Mejor A Continua

Mejoramiento Continuo
Prof.: Cristian Carvallo G.
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Objetivos particulares de este captulo

Conocer los conceptos para el mejoramiento continuo y su campo de aplicacin segn requisitos de un Sistema de Gestin de Calidad. Conocer y aplicar las 7 herramientas para el mejoramiento continuo para la implementacin de sistema de gestin de la calidad.
Thursday, June 07, 2012
Calidad de Diseo y Calidad de Fabricacin

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Previo:
En el diseo se indican las especificaciones para satisfacer las expectativas del cliente. La calidad de fabricacin indica la fidelidad con la que el producto se ajusta a las especificaciones de diseo.
Cordialmente, Dell Inc.

Estimado cliente, Como es de su conocimiento, nuestra pgina de Internet mostr el da 5 de agosto pasado un precio manifiestamente irreal y errneo para el producto Inspiron 530, en circunstancias que el precio correcto es el de $569,000, que se publicit mediante el e-mail que Dell le dirigi con fecha 5 de agosto. Por lo anterior, lamentamos informarle que su solicitud de orden de compra no ser procesada. Por este inconveniente, deseamos extenderle un descuento del 15% sobre el valor de su compra aplicable a un sistema, utilizando el siguiente cupn valido por 30 das. Este descuento se aplicar a solo un sistema en su carrito de compras: --------------------Al colocar su orden, asegrese de introducir este cdigo de cupn en el carrito para que se aplique al precio final. Confiamos en que usted seguir apreciando a Dell como una empresa seria, que ofrece los mejores productos de computacin y servicios, a precios competitivos.
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Contexto
Su filosofa se basa en el principio de que todo puede ser mejorado: Existen diversas formas:
Kaizen (M. C.). Flexibilidad. Innovacin. Benchmarking. Reingeniera.
Requiere la generacin del sentido de propiedad del proceso: dueo del proceso.
Mejoramiento Continuo (kaizen)

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Kaizen
Mejora gradual y continua en forma ordenada.

Prcticas operativas. Involucramiento total. Entrenamiento.
Es inherente a la estrategia corporativa.
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Casos
Nissan Motor Co.:

Sus directivos consideran con seriedad cualquier sugerencia que les ayude a ahorrar por lo menos 0,6 segundos en un proceso de produccin.
Dell:
Su tasa de rechazo de DD bajo 40% al disminuir en un 50% los traspasos de estas unidades
Microsoft:
Entre 1997-1998, ahorra US$40 millones, slo por estandarizar sus estructuras de informes y pasar de 1000 a 60.
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EL CICLO DE DEMING
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial Ms informacin en: http://www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_deming.html http://www.deming.org/theman/biography.html http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
El Ciclo de Deming PDCA Ciclo de solucin y control de problemas Seleccin de proceso Planear
Activar
Estandariza
Hacer
Implementa
Verificar
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P
Actuar: ejecutar y estandarizar para prevenir la recurrencia del problema o para fijar nuevas metas
A
(ACTION)
Actuar Correctivamente
Definir las metas
(PLAN)
Planear: trazar planes de accin.
Definir los mtodos que permitirn alcanzar las metas propuestas Educar y Entrenar Ejecutar la Tarea (colectar datos)
Verificar los resultados de la tarea ejecutada
C
(CHECK)
D
(DO)
Verificar: si ha originado el mejoramiento planeado.
Hacer: del plan
Implementacin
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CALIDAD TOTAL
V
POLITICA OBJETIVOS
ISO 9000
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JURAN
Joseph M. Juran, 1904-2008 Ms informacin en: http://www.juran.es/
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Analoga Financiera
Finanzas
Presupuestos Control de Costos Aumento de Utilidades
Calidad
Planificacin Control Mejoramiento Continuo (No crculos de calidad)
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I. Planificacin
Identificar clientes externos e internos* Determinar necesidades Desarrollo de caractersticas en los servicios Establecer objetivos cuantificables de calidad Desarrollar un proceso capaz de producir Probar la habilidad del proceso (Cp) * Sin clientes, no hay valor agregado, y el proceso pierde su razn de ser.
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II. Control (Aplicable a: producto, proveedor, etc.)

Seleccionar sujetos de control (Qu controlar?) Escoger las unidades de medicin Establecer mediciones Establecer estndares de desempeo Medir desempeo actual Interpretar las posibles diferencias Tomar acciones sobre la diferencia
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Rol fundamental de la alta direccin

III. Mejoramiento
Probar la necesidad del mejoramiento Identificar proyectos especficos Organizacin para guiar el proyecto Diagnosticar e identificar causas Proveer remedios y eliminar causas Probar que son efectivos bajo operacin Seguimiento : Es sostenible en el tiempo?
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Triloga de Juran
Zona Control
Prdida espordica ruidosa

Zona Mejoramiento
Nivel histrico
Prdidas
Derroche crnico silencioso
Costos Globales
Nivel mejorado
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Tiempo
Prdida espordica (Urgente)

Un problema espordico es un cambio adverso repentino en el statu quo, que requiere un remedio mediante la restauracin del mismo.
Ej. Un cliente que no ingresa, cada del sistema, ingreso errneo de datos, etc. Se aborda con CONTROL
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Prdida crnica (Importante)

Es una situacin adversa continua, que requiere remedio mediante el cambio del statu quo. Ej. Cambio de una especificacin poco realista El MC acta sobre los problemas crnicos
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Oportunidades de mejoramiento
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Las 5 S de la Calidad
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Conceptos Bsicos
SEIRI (sort): Clasificar y deshacernos de los artculos innecesarios en la oficina o rea de trabajo.
SEITON (straighten): Es el arreglo metdico de los artculos necesarios (ser fcilmente encontrados para su uso).
SEISO (shine): Limpieza completa del rea de trabajo, eliminar el polvo en mquinas, pisos y equipos SEIKETSU (standardize): Estandarizacin. Mantener y monitorear las primeras tres Ss de una manera sistemtica, aplicar controles visuales SHITSUKE (sustain) :Auto-disciplina. Es mantener nuestra rea de trabajo confortable y productiva haciendo sistemticamente SEIRI - SEITON - SEISO
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De las 5Ss a las 7Ss

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Sort (seiri) Straighten (seiton) Shine (seiso, sometimes translated as sweep or scrub) Standardize (seiketsu) Sustain (shitsuke) Safety: Reduccin de riesgos asociados a la operacin. Security: Identificar y eliminar los riesgos frente a ilcitos que pueden afectar la operacin. O desde una perspectiva ms externa a la operacin.
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Fuente: Jim Bowie http://www.asq.org/forums/sixsigma/articles/bb/the_7th_s2.html#author 30
Mejora Continua (punto 2.9; ISO9000:2000)

El objetivo de la mejora continua del SGC es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente. Acciones posibles a tomar:
Anlisis y evaluacin de la situacin existente.
Establecer objetivos para la mejora.
Bsqueda de posibles soluciones.
Evaluacin de esas soluciones y seleccin.
Implementacin de la solucin selecciona da.
Medicin, verificacin , anlisis y evaluacin de los resultados.
Formalizacin de los cambios.
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(3.2.13, ISO9000:2000)
Mejora continua
El proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora es un proceso continuo a travs de los hallazgos de la auditora, las conclusiones de la auditora, el anlisis de los datos, la revisin por la direccin u otros medios, y generalmente conduce a la accin correctiva y preventiva.
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

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8.1. Medicin, anlisis y mejora

La Organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto, asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestin de la Calidad y mejorar
continuamente la eficacia del mismo.

Demostrar la conformidad del servicio. Asegurar la conformidad del sistema de gestin de calidad; y Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
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8.5. Mejora
La Organizacin debe realizar la Mejora Continua del Sistema de Gestin de la Calidad, utilizando:
La poltica de calidad. Los objetivos de calidad. Los resultados de las auditoras. El anlisis de datos. Las acciones correctivas y preventivas. La revisin por la Direccin.
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Cunta mejora es suficiente?

La mejora continua se origina en los objetivos establecidos por la alta direccin, en los cuales se deberan dirigir abordar (como mnimo) los siguientes elementos:
la mejora de la eficiencia interna (para que la organizacin contine siendo competitiva econmicamente), las necesidades de los clientes individuales y el nivel de desempeo que normalmente espera el mercado.
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Se debe mejorar en todos los procesos?

No existe requisito de que la organizacin debera establecer objetivos para la mejora de todos sus procesos a la vez.
Por ejemplo: reducir los reclamos de los clientes, la alta direccin puede considerar que algunos procesos no contribuyen significativamente a la reduccin de los retrasos y por lo tanto es normal que la organizacin no se concentre en estas reas. PERO SI SE PUEDE
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Procesos
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Responsables
SECUENCIA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
SINTOMA - CAUSA
IDEA SUGERENCIA
EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS INICIATIVAS INDIVIDUALES
PERFIL DE PROYECTOS
EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS UNIDAD DE STAFF RESPONSABLE DEL M.C.
ENCONTRAR CAUSAS
UNIDAD DE STAFF RESPONSABLE DEL M.C. EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
CAUSA - SOLUCION
SELECCIONAR SOLUCIONES
EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA RESPONSABLE DE UNIDADES PRODUCTIVAS
IMP. PROYECTO
EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
SEGUIMIENTO
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EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
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Proyectos de Mejoramiento Continuo
Dnde nace la idea para un proyecto?Hay alguna restriccin?

No hay restriccin. Puede nacer en cualquier punto de la organizacin. Se aceptan sugerencias.
Dnde van las sugerencias?

A los que pueden evaluarlas (cualitativa y cuantitativamente). A los dueos de los procesos, mandos medios. Departamento de calidad si existiese.
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Sugerencia (idea) Proposicin Proyecto de Mejoramiento Continuo
Evaluacin de Sugerencia
No Aprobacin de Sugerencia Enviar respuesta
S Aprobar recursos
Implementar mejora
IPP
Ahorros (US$) x Probabilidad de exito (%) Costo (US$) x Horizonte(meses)
Seguimiento
Fin
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ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Fuente: Olavarra, P. El Mejoramiento Continuo 40 mejores prcticas aplicadas en las empresas y las nacionales, xitos y fracasos, Tesis MBA UTFSM, 2002.
Organizacin
Crculos de Calidad
Son grupos de personas bajo la gua de un lder natural. No estn asociados a un proyecto particular. Existen slo a nivel operativo. En Japn son una prctica comn.
Es un grupo multijerrquico. Los grupos se forman, se desarrollan y terminan con cada proyecto particular. Poseen un responsable del proyecto.
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Organizacin de Equipos de Proyectos
1 - 8 personas. Se renen peridicamente. Trabajan tiempo parcial. El equipo est formado por:
Lder el equipo del proyecto. Secretario del proyecto. Miembros del equipo del proyecto.
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Manejo de la resistencia al cambio

Reglas para introducir cambios
Propiciar la participacin. Establecer la necesidad del cambio. Dar suficiente tiempo.

Iniciar en pequeo, evitar sorpresas, elegir el ao correcto.
Mantener las propuestas en forma sencilla. Trabajar con el liderazgo reconocido de la cultura. Tratar a las personas con dignidad. Invertir los papeles. Manejar la resistencia en forma directa.
Intentar un programa de persuasin, ofrecer algo, cambiar las propuestas, cambiar el clima social, olvidarse del cambio. 43
Ejemplos de estmulos en la Organizacin

Materiales Sistema de recompensas. Remuneracin variable. Ascenso profesional sistematizado. Aumentos parciales de sueldo. Modelos de tiempo libre. Cursos de perfeccionamiento. Opciones sobre acciones. Participacin en la empresa.
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No Materiales. Elogio y reconocimiento. Derecho de cogestin y poder. Margen de actuacin en la toma de decisiones. Responsabilidad. Contactos sociales/prestigio. Actitud leal en la cooperacin. Transparencia en la carrera profesional. Cultura empresarial positiva.
EJEMPLOS
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Ejemplo de Indicadores de Mejoramiento
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Indicadores de MC en las empresas nacionales

Indicador
N sugerencias/empleado
Cormecnica
4
ESSAL S.A.
1
Divisin Andina
2
Tiempo dedicado al MC/empleado

% de personas que pertenecen a un equipo de mejoramiento Valor promedio de premios/empleado
150 minsem/empleado
70% US$60/empleado
20 minsem/empleado
16% US$20/empleado
120 minsem/empleado
100% US$0/empleado
Fuente: Olavarra, P. El Mejoramiento Continuo y las mejores prcticas aplicadas en las empresas 47 nacionales, xitos y fracasos, Tesis MBA UTFSM, 2002.
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EJERCICIO GRUPAL
PROPONGA UNA MEJORA APLICADA A:

PROCESO EN SU TRABAJO. SITUACIN PERSONAL. PROCESO UNIVERSITARIO.
ESTRUCTURE LA PROPUESTA DE LA SIGUIENTE MANERA:

SNTOMA. CAUSA. SOLUCIN. INDICADOR DE IMPACTO (Evidencia de la mejora)
Puede indicar ms de un sntoma, causa, solucin.
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LA HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD
COMBINACIN DE LAS HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

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Recepcin de aviso
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Crear O.T
SI
Trabajo interno
NO
Cotizar O.T Retirar Materiales: -Reservas -Solicitud Pedido
Cotizar Terceros: - Bases tcnicas - Invitacin
Cliente aprueba
SI
Apertura y asignacin
NO SI Se puede corregir
Ejecucin de trabajo: - Trazado - Corte
Ejecucin de trabajos: - Supervisin de Andina
Terminacin: - Pintura
Ejecucin de trabjos otros talleres: - Maq. Herramientas Cerrar O.T
DIAGRAMA DE FLUJO FLUJOGRAMA
Terminacin: - Pintura
Elaborar gua de despacho
Dar aviso a cliente
FIN
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Representacin de cmo funciona un proceso

USOS:
Capacitacin. Estandarizacin. Comprensin. Deteccin. Anlisis. Optimizacin. Base comn de conocimiento. Trabajo en equipo. Mejoramiento. Auditoras.
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Nomenclatura
Smbolo de actividad
Smbolo de decisin Smbolo de inicio o trmino Smbolo de documento Lnea de flujo Conectores
El smbolo para designar una actividad es un rectngulo. Dentro del rectngulo se escribe una breve descripcin de la actividad. El smbolo para designar un punto de decisin es un rombo, desde el cual el proceso se divide en dos o ms trayectorias. Dentro del rombo se escribe una pregunta, cuya respuesta indica el curso que toma el proceso. El smbolo para designar el comienzo o fin de un proceso es un rectngulo con vrtices redondeados. Este smbolo representa la existencia de un documento pertinente o relacionado con el proceso. Este smbolo sirve para conectar los distintos elementos de un proceso. La punta de la flecha indica la direccin del proceso. Los conectores son crculos que se usan para indicar que el diagrama contina.
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CMO LO INICIO?
Qu es lo primero que ocurre? Qu es lo siguiente que ocurre? Qu es lo ltimo que ocurre? De dnde viene la informacin? Cmo llega a m? Quin toma las decisiones (si se necesita)? Qu pasa si la decisin es S? Qu pasa si la decisin es NO? A dnde va el producto y/o servicio de esta operacin?
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... Y PARA REVISARLO

Qu se hace realmente? Por qu la actividad es necesaria? Qu otra cosa se podra o se debera hacer? Dnde se lleva a cabo? Por qu se lleva a cabo en ese lugar en particular? Cundo se hace?
Por qu se hace en ese momento en particular?

Cundo se podra o se debera hacer? Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? Quin ms podra o debera hacerlo?
Cmo se hace?
De qu otra forma se podra o se debera hacer?
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Ejemplos de diagramas de flujo

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Diagrama de Flujo Actual en la Fabricacin de Torres de Transmisin

Generacin del Proyecto
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Oficina de Ingeniera
Produccin de Torres de Transmisin
Mquina CNC 1 y 2
Operarios
Mquina CNC 3
Perforado Mquina Geka
Procesos Generadores de Chatarra
Lleva Destalonado ?
si
Fresadora
no
Lleva Destaje ?
si
Prensa Gairu
no
Lleva Doblez ?
si
Prensa Hidrulica SMG
no
Despacho en Negro
Galvanizado
Revisin y Embalaje
Despacho a Cliente
Fin
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VENTAS GENERALES
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Supervisora de Ventas
Ejecutiva de Ventas
Ejecutiva de Jefe de Ventas Telemarketing de Telemarketing Thursday, June 07, 2012
Control y Revisin
Inicio
Referidos
Recepciona Dato
Ingreso Datos clientes parciales
Particulares Telemarketing
Control y Revisin
Entrega Datos
Visita del Cliente
Visita de la Ejecutiva
Envo de Informacin por correo
Control y Revisin
Anlisis
No
Vuelve a ser contactado
Si
Control y Revisin
Contrato
Desarrollo del Curso
Ventas de Telemarketing
Fin
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Diagrama de Ishikawa (Causa - Efecto)
Tambin conocido como diagrama espina de pescado
Causas
Subcausas Subcausas Subcausas Subcausas
Causas
Subcausas Subcausas
Sntoma
Subcausas Subcausas
Brainstorming
Causas Causas
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Diagrama de Ishikawa (causa-efecto) y las 6 Ms

Mtodos de trabajo:
Estandarizacin, manejo de excepciones, definicin de las operaciones.
Mano de obra:
Conocimiento del trabajo a realizar, entrenamiento (capacitacin), habilidades, capacidad, motivacin.
Materiales:
Variabilidad, cambios, proveedores, tipos.
Maquinaria.
Capacidad, condicin de operacin, herramientas, ajustes, mantenimiento.
Medicin.
Disponibilidad, definiciones, tamao de muestra, calibracin, repetitibilidad.
Medio Ambiente:
Temperatura, comportamiento.
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APLICACIN PLANILLA EXCEL

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HOJAS DE VERIFICACIN
USOS Verificar la distribucin del proceso de produccin, registrar la ocurrencia de defectos, verificar las causas de los defectos, representar la localizacin de los defectos sobre una pieza en particular, y asegurar que se han realizado las actividades programadas de una cierta operacin.
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PRINCIPIO DE PARETO APLICACIONES

Aproximadamente el 20% de los tems contribuyen con el 80% del volumen total de ventas Prof.: Cristian Carvallo G.
EJEMPLOS
Economa: unos pocos individuos obtienen la mayora de los ingresos.

Comercial: unos pocos productos representan la mayora de las ventas. Calidad: unos pocos defectos causan la mayora de los problemas. RRHH: unos pocos trabajadores realizan la mayora de trabajo.
La minora de los clientes que representan la mayora de las ventas. La minora de productos causantes de la mayora de los costos de reelaboracin. La minora de vendedores que estn relacionados con las mayora de las quejas.
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En aeronutica
El 70% de los accidentes ocurren en el aterrizaje/despegue de una aeronave comercial, siendo que slo el 6% de tiempo de vuelo lo destinan a dicha operacin.
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Diagrama de Pareto.
Prdida de T Al cargar en lineas Peso de Pallets Manipulacin Mala estiba Exceso de carga Golpes Gra Al paletizar
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Incidencia en las Roturas

71
Consiste en detectar aquellas causas que provocan la mayor parte de los problemas y destinar los recursos a eliminarlas de raz.
72
Ejemplo en el costo del mantenimiento

Pareto Analysis
300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0
SAMPLE
Mant. Correctiva
DATA
251.189
Percent
70% 17% 8% 3% 1% 1%
Cumulative Percentage
70% 86% 94% 97% 99% 100%
Mant. Preventiva 59.563 Mant. Correctiva Emergencia 27.438 Pauta de Inspeccin 12.168 Mejoramiento 5.283 Mant. Predictiva 3.898
M an t. M C an or M re t. an ct C t. iv or Pr a re ev ct iv en a tiv Em Pa a ut er a ge de nc In ia sp ec M ci ej n or am M an ie nt t. o Pr ed ic tiv a
Samples
73
Percent
Data
Histograma
Es una grfica de distribucin de un conjunto de medidas. Despliega cuan variable es un proceso. Un histograma toma datos variables tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc. y despliega su distribucin.
Histograma para das de entrega

25 23 20 19
Frecuencia
15
14
10
5 3 0 0,5 - 6,5 6,5 - 12,5 12,5 - 18,5 18,5 - 24,5 24,5 - 30,5 30,5 - 36,5 36,5 - 42,5 42,5 - 48,5 48,5 - 54,5 54,5 - 60,5 Das 1 0 1 0 1
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Cundo y cmo se utiliza?

CUNDO? Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso. Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar. Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar. Necesitar obtener una revisin rpida de la variabilidad dentro de un proceso.
CMO? Despus de la recoleccin de datos, contar el nmero de puntos de datos (n) en su muestra. Determinar el rango R para todo el conjunto de datos al restar el valor menor de los datos del mayor.
R = mayor valor - menor valor
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Determinar el nmero de intervalos, denotados como K, utilizar esta pauta:

Puntos de datos Intervalos
30 - 50 5-7 51 - 100 6 10 101 250 7 - 12 Ms de 250 10 - 20 Esto determinar el nmero de barras que el histograma tendr a lo largo de su eje horizontal.
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Determinar la extensin del intervalo, W; W=R/K. Construir los intervalos determinando el lmite del intervalo, o los puntos finales. Construir la tabla de frecuencias basada en los valores computados. Trazar y marcar los ejes horizontal y vertical. Dibujar las barras para representar el nmero de puntos de datos en cada intervalo.
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Identificar y clasificar el patrn de variacin; desarrollar una explicacin lgica y pertinente del patrn.
Observar Simtrico, Forma de Campana (Normal) Concluir Los datos indican una distribucin normal. Se puede concluir que el proceso es estable
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Observar Diagrama (izquierda) Negativo Concluir Los datos estn hacia la izquierda de la media. La distribucin no es normal y el proceso debe ser investigado.
Observar Diagrama (derecho) Positivo

Concluir Los datos estn hacia la derecha de la media. La distribucin no es normal y el proceso debe ser investigado.
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Observar Bi-modal
Concluir Los datos pueden venir de dos procesos diferentes. Por ejemplo, es posible que datos de la operacin de da y de noche hayan sido combinados
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Caso aplicado
Intervalos (Peso) [Kg] <50
N Pacientes (Frecuencia) 0
50-55
55-60 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95
0
1 17 48 70 32 28 16 0
95-100
100-105 105-110 >110
81
3
0 0 1
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Diagramas de dispersin
Se utiliza para verificar si dos variables se encuentran relacionadas, y en que medida. Su campo de aplicacin es la verificacin de las relaciones entre una causa y un efecto. Las pautas de correlacin ms comunes son:
correlacin fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), correlacin fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), correlacin dbil positiva (Y aumenta algo con X), correlacin dbil negativa (Y disminuye algo con X), correlacin compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) correlacin nula (no hay relacin entre X e Y).
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Ventajas
Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.
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Examenes de Empleados Sin Responder 17,0 18 www.usm.cl 22 20 15 12 7 11 14 9
Alumnos Reprobados 12 10 11 7 6 10 3 8 16 11
18 16
Examenes Sin Responder V/S Reprobados
14
12
Alumnos Reprobados
10
0 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 Examenes Sin Responder
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Estratificacin
Es la separacin de datos en categoras o clases. Los datos observados en un grupo dado comparten unas caractersticas comunes que definen la categora. La Estratificacin es la base para otras herramientas, como el diagrama de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los diagramas de Dispersin. A cada grupo o categora se le denomina estrato. Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:
Personal. Materiales. Maquinaria y equipo. reas de gestin. Tiempo. Entorno. Localizacin geogrfica.
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Ventajas
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo ms habitual de presentarla.
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CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
GRFICA DE CONTROL
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Control Estadstico de la Calidad.

Un proceso est bajo control estadstico cuando slo se tienen causas aleatorias de variacin. Cuando un proceso slo tienen variaciones aleatorias, se tienen varias ventajas :
Su comportamiento es predecible (a corto plazo) Su variabilidad es menor Se eliminan los ajustes al proceso Si el proceso cumple con las especificaciones, dar un producto aceptable Etc.
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Tipos Bsicos de Grficas de Control
Tipo de Grfica
Linea Central
Lim. Inferior
Lim. Superior
_
Promedios X
_ _
X
_ _ _
D3R
_ _ _
D4R
_
Rangos R
% de no conformancia (p) # de no conformancia (c)
X - A2R
X + A2R
_
p
_
p-3
_ _
[p(1-p)/n]1/2
_ _
_ _ _
p + 3 [p(1-p)/n]1/2 c + 3 c1/2
_
c
c-3
c1/2
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Habilidad del Proceso. (Capability)

Se define : Cp : Tasa de habilidad
Cp = L.E.S. - L.E.I 6si

6si 3si
si : Desviacin estndar de los individuos. Con Cp le impongo especificaciones al proceso bajo control estadstico.
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Complementos a Cp.
Se define : Cpk
Cpk = Mn
x - L.E.I , 3s
L.E.S - x 3s
s2 Estimador de la varianza de los individuos

Cpk refleja la proximidad de la media actual del proceso, al lmite de especificacin ms cercano.
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Funcin de Prdida de Taguchi.

Bajo este concepto, cualquier desviacin con respecto al valor meta produce una prdida monetaria. Segn el concepto tradicional, las prdidas ocurren slo cuando un producto excede los lmites de especificacin. En general, se representa en su expresin cuadrtica.
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Funcin de Prdida (Monetaria)

Funcin de Prdida : L
Forma cuadrtica : L = c (X - T)2 d2 LEI

Donde :
X : Valor de la caracterstica de calidad T : Valor meta c : Prdida por una unidad producida en el lmite de especificacin d : LES - T
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LES
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Basta 99% de desempeo?

Desempeos Comparativos a Seis Sigma

Si alguien presume de 99% de desempeo (3.8 Sigma), entonces podemos esperar
20,000 artculos perdidos/hora en el correo Agua potable contaminada durante 15 minutos/da 5,000 cirugas incorrectas por semana Dos aterrizajes cortos largos por da en los mayores aeropuertos 200,000 recetas mdicas errneas cada ao
99
Pero, si demandamos 99.99966% de desempeo (6 Sigma), podemos esperar slo

Siete artculos perdidos/hora en el correo Agua potable contaminada durante un minutos/siete meses 1.7 cirugas incorrectas por semana Un aterrizajes corto largo cada cinco aos 68 recetas mdicas errneas cada ao
www.usm.cl
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ANEXOS
Ejercicio: diagrama causa-efecto

Un taller de reparacin de automviles registro las siguientes reclamaciones. selas para preparar un diagrama de causa y efecto con base en las 6M (es decir, etiquete el diagrama y coloque cada reglamentacin en la rama correspondiente).
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Cobro de ms; sus tarifas de mano de obra son demasiado altas. El mecnico dejo engrasando el asiento del conductor Deseara que se pudieran hacer citas para el servicio y reparaciones. No terminaron mi carro cuando lo prometieron. La parte que reemplazaron fallo. La refaccin no es tan buena como la parte original. No apretaron bien el tapn del aceite, esta goteando. Mi problema es sencillo y fcil de arreglar. Por qu no se hacen cargo de el ahora mismo y dejan para despus las reparaciones que llevan mas tiempo? La estimacin de su presupuesto estaba muy lejos de la realidad Traje mi automvil par un simple cambio de aceite, pero ustedes hicieron eso y tambin una afinacin completa. No creo que su computadora de diagnostico este funcionado bien. Me cobraron por un trabajo que no hicieron.
102
EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO

Un proceso de pedidos por catlogo para productos impresos personalizados se puede describir como sigue: Los pedidos se toman por telfono durante un periodo de 12 horas al da. Al final del da, el supervisor del departamento recolecta los pedidos de cada persona y verifica que no tengan errores, casi siempre a la maana siguiente. El supervisor no enva al departamento de procesamiento el lote de pedidos de cada da, sino hasta despus de las 1:00 PM. En el paso siguiente (procesamiento de datos) los pedidos se facturan por lotes de un da. Luego se imprimen y se comparan con los pedidos originales. En este punto, si el pedido es de un cliente nuevo, se enva a la persona que realiza la verificacin del cliente y abre las cuentas nuevas. Este proceso se debe llevar a cabo antes de facturar el pedido. El paso siguiente (verificacin y lectura del pedido) ocurre despus de terminar la facturacin. Los pedidos con las facturas adjuntas se entregan a una persona que verifica que se incluya toda la informacin necesaria y los corrige para determinar los tipos. Si el revisor tiene alguna duda, se revisan por computadora o llamando al cliente. Por ltimo, los pedidos completos se llevan al departamento de tipos del taller de impresin.
Elabore un diagrama de flujo. Identifique las oportunidades de mejorar la calidad del servicio en esta situacin.
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14 PRINCIPIOS DE DEMING
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3. 4.
5.
6. 7.
Constancia en mejorar los productos y servicios (competitividad, sustentabilidad y dar empleo). Filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. En lugar de la inspeccin, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. En lugar de comprar barato, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem (largo plazo, lealtad y confianza). Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.
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14 PRINCIPIOS DE DEMING
8.
9.
10. 11.
12.
13. 14.
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. Eliminar slogans vacos, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Se crea de rivalidad. La mala calidad reside en el sistema y no en las personas. Eliminar cuotas numricas y el managment por objetivos. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo (eliminar las evaluaciones o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos). Instituir un programa vigoroso de educacin Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin.
105

Mejor A Continua

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Mejoramiento Continuo

Prof.: Cristian Carvallo G.

Objetivos particulares de este captulo

Thursday, June 07, 2012

Calidad de Diseo y Calidad de Fabricacin

Cordialmente, Dell Inc.

Thursday, June 07, 2012

Thursday, June 07, 2012

Thursday, June 07, 2012

Mejoramiento Continuo (kaizen)

Mejora gradual y continua en forma ordenada.

Es inherente a la estrategia corporativa.

Nissan Motor Co.:

Prof.: Cristian Carvallo G.

Thursday, June 07, 2012

Definir las metas

Planear: trazar planes de accin.

Verificar los resultados de la tarea ejecutada

Verificar: si ha originado el mejoramiento planeado.

Hacer: del plan

Thursday, June 07, 2012

Joseph M. Juran, 1904-2008 Ms informacin en: http://www.juran.es/

II. Control (Aplicable a: producto, proveedor, etc.)

Rol fundamental de la alta direccin

Prdida espordica ruidosa

Derroche crnico silencioso

Prdida espordica (Urgente)

Prdida crnica (Importante)

Prof.: Cristian Carvallo G.

Thursday, June 07, 2012

De las 5Ss a las 7Ss

Thursday, June 07, 2012

Fuente: Jim Bowie http://www.asq.org/forums/sixsigma/articles/bb/the_7th_s2.html#author 30

Mejora Continua (punto 2.9; ISO9000:2000)

Anlisis y evaluacin de la situacin existente.

Establecer objetivos para la mejora.

Bsqueda de posibles soluciones.

Evaluacin de esas soluciones y seleccin.

Implementacin de la solucin selecciona da.

Medicin, verificacin , anlisis y evaluacin de los resultados.

Formalizacin de los cambios.

Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

8.1. Medicin, anlisis y mejora

continuamente la eficacia del mismo.

Cunta mejora es suficiente?

Se debe mejorar en todos los procesos?

SECUENCIA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS INICIATIVAS INDIVIDUALES

EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS UNIDAD DE STAFF RESPONSABLE DEL M.C.

UNIDAD DE STAFF RESPONSABLE DEL M.C. EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA RESPONSABLE DE UNIDADES PRODUCTIVAS

EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

Proyectos de Mejoramiento Continuo

Thursday, June 07, 2012

Dnde nace la idea para un proyecto?Hay alguna restriccin?

Dnde van las sugerencias?

Sugerencia (idea) Proposicin Proyecto de Mejoramiento Continuo

Thursday, June 07, 2012

No Aprobacin de Sugerencia Enviar respuesta

Ahorros (US$) x Probabilidad de exito (%) Costo (US$) x Horizonte(meses)

ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Organizacin de Equipos de Proyectos