de la stratgie car : -la possession des comptences nest pas suffisant si les concurrents disposent aussi des mmes. -Par contre, disposer des atouts difficilement imitable constitue un avantage concurrentiel.
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B- La notion dobjectif: 1-Fixation des objectifs : -Lorganisation nest pas un ensemble monolithique. -Elle volue dans un environnement mouvant, lui aussi.

- Les objectifs ne sauraient le rsultat dun processus logique et rationnel.

- Ils rsultent plutt dun marchandage entre coalition et entre individus. - Les objectifs doivent tre dynamiques pour sajuster aux mutations. 2-Utilit dun objectif : -Il donne une direction suivre et renseigne sur le type daction enclencher. -Il est une source dincitation. -Il sert comme base dvaluation et de contrle. 3-Multiplicit dobjectifs : - Objectifs de court, moyen et long terme :en ngliger un induirait des consquences nfastes. Lidal : tablir un quilibre et une cohrence entre les divers objectifs.

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4-Quest ce quun bon objectif ? :

Un bon objectif doit vrifier les critres suivants : -La clart -La spcificit : viter les formulations trop gnrales. -Lquilibre entre difficult et ralisme.

-La cohrence.
-Lacceptation et la comprhension par ceux qui le mettront en uvre. -tre contrlable. C- la planification stratgique. Lexprience des firmes internationales montre que llaboration dune stratgie peut se faire par trois styles: le contrle financier, le contrle stratgique et la planification stratgique. 1-Caractristiques de la planification stratgiques :

-Cest logique reconstruite.

-Ce nest pas un lixir magique. -Cest plutt une aide, un mode de raisonnement.

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Elle fait appel deux dimensions de lorganisation: *Dimension analytique et conomique: Relative aux caractristiques objectives de lorganisation et de son environnement ( moyens, expertises spcifiques, tactiqueetc)

*Dimension politique et humaine:

Existence dacteurs objectifs individualiss et, parfois, profits contradictoires qui peuvent favoriser ou freiner la ralisation des objectifs. *catgories des processus de planification stratgique : Trois dmarches sont distingues : (haut-bas) ou descendante, (bas-haut) ou ascendante, et (haut-bas-haut). *La planification stratgique (haut-bas) : -Elle est initie au sommet et dcline progressivement aux niveaux hirarchiques infrieurs. -Elle convient aux organisations activit unique, et peut aussi convenir celles dont la diversit des mtiers nest pas importante. *La planification stratgique (bas- haut) : -Cest lagrgation des choix des niveaux hirarchiques croissants. -Elle est mieux adapte pour les organisations activits multiples.
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*La planification stratgique (haut-bas- haut) : -Cest un processus interactif faisant appel toutes les potentialits de lorganisation. - Cest une dmarche progressive et la rflexion senrichit chaque tape. - Cest une mthode dialectique contraignant chacun des acteurs justifier son analyse et ses propositions. -Elle est flexible, souple et modulable en fonction de la taille de lorganisation. 2-Le contrle stratgique : -Il reconnat quil ne sait pas et quil vaut mieux de dlguer. - Une large marge de manuvre est laisse aux oprationnels.

-Il cre un cadre densemble servant de direction, de sens ceux qui laborent les stratgies
( une mission ou un projet clairement tablisetc) .

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-Il simplique dans lvaluation du bien fond de ces mmes stratgies. -Il est de son ressort le choix dallocation de ressources entre activits. -Il recourt au systme dincitation liant la ralisation dun objectif lobtention de primes et

la progression de carrire.
Le contrle stratgique convient tout type dorganisation et ncessaire pour celles dont les activits ont nombreuses et rparties dans des secteurs diffrents, ou nayant pas un thme stratgique fdrateur.

2-Le contrle financier :

- Une dmarche similaire au contrle stratgique, la seule diffrence cest que le rsultat compte beaucoup. -Il lui est dvolu lallocation des ressources entre activits en fonction de leur attrait - Son objectif est davoir un portefeuille quilibr en termes de risque et de rentabilit. - Sa tche stratgique consiste identifier les affaires financirement intressantes et prvoir leur rendement.
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Le contrle financier est appropri pour les organisations nayant pas un thme stratgique fdrateur et o, pour des raisons defficacit, la responsabilit stratgique

est laisse aux oprationnels.

Remarque: - Les trois styles existent rarement dans la ralit , il sagit dans la plupart des fois dun amnagement entre eux, un amnagement ncessaire pour prendre la ralit des organisations la fois complexe et multiforme.

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Pourquoi faut-il planifier ?

Pour sassurer que le futur est pris en considration; Pour tre rationnel; Pour dvelopper la transparence; Pour contrler lincertitude de lenvironnement; Pour coordonner les activits.

A- Les produits du processus de la planification stratgique :

Une vision et des objectifs Un cheminement vers les buts Un programme daction

B-Lvolution de la planification stratgique :

La planification budgtaire;

La planification financire;
La planification intgre;

Le management stratgique.

La planification budgtaire

Gestion lmentaire fonde sur des budgets annuels;

Absence de la notion dobjectifs; Rflexion stratgique rserve la direction gnrale.

Systme de valeur: raliser les budgets

La planification financire:

Une prvision plus long terme;

Les questions stratgiques abordes; Moins dimplication des oprationnels; Pas dintgration de certaines fonctions.

Systme de valeur: prdire lavenir

La planification intgre :

Elle sappuie sur un plan stratgique ax sur:

- un diagnostic dtaill; - des analyses dynamiques;

- Un dveloppement externe;
- Des fonctions intgres;

Faible intgration des oprationnels

Systme de valeur: raisonner stratgiquement

Le mangement stratgique :

Ngociation des objectifs;

Plan daction ralisable court et moyen terme; Encouragement de la mise en uvre par des plan daction individuels.

Systme de valeur: crer de la valeur

La dmarche de la planification stratgique :

Lanalyse stratgique ( 2 tapes )

La formulation stratgique (4 tapes)

Lanalyse stratgique :

Lanalyse de lorganisation ou le diagnostic interne;

Lanalyse de lenvironnement ou le diagnostic externe.

La formulation de stratgie :

Analyse des avantages et inconvnients;

Fixation des objectifs organisationnels; Formulation stratgique; Mise en uvre stratgique.

Schma de la dmarche de planification stratgique:

Diagnostic interne Forces et faiblesses Diagnostic externe opportunits et menaces

Choix stratgique Fixation des objectifs organisationnels Formulation stratgique

Mise en uvre stratgique

Les outils de la stratgie;

Raymond- Alain Thitart, Jean-Marc Xuereb , Stratgies : concepts, mthodes, mise en uvre , ditions DUNOD.
Michel Marchesnay , Management stratgique , ditions de lAREG.

Ali Alaoui Mdaghri, L'art de la guerre selon le Trait de Sun Zi , article publi au site web : http://www.mjae.com/art-guerre.html
site web du ministre de la sant

A- Le concept de planification lments de dfinition: La planification sinscrit dans la gestion prospective et vise un futur meilleur : - Elle se fie aux prvisions pour apprhender lavenir. - Elle sattache grer au mieux le prsent. Peter Drucker (1909-2005) a dfini la planification en deux temps : Ce que la planification nest pas : * Elle nest pas une prvision * Elle ne conduit pas dcider pour le futur * Elle na pas pour objet llaboration dun plan Ce que la planification est : * Cest un moyen daction

* Cest un instrument de motivation * Cest un instrument de cohrence

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